文_喬基姆·施瓦茨

　　2014年10月，由《接力》雜志承辦的“平安·中國家族企業(yè)傳承獎”正式啟動，我們也在尋找全球優(yōu)秀家族企業(yè)傳承的典范和坐標。IMD-隆奧達亨杰出家族企業(yè)獎是瑞士洛桑國際管理學院從1996年開始設(shè)立一年一度的杰出家族企業(yè)獎項。此次，我們特別選取了《代代卓越——全球杰出家族企業(yè)的成長智慧》一書中杰出家族企業(yè)獎獲得者邦尼集團的案例，為中國的家族企業(yè)提供國際實踐樣本。

　　邦尼集團是位于斯堪的納維亞半島的多元媒體集團，由200余家私人公司組成，集團的所有權(quán)掌握在創(chuàng)始人的第五代至第八代直系手中，共包括73名家族成員。該集團的前身是由格哈德·邦尼于1804年在哥本哈根開設(shè)的一家圖書館，之后在家族成員的不懈努力下發(fā)展成為今天的邦尼集團。

　　前三代

　　全部股權(quán)掌控在一名繼承人手中

　　集團創(chuàng)始人格哈德·邦尼生于德國，出生時名為古德坎德。他的父親是德萊斯頓的銀行家。22歲時，他移居丹麥，從頭開始，將自己毫不起眼的小圖書館發(fā)展成為哥本哈根一家圖書出版機構(gòu)。1803年，他娶了一名丹麥女子為妻，婚后育有11個孩子。長子阿道夫分別在瑞典的哥德堡、烏普薩拉和斯德哥爾摩創(chuàng)辦了自己的書店。其兄弟大衛(wèi)·菲利克斯接管了哥德堡的書店，后又創(chuàng)辦了《少校日報》。與此同時，最小的兒子艾伯特在北歐和國外的各個出版公司中接受了多年的培訓(xùn)。

　　他于1837年在斯德哥爾摩成立了自己的出版機構(gòu)并將其命名為艾伯特·邦尼出版社，這是邦尼媒體集團的前身。公司的出版業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，尤其在19世紀中期，公司將排版和印刷業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上游整合發(fā)展。到家族第二代時，企業(yè)股權(quán)仍百分之百掌握在家族成員手中。艾伯特用公司的部分利潤投資建設(shè)印刷廠，然后又投資于瑞典的大型日報《每日新聞報》。第三代人購入《每日新聞報》更多的股份，并于20世紀20年代成為控股股東。

　　艾伯特和妻子貝蒂有三個孩子，其中只有第二個孩子是男孩，名為卡爾·奧托。依據(jù)長子繼承的傳統(tǒng)，夫妻二人將卡爾視為家族企業(yè)的下一代領(lǐng)導(dǎo)者。1900年艾伯特去世時，卡爾成為家族企業(yè)的唯一繼承者，他的姐妹伊娃·邦妮沒有繼承到任何股份。最初的三代人嚴格恪守公司的繼承策略——企業(yè)的全部股權(quán)掌控在一名繼承人手中，這名繼承人要么已經(jīng)為這一角色作好準備，要么就是從家族成員中挑選出來的。雖然格哈德希望家族企業(yè)能夠從事圖書分銷，但以艾伯特為代表的第二代選擇進入出版行業(yè)，從而奠定了家族文化的基礎(chǔ)——對文化抱有濃厚的興趣，同作者建立相互信任、相互尊重的關(guān)系。第三代的卡爾·奧托領(lǐng)導(dǎo)公司向兩個方向發(fā)展：

　　拓展商業(yè)模式，為多元化發(fā)展作準備，進軍日報和雜志領(lǐng)域。對《每日新聞報》的投資方式已由最初的少數(shù)股權(quán)發(fā)展為控制性股權(quán)。當時，《每日新聞報》已經(jīng)成為一戰(zhàn)后瑞典發(fā)行量最大的日報。

