董事會(huì)2015年1月刊 文/本刊記者 嚴(yán)學(xué)鋒
“選拔、培養(yǎng)和保護(hù)企業(yè)家，充分發(fā)揮企業(yè)家作用。在企業(yè)改革發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)家是偶然性因素，可遇不可求。在混合所有制企業(yè)中，不能簡(jiǎn)單地用行政方式選人，而要依市場(chǎng)方式選人用人，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以企業(yè)家為核心，確立企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)決策中的核心位置，確保企業(yè)家在混合所有制企業(yè)中長(zhǎng)期穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位，而不是在行政干預(yù)下走馬燈似的換人�！痹谇安痪谩爸袊�(guó)上市公司董事會(huì)金圓桌”論壇上，中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平表示，“無(wú)論馬云、柳傳志，在公司機(jī)制的設(shè)計(jì)里面一定有一條，能保證他們這些創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家一個(gè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位，保證了他們的地位，就保證了員工、客戶的穩(wěn)定，這是連在一起的，我覺(jué)得這很重要�！�
有為才會(huì)有位。國(guó)企負(fù)責(zé)人憑借巨大的改革勇氣和創(chuàng)造性的作為，獲得了方方面面的充分認(rèn)同，才能獲得中長(zhǎng)期穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位。
員工持股“壓艙石”
在外人看來(lái)，綠地集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了天然的所有者到位，國(guó)資長(zhǎng)期為重要股東的同時(shí)，大力度推進(jìn)員工持股等措施，企業(yè)業(yè)績(jī)不俗，管理者也有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位。
1992年，上海市農(nóng)委主任科員張玉良拿著“總經(jīng)理”(后改任董事長(zhǎng)兼總裁至今)任命書(shū)和上海市劃撥的2000萬(wàn)元成立綠地集團(tuán)的前身綠地開(kāi)發(fā)總公司。1997年，綠地總公司改制，職工持股會(huì)出資3020萬(wàn)元，持股18.88%，其余股份為國(guó)資。1998年亞洲金融危機(jī)時(shí)公司很困難，當(dāng)時(shí)批文同意企業(yè)增資擴(kuò)股，由于其他股東都不愿意配股，綠地就要求員工持股。彼時(shí)，張玉良跟員工做工作，要與公司同命運(yùn)，拿不出錢(qián)的由公司財(cái)務(wù)部出面跟銀行做工作：他自己借款最多，借了300萬(wàn)元。職工持股會(huì)2003年5月持股達(dá)到高點(diǎn)，為58.77%，成為綠地的控股股東，2009年降為46.02%。員工持股中，張玉良持股并不多，他曾表示，“我現(xiàn)在大概有1000余萬(wàn)股，相當(dāng)于總股本的2%多一點(diǎn)”。
2013年，平安創(chuàng)投、鼎暉等5家戰(zhàn)略投資者聯(lián)合向綠地增資117.29億元，持股共計(jì)20.15%，上海國(guó)資委旗下國(guó)有股份降為48.45%，職工持股會(huì)持股降為29.09%。綠地形成董事會(huì)13人，其中職工持股會(huì)(共982人)推派5人，上海地產(chǎn)集團(tuán)、上海城投總公司各推派2人，中星集團(tuán)、天宸股份、平安資本各推派1人，另設(shè)獨(dú)董1人；董事長(zhǎng)張玉良由職工持股會(huì)推派，確保了獨(dú)立性，3名副董事長(zhǎng)分別由上海地產(chǎn)集團(tuán)、上海城投總公司、中星集團(tuán)推派，實(shí)現(xiàn)相對(duì)制衡。2014年1月，為規(guī)范職工持股會(huì)而設(shè)立的有限合伙企業(yè)上海格林蘭成立，其執(zhí)行事務(wù)合伙人為格林蘭投資，該公司由綠地管理層43人共同設(shè)立，受綠地管理層直接控制，其法定代表人是張玉良。
機(jī)制方面，綠地相當(dāng)市場(chǎng)化。一位上海市領(lǐng)導(dǎo)曾這樣肯定綠地：綠地的成功，在于“國(guó)有體制，市場(chǎng)機(jī)制”。綠地集團(tuán)2013年?duì)I收2521億元，凈利潤(rùn)81億，凈資產(chǎn)收益率28.18%。
張玉良表示，企業(yè)管理層及核心員工持股，使干部、員工的切身利益與企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)了緊密的捆綁，也使核心骨干人才保持了相對(duì)的穩(wěn)定性，有利于企業(yè)實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了“壓艙石”的作用�！坝捎诰G地集團(tuán)這種混合所有制的制度，使我有可能這樣在一個(gè)企業(yè)干22年，也許在國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，我早就被調(diào)走了�！�
培育職業(yè)經(jīng)理人
麥伯良至今22年的領(lǐng)導(dǎo)地位缺乏個(gè)人、員工持股支撐，尤其是，他并非創(chuàng)始人，且是CEO角色。
