文/科爾尼

　　這樣的故事我們并不陌生：一家公司面臨行業(yè)新秀帶來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，于是著手大刀闊斧精簡(jiǎn)其成本結(jié)構(gòu)；或是一家企業(yè)瘋狂地尋求協(xié)同效應(yīng)，并決定整合幾條業(yè)務(wù)線；再或是企業(yè)某重要部門人才持續(xù)流失，公司開(kāi)始仔細(xì)復(fù)查該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)和業(yè)務(wù)流程。

　　業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是多年來(lái)老生常談的話題，但熱議程度從未像如今這般激烈。很多公司轉(zhuǎn)型之初將提升重點(diǎn)放在某個(gè)或其他單一職能領(lǐng)域上，這樣卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。往往一開(kāi)始進(jìn)展不錯(cuò)，但這些做法會(huì)迅速喪失效力，或者產(chǎn)生預(yù)想不到的意外后果，結(jié)果得不償失。有些公司采用循序漸進(jìn)、逐漸遞增的方式——雖然有時(shí)受資源限制，必須采用這種方法——但這樣做的結(jié)果可能并不理想，比如會(huì)缺乏連貫性、造成不必要的延期或是不能解決問(wèn)題根源。還有些時(shí)候，精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略因公司執(zhí)行力低下沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　很多公司竭盡全力卻屢屢受挫，因此急于找到一種協(xié)調(diào)有序的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方法，以跟緊潮流，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司是復(fù)雜鮮活的有機(jī)體。正如豌豆般大小的腦垂體一旦失調(diào)，會(huì)影響一系列身體機(jī)能，而且器官移植需要系統(tǒng)地重新連接多條血管，公司某一領(lǐng)域的變化也會(huì)影響到周圍的“組織”，甚至?xí)�產(chǎn)生系統(tǒng)性的重大影響。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有如外科手術(shù)，必須仔細(xì)考慮不同部門的相互聯(lián)系，選擇最合適的工具和方法。

　　什么是健康的轉(zhuǎn)型方法？首先得確定戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)該目標(biāo)定義公司總體業(yè)務(wù)目標(biāo)；其次確定推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的價(jià)值之源；還得有能夠促進(jìn)公司創(chuàng)造上述價(jià)值的運(yùn)營(yíng)模式指導(dǎo)方針，從而將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織優(yōu)勢(shì)、靈活性和成本的最佳組合。

　　此間，需要讓運(yùn)營(yíng)模式的不同構(gòu)成模塊實(shí)現(xiàn)協(xié)同，包括：結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，例如組織架構(gòu)和績(jī)效管理方案；流程；技術(shù)支持，例如實(shí)施流程自動(dòng)化或挖掘并分析數(shù)據(jù)；資源配置，包括公司的自制或外購(gòu)模型，戰(zhàn)略聯(lián)盟和地理覆蓋范圍；能力和文化，包括培訓(xùn)項(xiàng)目和員工激勵(lì)機(jī)制。

　　還有一點(diǎn)需要注意，要激發(fā)員工的想象力、熱情和員工忠誠(chéng)度，將轉(zhuǎn)型的責(zé)任轉(zhuǎn)交給員工，確保公司可從當(dāng)前現(xiàn)狀轉(zhuǎn)變至未來(lái)理想狀態(tài)而且成果持久。

　　均衡轉(zhuǎn)化

　　很多公司的轉(zhuǎn)型之初就堅(jiān)決徹底地削減成本，結(jié)果變得太過(guò)精簡(jiǎn)，使公司弱小而遲鈍。誠(chéng)然，成本削減通常很有必要，但不能在何時(shí)何地都將成本削減作為轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)，否則會(huì)危害公司的競(jìng)爭(zhēng)差異化因素——例如優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或是迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力，最終危及公司營(yíng)業(yè)額。

　　在一個(gè)健康的公司，精益、強(qiáng)大和靈活這三方面應(yīng)權(quán)衡取舍，得以平衡。不僅要在全公司這一層面實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大實(shí)力、靈活性和精益性三方面的平衡，也要在事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門和職能部門層面實(shí)現(xiàn)三方面的平衡。

