策劃／本刊記者 李靖 鄧純雅

　　文／本刊記者 鄧純雅 朱麗 特約記者 和斌斌

　　繼承，還是“獨立”？放手，還是培養(yǎng)？

　　當父輩的榮光灑滿改革開放后的前30年，如今，家族企業(yè)的“二代”們該用怎樣的顏色畫出屬于自己的“版圖”？而“一代”又該如何面對與自己截然不同的“二代”？

　　可以說，當前中國經(jīng)濟最大的隱患，不是人民幣升值、內(nèi)需不足、生產(chǎn)過剩之類“高大上”的因素，當家族企業(yè)逐漸成為中國經(jīng)濟的主體，其傳承的成敗，就成了從企業(yè)管理到宏觀經(jīng)濟的一個要害問題，這個問題如無解，其他“高大上”都無解。

　　但俗話說，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。

　　這種現(xiàn)象在正破產(chǎn)中的海鑫鋼鐵集團案例中，體現(xiàn)得最為極致。11年來，從一個初出茅廬的青年，成長為山西首富的李兆會，有三次引起全國媒體的關(guān)注：一次是父親罹難被迫接班，一次是迎娶女星的盛大婚禮，再有就是當下的這次破產(chǎn)悲劇。

　　在惋惜曾經(jīng)的首富家族轟然倒下時，我們對家族企業(yè)的傳承這一話題有了更深的思考，并有大量的前沿管理成果可供讀者分享。因此，本期《中外管理》特別邀請了多方行家，深度解讀當前中國家族企業(yè)二代接班的現(xiàn)狀和問題，并且展示關(guān)于接班難題最前沿的管理探索。

　　在這里，您將觸摸到屬于中國家族企業(yè)的傳承之道。管理

　　(鄧純雅、李靖)

　　能賺錢的是生意，能傳承的才是事業(yè)。在事業(yè)的傳承中，有眼力的父輩，有潛力的子女，有能力的教練，一個都不能少。

　　創(chuàng)二代：不需模仿英雄，而要成為領(lǐng)袖！

　　文/楊思卓

　　二代接班難，不亞于創(chuàng)業(yè)！

　　在一般人的認識里，二代接班一定比一代創(chuàng)業(yè)容易，因為父輩已經(jīng)為他們趟出一條血路。

　　但事實并非如此。在家族企業(yè)比較成熟的美國，家族企業(yè)的平均壽命只有24年。30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，70%以上的家族企業(yè)，到了第二代或者改換門庭，或者干脆消失了。粗略估算，只有13%的家族企業(yè)能夠傳到第三代。

　　而在美國，創(chuàng)業(yè)的成功率卻是33%。相比較而言，傳承家族企業(yè)與白手起家創(chuàng)業(yè)相比較并沒有多少優(yōu)勢。

　　二代接班把家族企業(yè)做好的難度，不亞于創(chuàng)業(yè)成功。而且可能還會承受巨大的社會壓力：做好了社會也不承認，會說企業(yè)是祖輩、父輩留下的，誰接了班都能做得好，甚至“本應(yīng)”做得更好；做不好的話，人們會說敗家；如果做得不好不壞，人們則會說坐吃山空。

　　這不，2014年，山西最大的民營企業(yè)海鑫鋼鐵面臨重整困境，作為二代接班的李兆會就被當成敗家子，推到了輿論的風口浪尖上。

　　“英雄”是學(xué)不出來的

　　2003年，當時年僅22歲的李兆會，因為父親李海倉遭槍殺身亡，不得不中斷學(xué)業(yè)，從澳大利亞回國，子承父業(yè)，接管海鑫鋼鐵集團——這個幾十億資產(chǎn)的大型企業(yè)。

　　盡管坐上了董事長的位置，但當時絕大多數(shù)人認為，至少一年的時間，李兆會都會處于權(quán)力被架空的窘境。因為李兆會的“輔佐大臣”足足有10名，其中親叔叔就占了4個，而且他們都在海鑫擔任要職。其中，叔叔李天虎參與經(jīng)營企業(yè)多年，當了多年的經(jīng)理人，還掌握了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

　　但令人意外的是，短短幾個月的時間，李兆會就把叔叔李天虎趕下了臺，“發(fā)配”到基層做了一個廠長。不久，他又把副董事長辛存海調(diào)離權(quán)力核心，對海鑫高層進行“大換血”，掌握公司實權(quán)，親自駕駛這輛企業(yè)之車。