中集集團(tuán)1980年成立，成立之初即嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，1987年至今形成招商局、中遠(yuǎn)集團(tuán)居前兩大股東的格局。1982年，麥伯良大學(xué)畢業(yè)后被分配到中集集團(tuán)工作，歷任技術(shù)員、生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理、副總經(jīng)理。
1992年，中集集團(tuán)董事會(huì)決定提拔麥伯良擔(dān)任總經(jīng)理(后改為總裁)。是時(shí)，董事會(huì)做出決定，經(jīng)營(yíng)層應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人；為保障經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性，股東方只選任總經(jīng)理，不再派出干部，經(jīng)營(yíng)班子由總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任。這種情況下，麥伯良從招商局辭職，不再屬于任何股東方，以保持獨(dú)立身份。中集集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制很大程度上是由麥伯良開(kāi)始定位形成的。
“我在企業(yè)不能為所欲為，我是幾朝元老了。如果我干的事情董事會(huì)都不滿意，都有意見(jiàn)，他們就可以把我免掉。但是如果董事會(huì)里邊只有一、兩個(gè)成員對(duì)我個(gè)人有看法，他們想換掉我做不到。因?yàn)槲易龅氖虑槎际菍?duì)股東好，對(duì)企業(yè)好，實(shí)際的業(yè)績(jī)也擺在這里，他沒(méi)理由換掉我�！丙湶紝�(shí)際的業(yè)績(jī)也非同一般：公司現(xiàn)為世界領(lǐng)先的物流裝備和能源裝備供應(yīng)商；二十年來(lái)發(fā)展迅猛，上市的1994年?duì)I收為13億元、凈利潤(rùn)0.9億元，2013年?duì)I收同比增長(zhǎng)6.52%至578億元，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)12.44%至21.8億元。
打造市場(chǎng)化機(jī)制
除了可持續(xù)的績(jī)效，高管握著大把股權(quán)才能擁有穩(wěn)固地位？不，像王石靠的就是市場(chǎng)化的治理機(jī)制。
1984年深圳現(xiàn)代科教儀器展銷(xiāo)中心(深圳市特區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司四級(jí)公司)成立，王石任經(jīng)理。彼時(shí)，深特發(fā)要從展銷(xiāo)中心調(diào)錢(qián)，老總說(shuō)王石同意的話就升他做深特發(fā)副總，不同意就把他調(diào)走。王石表示不同意。王石最終沒(méi)被調(diào)走，不過(guò)他回憶說(shuō)，“(這件事)對(duì)我刺激特別大……你的抱負(fù)，你想做一番事業(yè)，不成，非常困難�！贝耸鲁蔀椤盎旄摹钡囊粋�(gè)誘因。1986年，深圳特區(qū)國(guó)企股份化規(guī)定發(fā)布，一時(shí)無(wú)國(guó)企響應(yīng)。王石主動(dòng)跟母公司提出要搞股份化。展銷(xiāo)中心1988年完成股份制改造，更名為萬(wàn)科，王石任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，萬(wàn)科成為國(guó)企股份制改造的領(lǐng)跑者。他放棄了分到名下的股權(quán)，此后個(gè)人持股一直不足1%。
王石遇到的另一場(chǎng)危機(jī)是1994年的“君萬(wàn)之爭(zhēng)”，他打贏了這場(chǎng)控制權(quán)之爭(zhēng)，后來(lái)感慨，“那幾日驚心動(dòng)魄的較量仍讓我深深意識(shí)到，股權(quán)分散可能帶來(lái)的危險(xiǎn)”。
2000年，王石帶領(lǐng)萬(wàn)科重新選了大股東，深特發(fā)將所持8.11%的萬(wàn)科股份轉(zhuǎn)讓給央企華潤(rùn)集團(tuán)，后者從而持股15.08%。按王石2014年的說(shuō)法，“現(xiàn)在雙方已經(jīng)完全互相信任。我們選擇了華潤(rùn)做大股東，事實(shí)證明合作相當(dāng)完美�！蓖跏瘞ьI(lǐng)下，萬(wàn)科大力健全公司治理、職業(yè)經(jīng)理人制度，成為中國(guó)公司的一面旗幟。此間，他盡力定位好自己：“董事長(zhǎng)最重要的是把握戰(zhàn)略、用人，公司出了問(wèn)題要承擔(dān)責(zé)任”。
職業(yè)經(jīng)理人靠業(yè)績(jī)立身。長(zhǎng)期以來(lái)行業(yè)龍頭的萬(wàn)科業(yè)績(jī)不錯(cuò)，2013年?duì)I業(yè)額1354.2億元、凈利潤(rùn)151.2億元，同比分別增長(zhǎng)31.3%和20.5%，凈資產(chǎn)收益率19%。王石也成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍的企業(yè)家，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、企業(yè)和股東的多贏。
可見(jiàn)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，確立符合自身需要的良好的公司治理機(jī)制，將有助于優(yōu)秀企業(yè)家脫穎而出，并最終推動(dòng)企業(yè)獲得長(zhǎng)期績(jī)效。