　　轉(zhuǎn)化過(guò)程中，采用快捷之法可能會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型范圍過(guò)窄，轉(zhuǎn)型難以生效。或更糟的是，范圍太寬泛，超出了組織范圍。如果出現(xiàn)無(wú)法正常工作的情況，那么需要進(jìn)行修正，但正如俗語(yǔ)所說(shuō)，“如果沒(méi)有徹底壞掉就不用管它”。一家大型機(jī)構(gòu)曾經(jīng)準(zhǔn)備采取二十多項(xiàng)舉措，旨在改進(jìn)公眾服務(wù)。經(jīng)過(guò)徹底檢查之后，他們最終發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)龐大的項(xiàng)目會(huì)弄巧成拙，因?yàn)檫@些舉措對(duì)內(nèi)部的干擾遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于為公眾帶來(lái)的益處。最終，他們減少了40%的舉措，以保證有所側(cè)重、富有成效。變革管理如果開(kāi)展得當(dāng)，將會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)可推廣且持久的變革能力。

　　有些時(shí)候如果注重培養(yǎng)深厚能力和市場(chǎng)響應(yīng)性，就會(huì)自然而然地產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)。這正是一家北美大型零售商的經(jīng)歷。該公司曾感覺(jué)到?jīng)]有能力更好地了解客戶，意識(shí)到獲得消費(fèi)者反饋是一項(xiàng)關(guān)鍵能力后，他們決定打造強(qiáng)大的內(nèi)部消費(fèi)者研究部門。這家公司成立了一個(gè)15人的部門，設(shè)計(jì)出一款銷售終端裝置。這樣一來(lái)銷售人員便可快速地收集消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)反饋�，F(xiàn)在這個(gè)部門已全面啟用，公司每周都能收到150,000份寶貴的消費(fèi)者反饋——每年只需花費(fèi)300萬(wàn)美元。

　　健康轉(zhuǎn)型將戰(zhàn)略視作觸發(fā)因素和切入點(diǎn)，除了戰(zhàn)略方向必須正確，更關(guān)注戰(zhàn)略的合理執(zhí)行而不是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，尤其要注重全面協(xié)同，這包括兩個(gè)維度。

　　首先，運(yùn)營(yíng)模式中的不同組成模塊要相互協(xié)同。例如，資源配置決策(諸如地理覆蓋范圍，共享服務(wù)模式和外包)不只考慮成本，還考慮例如對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的影響之類，其目的是與公司消費(fèi)者服務(wù)戰(zhàn)略保持一致。重新定義了業(yè)務(wù)流程特別是跨職能部門的流程之后，需要重新檢查治理問(wèn)題(例如決策權(quán)和效績(jī)目標(biāo))，以確保問(wèn)責(zé)機(jī)制不受影響。而且，如果為了滿足不同業(yè)務(wù)部門的需求而采用了分散的IT管理模式，那么需要設(shè)立諸如委員會(huì)之類的協(xié)調(diào)機(jī)制，以保證協(xié)調(diào)配合并合理控制支持性成本。其次，確保實(shí)現(xiàn)跨職能部門的協(xié)同，打破組織孤島現(xiàn)象。轉(zhuǎn)型項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，可以利用一些技巧，諸如跨職能部門的研討會(huì)和目標(biāo)設(shè)定來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同。之后，可以利用一些機(jī)制，比如團(tuán)隊(duì)(而不是個(gè)人)目標(biāo)制定，治理系統(tǒng)和輪崗制度，實(shí)現(xiàn)持久的協(xié)同。