　　可惜，掌權(quán)之后，李兆會放在鋼鐵主業(yè)上的精力很少，連當?shù)氐墓賳T想見他都找不到人。于是，一些痛心海鑫鋼鐵沉淪的人對李兆會的評價是：“敗家子”。

　　如果按照六維領(lǐng)導(dǎo)力模型分析，李兆會的學(xué)習(xí)力、決斷力、影響力都不錯，教導(dǎo)力、組織力、推行力也堪造就，是一棵可栽培的好苗子。在2004年的《福布斯》排行榜中，海鑫鋼鐵從“李海倉時代”的第27位前移到第19位。

　　只是，與父親李海倉潛心做實業(yè)不同，李兆會更傾向于玩資本。有人說他的戰(zhàn)略錯了，其實未必，做實業(yè)還是玩資本，本沒對錯之分。因為做老板的本來就有兩種人：牧人和獵人。牧人就是做實業(yè)，拼的是耐力；獵人就是玩資本，拼的是眼力。李兆會進入資本市場本還是有天賦的，10年股權(quán)投資賺了42億，還算是一個贏家。因此，了解李兆會的人評價他說：這是個很有爆發(fā)力的人。

　　事實上，富二代本質(zhì)上是創(chuàng)二代。因為就算接著父輩做，也必須升級轉(zhuǎn)型，那種成功的概率也只有30%，況且二代還沒有父輩的經(jīng)驗，不亞于重新創(chuàng)業(yè)。在中國特色的環(huán)境下，一代很多的成功帶有偶然因素，而且大多數(shù)創(chuàng)一代是英雄——然而，英雄是學(xué)不出來的；對于創(chuàng)二代來說，要學(xué)的是領(lǐng)袖——那么。領(lǐng)袖怎么學(xué)來？

　　一流的傳承，必有一流的“教練”

　　一個好的運動員如果沒有好的教練，靠自學(xué)成才太慢。更甚者，只靠自己去練，大半會練廢的。

　　拿跨欄運動員出身的孫海平來說，有著1.83米的個頭，也有驚人的爆發(fā)力，再加上刻苦訓(xùn)練，立志要成為全國冠軍。但是，從1971年一直到1978年，無論他怎么刻苦訓(xùn)練，成績始終停滯不前，最好成績也就是華東地區(qū)第三名。直到退役，他才發(fā)現(xiàn)自己的訓(xùn)練方法并不科學(xué)。

　　當上跨欄教練后，孫海平經(jīng)過多年的反思和探索，終于找到了“門道”。1999年，孫海平發(fā)現(xiàn)了一個好苗子：年僅16歲的劉翔，并開始應(yīng)用科學(xué)的方法訓(xùn)練。兩年后的“九運會”上，18歲的劉翔脫穎而出，以13秒36的成績奪冠，成為新的“亞洲欄王”。

　　其實，這個成績本來可能屬于另一個人，一個同樣極有天賦的人：孫海平的大弟子陳雁浩。在1993年“七運會”后的幾年內(nèi)，“亞洲欄王”都是陳雁浩一個人“享有”，國內(nèi)男子110米欄的所有金牌也幾乎被陳雁浩壟斷。但是陳雁浩卻執(zhí)意離開孫海平。在“九運會”110米欄決賽上，陳雁浩以0.06秒的成績，輸給了師弟劉翔。

　　毫無疑問，一流的選手離開了一流的教練，其結(jié)果不是無師自通，而是無師自棄。這對于體育界陳雁浩們來說，只是個案。

　　但在商界，特別是在二代接班這個問題上，卻相當普遍。不知拜師，不肯拜師，無師可拜，三種情況都不同程度地存在。

　　商場如賽場，沒有經(jīng)過職業(yè)化訓(xùn)練，只能出草莽英雄，第一代可以這樣做，因為是初級賽場、業(yè)余比賽，甚至多是業(yè)余的對手；但第二代身處的環(huán)境變了，面對國際賽場和職業(yè)選手的時候，教練至為關(guān)鍵�？梢哉f，在二代接班這個問題上，缺的不是一流選手，而是一流教練。

　　“四維模型”影響接班成敗

　　目前，很多對家族企業(yè)傳承的研究主要著眼于兩個變量：交班和接班，而忽略了另外兩個變量：環(huán)境和教練。難怪此題無解，是把四元方程式當成二元方程式去解了。

　　北京大學(xué)匯豐商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心通過大量實踐研究發(fā)現(xiàn)：交接班成功，關(guān)乎一個四要素交集的模型：交班、接班、環(huán)境和教練(見圖1)。