　　卡爾·奧托舉家搬至一座富麗堂皇的豪宅中，它坐落在斯德哥爾摩風景最優(yōu)美的地區(qū)。這處被稱為“馬尼爾拉低地”的住宅，很快在數(shù)代邦尼家族成員的生活中扮演了重要的角色。為了容納自己不斷豐富的藝術(shù)收藏品，卡爾·奧托還擴建了這棟住宅。他和妻子莉森在這里養(yǎng)育了自己的六個孩子，同時這里也是家族社交和商業(yè)活動場所，如款待邦尼集團的簽約作家。在宴請賓客時，邦尼家族的孩子們通常會到場，他們在耳濡目染中培養(yǎng)了求知欲，受到了文化的熏陶；漸漸的，邦尼家族的家庭生活和商業(yè)生活融為一體。

　　第四代

　　股權(quán)分配以繼承人的年齡為基準再到一人掌控

　　到第四代時，卡爾·奧托的長子托爾不僅獲得了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，還成為家族的一家之主�？�爾·奧托的女兒同家族中的女性長輩一樣，沒有資格打理生意�？�爾·奧托去世時，兩個女兒繼承了一些不動產(chǎn)，但是企業(yè)的股權(quán)歸托爾、艾克和凱杰所有，他的第四個兒子哥特在學術(shù)界發(fā)展。企業(yè)股權(quán)的分配以繼承人的年齡為基準，年長的繼承人獲得的股權(quán)略多。在前三代中，企業(yè)的股權(quán)均集中在一人手中，在第四代中，家業(yè)的傳承有了新的規(guī)則：只有在企業(yè)中工作的男性后代才有資格繼承股權(quán)。這種傳承規(guī)劃引申出的業(yè)務(wù)合作模式并不意味著人人平等，因為托爾掌握著主導(dǎo)權(quán)。艾克移居美國，凱杰接管了邦尼集團傳統(tǒng)的圖書出版業(yè)務(wù)。這一傳承方法將長子繼承和分工合作的原則融為一體。

　　第四代家族領(lǐng)導(dǎo)者尋求的是一種全新的、擴張式的商業(yè)模式——在托爾的領(lǐng)導(dǎo)下，公司于1929年收購了阿倫雜志出版公司，家族歷史上的第一次收購造就了邦尼家族發(fā)展史的里程碑。在此之前，公司都是通過內(nèi)生增長或用繼承資本逐步投資報紙行業(yè)來發(fā)展的。收購阿倫公司的行為風險巨大——超過100萬歐元的收購價格幾乎等于家族企業(yè)的總市值。這成為家族其后的收購基準——每當家族后代考慮重大投資時，總會重溫這次經(jīng)歷。

　　此時，邦尼家族的生意已涉足圖書出版、報紙和雜志編輯領(lǐng)域。然而家族的公共形象仍來源于圖書出版業(yè)務(wù)；到20世紀40年代時，圖書出版行業(yè)的虧損已超過20年，但家族從未想過放棄圖書出版業(yè)務(wù)，而是用報紙和雜志業(yè)務(wù)利潤補貼圖書出版業(yè)務(wù)。整個家族開始質(zhì)疑凱杰的領(lǐng)導(dǎo)才能。1952年，凱杰要托爾和艾克按比例購買他的股份，進而讓自己退出企業(yè)。由于原先持股不均，托爾持有的股權(quán)比例達到了54%，當時仍在美國生活的艾克則持有46%的股份。邦尼家族企業(yè)回到了主導(dǎo)權(quán)由一人掌控的階段，這種管理模式也是邦尼集團創(chuàng)辦時的基礎(chǔ)。