　　變革管理

　　僅是提到“變革管理”這一術(shù)語(yǔ)就會(huì)讓人抱怨不迭。對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，這個(gè)詞讓人聯(lián)想到的是，為了達(dá)到預(yù)期效果而開(kāi)展不明確的新活動(dòng)和精心安排的研討會(huì)。對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，這不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)為了向雇員推銷最新一批企業(yè)舉措而談到的想法。但支持健康轉(zhuǎn)型的變革管理絕不屬于這兩種。它是一種系統(tǒng)的、有所側(cè)重的方法，通過(guò)識(shí)別并激活變革的引擎(正式的和非正式的)，從一開(kāi)始就讓員工自上而下以及自下而上地參與其中，讓員工有如感染“變革病毒”。

　　傳播。這一維度確定了變革的方向和需要。高管制定了一個(gè)明確的變革愿景和迫切的變革理由，溝通愿景、安排工作、分配資源，并審查結(jié)果。高層必須親自參與，活動(dòng)過(guò)程清晰可見(jiàn)。

　　移交。讓員工感到自己是變革流程的一部分，讓員工具有實(shí)現(xiàn)變革的責(zé)任感。這通常意味著要跳過(guò)“告知、指導(dǎo)”環(huán)節(jié)，取而代之的是讓員工盡早參與，讓他們?cè)诠ぷ魃虾颓楦猩暇�投入變革�?br />
　　一家重工企業(yè)的高管就將這一點(diǎn)付諸實(shí)踐。他們?cè)O(shè)計(jì)了新的運(yùn)營(yíng)模式，但只完成了90%，之后將任務(wù)移交給其他人，讓他們完成剩下的10%，但同時(shí)保留了一定的靈活性，讓他們可以質(zhì)疑原有的設(shè)計(jì)。

　　一家醫(yī)療保健公司的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目需要董事會(huì)成員和所有運(yùn)營(yíng)管理層的領(lǐng)導(dǎo)參與，覆蓋一萬(wàn)多人的員工網(wǎng)絡(luò)。主要業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)除了完成他們職責(zé)之外，被分配到了跨職能部門的項(xiàng)目小組。他們一共開(kāi)展了近40個(gè)自主開(kāi)展的項(xiàng)目，總部只起到領(lǐng)導(dǎo)而非推動(dòng)作用。

　　深化。深化這一維度旨在改變員工的態(tài)度和行為，而不只是他們完成具體任務(wù)的方法，這樣可以推動(dòng)員工切實(shí)、全情地投入變革。為了有效實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司需要投入大量時(shí)間和精力，了解員工承諾從何而來(lái)，以及他們需要什么才能成功。健康變革采用一系列的干預(yù)活動(dòng)——文化評(píng)估、非正式網(wǎng)絡(luò)分析和行為轉(zhuǎn)變策略以及其他方法——來(lái)管理軟性元素，確保變革可以深入進(jìn)行。大力投入深化變革的公司往往都能取得令人滿意的成果。

　　維持。最終，要將生態(tài)系統(tǒng)和監(jiān)控體系牢牢植入公司內(nèi)部，這樣變革便可生根。要將變革項(xiàng)目籌資納入常規(guī)的預(yù)算流程，實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方法，并監(jiān)測(cè)長(zhǎng)期成果。

　　如果執(zhí)行得當(dāng)，將給整個(gè)機(jī)構(gòu)帶來(lái)可推廣的變革能力，影響將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越速見(jiàn)成效的變革項(xiàng)目。

　　健康轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的事業(yè)，如果由經(jīng)驗(yàn)豐富的從業(yè)者來(lái)實(shí)施，也是可以掌控的。深入了解所處行業(yè)動(dòng)態(tài)和公司面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，則可以確保轉(zhuǎn)型覆蓋了所有方面，又不會(huì)超過(guò)所需或者超過(guò)了組織的吸收能力；準(zhǔn)確診斷并深刻了解了公司不同部門的運(yùn)作方式之后，制定出達(dá)到理想狀態(tài)的計(jì)劃；通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)成員積極參與問(wèn)題診斷、討論理想的結(jié)果和方案、理解怎么做和為什么這樣做、并落實(shí)方案，那成功果實(shí)便觸手可得了——不僅是短期成果，而是影響未來(lái)的長(zhǎng)期成果。