　　兩個問題隨之而來：如果適應(yīng)新環(huán)境，那么如何發(fā)揮教練的作用；如果環(huán)境不變，一代的那些經(jīng)驗大半能用，但現(xiàn)在，十之七八需要升級換代，既要“繼承革命先輩的光榮傳統(tǒng)”，更要“敢叫日月?lián)Q新天”。

　　新經(jīng)濟時代，需要新領(lǐng)袖。老一代要主動退，就要科學(xué)地退，對二代扶上馬，可以送一程，但不能總不放韁繩。只是，放開韁繩又不出問題，就要找到教練承擔父輩教導(dǎo)的重擔。打個比方，創(chuàng)一代好比足球文化中的“南美模式”，在巴西“全民皆球”，天然就有足球土壤，足球榮譽是他們最高的榮耀，所以就會不斷地有足球天才涌現(xiàn)出來；創(chuàng)二代則好比“阿賈克斯模式”，荷蘭也有自己的足球文化，他們主要靠專業(yè)訓(xùn)練。阿賈克斯俱樂部就是這樣，精心挑選優(yōu)秀的選手到球隊里，通過科學(xué)的專業(yè)訓(xùn)練，然后給球員貼上個標簽。有一天，這些球員轉(zhuǎn)會出去了，轉(zhuǎn)會費非常高。通過專業(yè)化的訓(xùn)練，自然就能出來好的足球隊。

　　因為從英雄到領(lǐng)袖之間，不是一條簡單的跨越大橋，更像110米跨欄的比賽道。如何提升跨欄技術(shù)和反應(yīng)速度，要有教練來指導(dǎo)。通常，給子女找到好的教練，這件事情需要由父輩來做的。

　　比如筆者深入了解的一家陶瓷企業(yè)，也遇到了接班的難題。這個企業(yè)在創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)下，短短五年，便從行業(yè)的第12名沖到了第一的位置，之后一直作為行業(yè)領(lǐng)跑者，被譽為“中國磚王”。然而，董事長卻經(jīng)常憂心忡忡，接班人問題讓他感到十分擔心。因為兒子性格剛猛，沒有辦法讓那些創(chuàng)業(yè)高管心服口服。但是，好在他的兒子(副總裁)有培養(yǎng)潛質(zhì)，并樂于接受教練的指導(dǎo)。

　　經(jīng)過兩年多時間的培養(yǎng)，如今這位年輕的副總裁迅速成長為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，堪稱創(chuàng)二代的楷模。

　　傳承“金三角”：父輩、教練和接班人

　　回過來頭分析李兆會的案例，因為父親意外身亡，李兆會匆匆騎馬上陣，沒人“扶一把，送一程”，自己創(chuàng)了11個年頭，卻陷入海鑫重整的困境，很可惜。

　　有人會想，如果有父親在，兒子就不至于如此，因為父親可以做他的教練。這其實是一個非常大的誤區(qū)。父輩可以言傳身教，但替代不了專業(yè)教練。父子是血緣之親，這是無條件的。孟子說過“父子之間不責善。責善則離，離則不祥莫大焉�！备缸又�間以善相責，通常會造成父子間的疏遠，不如給子女創(chuàng)造好的教育環(huán)境。在孟母三遷的故事中，真正的教育者不是孟母，而是環(huán)境。

　　教練是因材施教，是有條件的。運動員和教練是什么關(guān)系？一個得是肯學(xué)的好苗子，一個得是善教的好師傅。兩個方面缺一不可。父輩與教練是什么關(guān)系？一個要信任支持，一個是專業(yè)培養(yǎng)。父輩不一定是好老師，但必須是好校長，善于整合資源。

　　劉翔的父親劉學(xué)根就是這樣。劉翔在“九運會”奪冠之后，非常得意地跟父親說：“師父找到我是他的福氣！”結(jié)果，父親扇了他一記耳光，對他說：“你只不過流了一些汗，孫教練費了多少心？”劉學(xué)根是對的：十年苦練，不如找到一個好教練。

　　但教練還需要一代的全力支持，否則即便是找到好教練，也可能功虧一簣。在創(chuàng)二代“飛人”們的成功中，既需要孫海平，也離不開劉學(xué)根。

　　在商場上，能賺錢的是生意，能傳承的才是事業(yè)。在事業(yè)的傳承中，有眼力的父輩，有潛力的子女，有能力的教練，一個都不能少。管理

　　(本文作者系北京大學(xué)匯豐商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心執(zhí)行主任)