　　第五代前期

　　長達50年的股權(quán)協(xié)議

　　托爾有過三段婚姻，與第一任妻子格雷塔育有三子：小艾伯特、卡爾-約翰和盧卡斯。他與后兩任妻子育有三子：西蒙、卡爾-亞當和邁克。托爾的弟弟艾克僅育有一子杰拉德，使得艾克這一支家族分支的股權(quán)繼承變得簡單。但是托爾的情況就更為復(fù)雜了。在與托爾離婚時，第一任妻子格雷塔堅決捍衛(wèi)兒子的繼承權(quán)。她的三個兒子分別獲得了托爾1/3的股份，其中，長子阿貝得到了額外1%的股份，這樣他的兩個弟弟都會將他視為絕對權(quán)威。他們同父異母的三個弟弟出生時，三個哥哥每人拿出自己1%的股份分給他們。這樣，家族從第四代的兩位股東增加至第五代的七位股東，而且無論在家族分支內(nèi)部還是在各個家族分支之間，他們所持有的股份均不相同。為確保股權(quán)結(jié)構(gòu)的清晰明確，同時也對企業(yè)的發(fā)展負責，他們按照如下原則簽訂了一份長達50年的股權(quán)協(xié)議：所有家族成員要齊心協(xié)力，共同發(fā)展家族企業(yè)；如果家族成員有意出售股份，不得出售給家族成員以外的人。

　　由于第五代家族成員中的許多人更為向往家族企業(yè)之外的職業(yè)發(fā)展生涯，管理企業(yè)的重任就落到了阿貝、盧卡斯和杰拉德的身上，阿貝負責經(jīng)營報業(yè)，是第五代成員中的領(lǐng)導(dǎo)者，他樂于進取、勇于開拓，具有強健的企業(yè)家精神；盧卡斯負責管理雜志業(yè)務(wù)，杰拉德成為圖書出版業(yè)務(wù)的負責人。

　　在與堂兄弟談及這一安排時，盧卡斯說：“其實我們之間并不需要一紙合同。因為我們彼此感情深厚。我們想要團結(jié)在一起，彼此充分信任�！�

　　基于父親制定的多元化戰(zhàn)略，小艾伯特增設(shè)了晚報版的《每日新聞報》。1944年，他創(chuàng)辦了《瑞典快報》。此時，邦尼家族在瑞典的出版和編輯領(lǐng)域居于龍頭地位，公眾對此越來越擔心，認為這個家族勢力太大。阿貝對此感到不安，他認為要實現(xiàn)整個家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須實行無關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能將業(yè)務(wù)局限于瑞典的傳媒行業(yè)。20世紀50年代初，在阿貝的帶領(lǐng)下，集團開始了歷時30年之久的擴張活動。集團首先在與本公司主營業(yè)務(wù)垂直相關(guān)的上下游行業(yè)中進行投資，如造紙業(yè)。然后集團逐漸收購與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)，比如家具制造商、一次性餐具生產(chǎn)商、包裝生產(chǎn)商、工程和運輸服務(wù)提供商等。

　　家族的年輕一代談起阿貝巨大的創(chuàng)業(yè)動力時，總會提到阿貝在拉美南部的旅行。在那里，他發(fā)現(xiàn)淡水蝦養(yǎng)殖很有市場前景，于是立刻進入這一產(chǎn)業(yè)。盧卡斯說：“阿貝在經(jīng)商方面勢不可擋。但他在作投資決定之前，會與最大的股東堂兄弟杰拉德商量。一位可靠的財務(wù)總監(jiān)是公司發(fā)展的堅強后盾�！�

　　第五代后期

　　所有權(quán)和管理權(quán)的平衡

　　20世紀50年代早期，年近七十的托爾減少了自己的工作量，阿貝將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給盧卡斯和杰拉德管理。他們可以自主經(jīng)營管理報紙、雜志和圖書出版業(yè)務(wù)，阿貝僅在他們遇到困難或者需要資金時才會介入。到1957年時，阿貝將工作重心集中于集團的核心業(yè)務(wù)及多元化項目上。他旺盛的創(chuàng)業(yè)激情和活力也感染了那些被收購公司中由他指定的職業(yè)經(jīng)理人。