　　創(chuàng)二代接班的藝術(shù)與技術(shù)

　　家族企業(yè)接班難的現(xiàn)實，早已殘酷地擺在人們眼前。而二代接班難題的許多答案，其實也在中國企業(yè)的探索中擺在了人們眼前，只看我們?nèi)绾伟l(fā)掘它們。

　　文/本刊記者 鄧純雅

　　看到以下幾個數(shù)字，恐怕誰都很難感到樂觀。

　　15年——國際上通常的家族企業(yè)成功傳承交接班時間。

　　5%——道瓊斯數(shù)據(jù)中，百年歷史上市公司中家族財富獲得成功繼承的比例。

　　6%——根據(jù)普華永道的最新調(diào)研，中國家族企業(yè)中擁有正式書面繼承方案者的比例。

　　以改革開放為起點，中國的家族企業(yè)剛過而立之年，而從近年來媒體報道中的“富二代”到“創(chuàng)二代”，乃至“苦二代”的說法更迭中不難看出，家族企業(yè)接班難的現(xiàn)實早已殘酷地擺在人們眼前。

　　“空降”式接班困局

　　面對家族企業(yè)海鑫鋼鐵集團的破產(chǎn)，北京理工大學(xué)中外家族企業(yè)聯(lián)合研究中心主任裴蓉頗為感概：“李兆會接班失敗的背后，是教育的誤區(qū)，我們把一直在溫室里的幼苗突然放到寒冬中，他沒有準備也沒有能力生活得很好，這種天生的脆弱讓很多二代舉步維艱�！�

　　“我認為，二代不僅缺乏自我驅(qū)動力，而且在很多二代接班失敗的背后，是因為完全缺乏對企業(yè)經(jīng)營復(fù)雜性的認識，他們作為‘空降兵’直接進入企業(yè)，接班效果當然很差。”著名管理專家王育琨，對于二代接班有著獨到的認識，他認為很多二代是在缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力的時候，被強推上一把手位置的，他們甚至面臨被某些別有用心者利用的局面，被迫最終在迷惑和悔恨中結(jié)束自己的任期。

　　可以說，大部分二代面臨著雙重困境：除了80后、90后本身的種種問題外，又面臨著中國家族企業(yè)所處獨特歷史時期的考驗。

　　三大挑戰(zhàn)影響二代接班

　　二代們面臨著哪些具體的接班難題？普華永道中國咨詢部合伙人吳福民對《中外管理》說：根據(jù)《2014年全球家族企業(yè)調(diào)研報告》國內(nèi)二代接班面臨三項重大挑戰(zhàn)。

　　第一，傳統(tǒng)行業(yè)競爭力降低帶來的挑戰(zhàn)。這使二代繼承時，不僅要重新規(guī)劃企業(yè)的市場定位，還必須改變傳統(tǒng)運營模式，運用數(shù)字化、專業(yè)化的管理來深耕市場。

　　以海鑫的破產(chǎn)為例，李兆會接班的11年間，正是鋼鐵行業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的10年，但李兆會依然把鋼鐵行業(yè)當作自己從事金融行業(yè)的跳板，不斷讓其為新業(yè)務(wù)輸血,卻對公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)少有輸血，衰落必然會發(fā)生。

　　第二，跨界顛覆對二代接班帶來的挑戰(zhàn)。在這種挑戰(zhàn)中，不是家族企業(yè)有實力就可以一勞永逸的，新技術(shù)和新商業(yè)模式的大量涌現(xiàn)，使企業(yè)和行業(yè)的交錯發(fā)展增多，最恐怖之處就是二代可能不知道自己的對手在哪里，卻必須面對競爭。

　　第三，則是全球化帶來的考驗。中國市場雖然非常重要，但從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，要利用資金、獲取先進技術(shù)，并且不斷升級自身的服務(wù)和產(chǎn)品，家族企業(yè)就必須完成最艱巨的從區(qū)域型企業(yè)向全球化企業(yè)的跨越過程，這對家族企業(yè)的文化和組織架構(gòu)沖擊不言而喻。

　　中國“創(chuàng)二代”亟需的三大能力

　　吳福民認為，就以上三個挑戰(zhàn)而言，二代被稱為“創(chuàng)二代”的確恰如其份�！芭c西方相對成熟的傳承環(huán)境比較，國內(nèi)傳承所面臨的環(huán)境更為復(fù)雜多變，挑戰(zhàn)也非常艱巨，家族企業(yè)要增強自己的管理能力和專業(yè)化的程度�！眳歉Ｃ襁M而指出，調(diào)研顯示，對于中國家族企業(yè)的二代而言，有三項最需加強的能力：自我評審和認知能力，激勵能力以及人際溝通能力。

　　具體而言，提高自我評審和認知能力的急迫性，源于二代與一般職員和經(jīng)理人相比往往具有“光環(huán)效應(yīng)”，人們會放大其優(yōu)點和缺點，但這并不利于之后的經(jīng)營和決策，只有憑借成熟的自我認知才能做出合理的判斷。以李兆會為例，過早接班讓他對自己沒有足夠的認識，輕易投入金融產(chǎn)業(yè)，缺乏資源和準備，導(dǎo)致最終的失敗。

　　激勵能力，是中國家族企業(yè)二代在管理中常常缺乏的能力，二代亟需發(fā)自內(nèi)心的去悅納他人，并推動他人的成長。王育琨認為，二代接班的最薄弱環(huán)節(jié)是，與下屬的感情不能與一代相比。與一代有時求著別人與自己合作相比，二代有天然的優(yōu)越感，認為自己無論學(xué)識和背景都優(yōu)于一般員工，希望別人奉承和贊賞，因而很難主動放下身段去欣賞他人，更不用說會用制度和薪酬主動激勵他人。這也是很多企業(yè)在二代接班后，員工干得不起勁，也不開心的主要原因。

　　與以上兩點相比，其實最難也最容易被忽視的，還是第三項能力——人際溝通能力。一代往往具有廣泛的人際關(guān)系，較強的溝通能力，而二代無論在繼承家族人際關(guān)系，還是開拓人際關(guān)系上，都顯得信心和主動性不夠。二代往往被罩在一代的光環(huán)之內(nèi)，很少主動建立自己的個人品牌，最后很難如一代一樣開拓出有自己獨特價值的關(guān)系網(wǎng)。

　　與此同時，這種溝通能力的一個特殊場景是，二代如何與企業(yè)元老和中高層管理者溝通。二代往往被當作孩子和下屬，使得這種溝通表面很和諧，其實卻毫無效率，如果二代不能積極豎立個人品牌和威信，這種溝通的成功幾率基本等于零。

　　家族傳承，真正的傳承的不是金錢，而是才華、知識、信仰、經(jīng)驗、修養(yǎng)，羅斯柴爾德家族興旺超過200年的經(jīng)驗，有力地說明了一點。因此，建立和維持一個積極健康的家族文化才是家族財富延續(xù)的基石。管理

　　根據(jù)各位專家對《中外管理》的推薦，以及本刊多年對于家族企業(yè)的觀察和了解，我們遴選和歸納出三種目前無論對中國企業(yè)還是國際企業(yè)而言，都可以稱得上家族傳承模版的典型案例，希望在“模板”歸納和案例展示的同時，尋找到家族傳承復(fù)雜現(xiàn)象背后的規(guī)律和邏輯。

　　中國家族企業(yè)接班的3大模版

　　傳承模版一：“師徒”培養(yǎng)式

　　代表人物：新希望集團 劉暢

　　曾被父親“雪藏”10年，近兩年才綻露頭角的劉暢，在2013年5月22日，不鳴則已一鳴驚人。這一天，劉永好宣布辭任新希望六合股份有限公司董事長，幾個小時后，其女劉暢接任新董事長。

　　令人意外的是，接班后的一年多時間里，劉暢每每談到“女承父業(yè)”的話題都十分抗拒。她甚至有句名言：“接班是個偽命題”。

　　作為80后，30歲出頭的她認為自己“接班”主要是為了“愛和家族”。劉暢曾謙遜地對媒體表示：“我更喜歡憑自己的能力，利用我學(xué)到的知識幫助父母，我不認為自己是唯一能擔起這個大任的人，但我絕對是最忠心、最由衷地想把這個事業(yè)做大、做好的人。我希望在我的能力范圍內(nèi)，在這個企業(yè)里守候著它�！�

　　而劉暢的接班過程是這樣的。在2002年，她開始進入父親的公司為接班做準備。2002年至2004年，劉暢擔任新希望集團乳業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理，參與創(chuàng)建了新希望集團的的乳制品產(chǎn)業(yè)鏈。2006年開始，直到接班前夕，一直擔任新希望集團房地產(chǎn)事業(yè)部副總經(jīng)理，帶領(lǐng)團隊管理新希望在上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。近年來，劉暢才漸漸從幕后從走向臺前。