　　CEO的選擇和任命是家族對企業(yè)發(fā)揮影響力最為重要的工具。雖然家族企業(yè)的股東權(quán)益都集合在一個由阿貝領(lǐng)導(dǎo)的控股公司之中，但是集團并沒有制定正式的治理結(jié)構(gòu)。阿貝享有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，關(guān)鍵的決策權(quán)都掌握在他的手中。他經(jīng)常與妻子波吉巡視走訪各個公司，在許多業(yè)務(wù)決策中，妻子發(fā)揮了重要的作用。她會提出自己的意見和建議，與高管候選人及其妻子共同進餐，幫助丈夫評估候選人的能力。

　　阿貝在斯德哥爾摩南部達拉勒海岸的度假別墅宴請商業(yè)伙伴、公司員工和家族成員。按照家族傳統(tǒng)，他的孩子們也經(jīng)常參加這些聚會，與商業(yè)人士結(jié)識，并參與到大人們的商業(yè)討論中。雖然決策權(quán)掌控在阿貝手中，但在最終決策前，他會跟家族成員，尤其是家族企業(yè)的最大股東杰拉德仔細協(xié)商。杰拉德則領(lǐng)導(dǎo)集團的出版業(yè)務(wù)，代表著家族在這個行業(yè)中的利益。他和杰出的作家及藝術(shù)家保持著長期密切往來，同時擴大了家族藝術(shù)品收藏。

　　到20世紀70年代中期，新的立法要求公司董事會中必須包括員工代表，這樣一來，邦尼家族的決策流程也需改變。很快，家族制定了更為正式的決策流程，但是家族成員在董事會上的意見是統(tǒng)一的，因為他們在之前的非正式會談中會達成共識，他們常常在餐桌上邊吃邊聊、形成決議。

　　小艾伯特繼續(xù)著產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展道路，其資金來源完全依靠家族企業(yè)的盈利，這也意味著傳統(tǒng)的出版業(yè)出現(xiàn)財政困難，因為這些資金本來可用于自身的發(fā)展，但是現(xiàn)在這些錢都流入了其他產(chǎn)業(yè)。1976年，集團創(chuàng)辦了一份金融時報——《工業(yè)日報》。起初，它只是一份專業(yè)信息周報，但是由于虧損額不斷增加，集團從1980年開始將它定位成一份每周發(fā)行三期的商業(yè)報紙，之后增為一周五期，現(xiàn)在該報紙每周發(fā)行六期。集團新聞部負責人哈希·奧爾森回憶道：“1980年，我剛進入《工業(yè)日報》時，報社只有35個人。而今天，我們在歐洲各國發(fā)行9份不同的商業(yè)報刊，報社旗下?lián)碛? 200名員工。在遭遇2000年的廣告行業(yè)冰點前，我們一直都是營利能力最強的商業(yè)報紙，毛利率高達40%�！�

　　1978年，阿貝從集團執(zhí)行總經(jīng)理職位榮升為執(zhí)行董事長。雖然已71歲高齡，但是他仍然掌握大權(quán)。由于沒有合適的家庭成員接任總經(jīng)理一職，集團因此便從家族外部挑選合格人選。1989年艾伯特去世之前，集團一直聘任兩位非家族總經(jīng)理，毫無疑問，在活躍、強勢的董事長手下工作很不容易。這種時勢造就的治理結(jié)構(gòu)后來成為家族的一種新模式：董事長的職位與總經(jīng)理的職位分別由家族成員和非家族成員來擔任，這樣一來就實現(xiàn)了所有權(quán)和管理權(quán)的平衡。阿貝一直擔任董事長一職，直至1988年弟弟盧卡斯接任董事長職位，在位4年。(未完待續(xù))

　　tips：

　　獲獎理由

　　強大的家族凝聚力和家族文化觀；

　　家族身份與企業(yè)身份緊密關(guān)聯(lián)；

　　家族內(nèi)部強健的溝通文化；

　　家族與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)清晰、有效、進步與完善；

　　清晰、透明的家族所有權(quán)理念；

　　每一代成員都自愿效忠于家族企業(yè)。

　　(本文根據(jù)邦尼家族第五代、第六代、第七代成員及非家族高層管理人員的訪談而完成，由喬基姆·施瓦茨教授執(zhí)筆撰寫。)