　　不過接下來的安排，就非常具有“中國特色”。

　　首先，知名管理學(xué)家陳春花被任命為“聯(lián)席董事長”，由劉暢與聯(lián)席董事長共同領(lǐng)導(dǎo)董事會。據(jù)悉，陳春花被新希望上下均稱為“陳老師”，劉暢則直稱其為“老師”。作為華南理工大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)教授，陳春花可謂來頭不�。号c一般學(xué)者相比，難能可貴的是她還有著多家企業(yè)的實踐經(jīng)驗，先后在招商基金及上市公司威靈控股、華油能源、千金藥業(yè)等擔任獨立董事或非執(zhí)行董事，并已經(jīng)于2003年、2004年任過山東六和集團總裁。陳春花在一次演講中稱，在其任職期間這家公司年銷售額從28億元增長到74億元。

　　為了適應(yīng)這種全新的管理結(jié)構(gòu)，在新一屆新希望董事會10名董事中，包括4名獨立董事，2名職業(yè)經(jīng)理人，以及4名家族成員。其中，聯(lián)席董事長陳春花和總裁陶煦等均為職業(yè)經(jīng)理人。而4名獨立董事均有運營經(jīng)驗，其中3人為企業(yè)的合伙人或總裁，他們在首次董事會中就國際化業(yè)務(wù)的開發(fā)、電子商務(wù)等領(lǐng)域提供“很多建議”。

　　專家點評：

　　通過“輔政”董事長再加上強大高管團隊的鼎力支持，不得不說，劉永好為劉暢的接班打下了一個堅實的基礎(chǔ)。也就是10年前，劉暢并不想接班而選擇了創(chuàng)業(yè)，最終以失敗告終，在這個過程中，劉永好一直選擇以支持和幫助的角色出現(xiàn)，并沒有立刻反對孩子的做法。2010年前后，劉暢在海外工作中也曾經(jīng)數(shù)次受挫并十分苦悶，劉永好再次選擇了支持而非干涉，最終劉暢獲得了能力的提升并在海外業(yè)務(wù)中綻露頭角。10年來，劉永好一直讓劉暢在一個相對寬松且能獲得支持的環(huán)境中自我成長。在接班后，依然采取了這樣的做法，既給劉暢最大的自主權(quán)，也最大限度地從企業(yè)內(nèi)部給劉暢幫助和支持。

　　劉永好與劉暢的接班體現(xiàn)出一種“師徒體制”的特色。最開始，劉永好自己是老師。之后，工作和經(jīng)歷是“老師”。再之后，從企業(yè)外部聘請老師，這種模式在中國家族企業(yè)中并不少見，但像新希望這樣系統(tǒng)、長期堅持師徒制度的為數(shù)尚少。這也提醒大家，二代成功接班需要的是多種緯度的幫助和支持，給予他們合適的學(xué)習(xí)資源和成長氛圍相當重要。

　　(主點評人：北京理工大學(xué)中外家族企業(yè)聯(lián)合研究中心主任裴蓉)

　　傳承模版二：

　　“漸進”磨練式

　　代表人物：福耀玻璃 曹暉

　　與劉暢一路備受呵護，最終掌權(quán)的“公主”之路不同，70后的曹暉簡直可以說經(jīng)歷了“魔鬼訓(xùn)練”終于接班。

　　高中畢業(yè)后，曹暉沒有直接上大學(xué)，而是被父親安排到車間當一名普通工人。為了多掙一點工資，他三班倒忙得昏天黑地，一天上班的時間常常超10小時，由此落下個“曹氏葛朗臺”的雅號。

　　“與工人同吃同住，吃得了苦�！边@是曹德旺對曹暉此段經(jīng)歷的評價。就這樣，曹暉被稱為最辛苦的“富二代”，在車間一待就是六年，終于成為了車間主任。

　　可就在此時，曹暉被曹德旺調(diào)往香港，去做根本不熟悉的銷售工作。從此再次從零做起，慢慢渠道熟悉了，寶馬車和團隊都有了。就在曹暉感覺不錯的時候，曹德旺再下狠招：此時美國分公司出現(xiàn)掌控危機，曹暉臨危受命去解決。這個挑戰(zhàn)太恐怖了，讓曹暉感到自己幾乎無力回天。同時曹德旺也表示自己兒子的學(xué)歷太低，應(yīng)該好好去美國讀個碩士回來(當然必須是自費)。這幾項艱巨任務(wù)列出后，曹暉只能硬著頭皮上場。不過令曹德旺欣慰的是，曹暉不負眾望在美國獲得了碩士學(xué)位，然后創(chuàng)辦了公司，并且結(jié)婚生子，尤其是在2001年至2004年福耀對美國的反傾銷官司中，曹暉帶領(lǐng)團隊艱苦奮戰(zhàn)，展現(xiàn)出管理才華和領(lǐng)導(dǎo)力。

　　不過這些重大挑戰(zhàn)完成的背后，是父子倆差點決裂。

　　在去美國的六年時間里，曹暉曾經(jīng)在相當長一段時間里一次電話也不給父親打。但隨著時間推移，他開始理解自己苛刻要求的父親，也開始明確自己的定位。在美國11年后，2006年，應(yīng)曹德旺的強烈要求，曹暉回國擔任集團總經(jīng)理。

　　但外界沒想到的是，曹德旺的這個要求是被迫提出的。由于外聘的八任總裁都因為水土不服而離去之際，曹德旺感覺自己非常需要曹暉來獨當一面。而此時曹暉并不想回國，因為在美國的生活已經(jīng)非常安穩(wěn)和舒適，老婆和孩子也都一時不會回到國內(nèi)。

　　而父親的“光環(huán)”過于強大，國內(nèi)業(yè)務(wù)也讓曹暉感覺可以經(jīng)受更多的磨練。后來，對家族的責任感和對父親另類培養(yǎng)的感恩，曹暉放棄了美國的生活，回到國內(nèi)。他后來曾對媒體戲稱：“我回國后的日子比和尚還和尚，老婆、孩子還在美國，我一個人在國內(nèi)的大工廠里，過著辦公室、食堂、宿舍‘三點一線’的生活，只有周末才回到父母家里。”

　　不過隨后三年的業(yè)績證明了一切，福耀2009年度凈利潤逾11億元，領(lǐng)跑同行。

　　就在外界贊嘆曹德旺教子有方之際，這位商界怪才再出奇招。2010年10月，作為董事長，曹德旺捐出市值逾40億元的福耀集團股票(他所持有的大部分公司股權(quán))成立慈善基金，而身為總經(jīng)理的曹暉卻連一股公司股票也沒有，稱為了名副其實的打工者，要自己掙工資。曹德旺坦言福耀集團已經(jīng)不是傳統(tǒng)的家族企業(yè)。

　　在此基礎(chǔ)上，2011年曹德旺終于完全交班，但沒有把經(jīng)營權(quán)傳給兒子，而是傳給了以兒子為首的高管團隊。還特別對自己多年的副手白照華說：“你幫我?guī)�帶這個孩子�！倍�這個團隊正是曹德旺培養(yǎng)的。曹德旺在接班儀式上直言：“名義上是兒子接班，實際上是管理團隊接班。兒子只是團隊的一個精神領(lǐng)袖�！�

　　專家點評：

　　曹德旺的做法似乎有點另類，其實在國外這類做法更加普遍。比如，巴菲特其實也是在外歷練多年后才能接手父親的公司。之所以這樣狠心，是因為曹德旺認為：大多數(shù)二代其實沒有真正的現(xiàn)場管理能力。在曹暉剛剛接替總裁的兩年里，曹德旺承擔了大量的內(nèi)外部管理溝通的工作，特別是與一些關(guān)鍵關(guān)系和合作伙伴的溝通。這也是曹德旺本人最擔心的環(huán)節(jié)。尤其在與創(chuàng)業(yè)元老的相處中，二代顯然由于經(jīng)驗不足，不僅不能很好管理他們，還常常發(fā)生矛盾與偏差。事實上，由于還有其他子女，曹暉最終能夠接班，有點競爭上崗的意味。由于他的能力最突出，也符合曹德旺的要求，最后成為了福耀玻璃的傳承者。但毫無疑問，這種模式風險性較大，但成功后收益也最高。建議還是根據(jù)二代自身的能力和特性，來判斷是否選擇這種模式。

　　(主點評人：清華大學(xué)長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任王育琨)

　　傳承模版三：“獨立”剝離式

　　代表人物：美的集團 何劍鋒

　　與其他二代不同，何劍鋒可謂另類中的另類，不僅基本不接受采訪，連他的消息也很少為外人所知。

　　作為何享建的獨子，他似乎樂于游離在企業(yè)之外。有人曾歸納他接班之前的一系列商業(yè)活動，認為他熱衷投資。2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司，收購了易方達基金管理有限公司25%股權(quán)。一年后，又把之前掌控的一家公司更名為“廣東盈峰投資控股集團有限公司”。而此時起，他的身份從家族企業(yè)的外部創(chuàng)業(yè)者變成了更加自由的商業(yè)投資人角色。

　　此外，據(jù)美的內(nèi)部知情人士對媒體透露，美的小家電許多外協(xié)廠的背后老板是都是何劍鋒，這樣一來，他扮演了父親的分身，從外部環(huán)節(jié)保證家族財富的安全性和穩(wěn)定性。但不管如何評論，何劍鋒的選擇的確有典型性。相關(guān)調(diào)查顯示，何劍鋒這種游離于企業(yè)之外的特殊接班形式，正成為如今很多二代的選擇。他們希望通過創(chuàng)業(yè)來證明自己，同時也渴望能夠彰顯自己的個性。但不可否認，由于其家族對于企業(yè)仍然具有主要控制權(quán)，他們在此后的事業(yè)中依然會獲得家族的蔭庇和實際支持。

　　到2012年8月25日，當何享健把市值1500多億元的美的集團，交給以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人時，以大股東代表身份列席美的集團董事會的何劍峰，才引來了眾人的關(guān)注。而那時他又有了另外一個身份：佛山市順德奧健投資有限公司董事長。據(jù)接近何劍鋒的人表示，他個人本來就崇尚特立獨行的生活方式，非常喜歡有個人生活。對于這種接班模式，何劍鋒很認同，也非常支持父親的決定。

　　專家點評：

　　之前很多人評價美的集團的“接班”是去家族化，但這種看法是片面的。其實何氏家族的股份依然占據(jù)集團第一，何享建依然在幕后關(guān)注和支持美的的發(fā)展，何氏家族也依然在董事會擁有最多的話語權(quán)。只是他們選擇了更加合適的公司經(jīng)營團隊。

　　這種接班模式，就是把家族財富和公司運營進行剝離，使得家族內(nèi)部的每個人都能按照自己的意愿來生活。國外很多歷史悠久的家族企業(yè)采用了這種傳承模式。美的傳承的過程中，家電行業(yè)在發(fā)生巨變，這個時候選擇信任經(jīng)理人團隊，是何享建的一種智慧。未來，也許會有更多中國企業(yè)選擇這種的接班模式，不僅更好地保護了家族財富，也能讓接班過程變得更加純粹。管理

　　(主點評人：普華永道中國咨詢部合伙人吳福民)

　　家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀折射出來的，不僅僅是二代接班的能力與意愿的問題，

　　更多的是代際溝通與理解的心理問題。這是關(guān)系到能否“富過三代”的百年大計。

　　茅理翔：家族企業(yè)傳承的現(xiàn)實與未來

　　口述／方太集團創(chuàng)始人、家業(yè)長青學(xué)院院長 茅理翔 文／特約記者 和斌斌

　　長青的夢想與傳承的現(xiàn)實

　　在中國大陸，雖然10年前人們還不怎么提“家族企業(yè)”這個概念，每每提起，也聯(lián)系到保守、守舊。但經(jīng)過這么多年的進步，國人又重拾家族傳承的理念，越來越意識到，擁有一個百年老店是榮耀，而不是負擔。

　　但從家族傳承的現(xiàn)實來看，目前的主要問題出在兩個方面。第一，家族兩代人之間理念和意愿的分歧：究竟誰來接班，怎么接，什么時候接。第二，家族里親戚太多，介入家族企業(yè)過多而導(dǎo)致矛盾太多，人情問題難對付。

　　有的家族兒女太多，人人都想接班，矛盾頻發(fā)，眾口難調(diào)。有的家族，獨生女兒生性內(nèi)向，對家業(yè)毫無興趣，也遲遲找不到有商業(yè)頭腦的女婿，頭疼后繼無人。有的家族，父母抱怨兒子貪玩不上進，兒子卻因為父母常年累月的訓(xùn)斥讓他感到不被信任和尊重，所以破罐破摔。

　　這種種矛盾折射出的，不僅僅是能力與意愿的問題，更多的是代際溝通與理解的心理問題。這關(guān)系到能否“富過三代”的百年大計。

　　因為此問題的重大，所以我捐款2000萬元給浙江大學(xué)，希望通過3個5年的實踐，形成一個針對家族企業(yè)特殊人群的特殊教學(xué)、培訓(xùn)、咨詢、跟蹤服務(wù)體系，找到“家業(yè)長青”的答案。

　　我眼里的“二代”

　　那么，目前探索的二代傳承問題有哪些共性解決方案呢？

　　創(chuàng)一代通常出生于1950、1960年代，艱苦樸素、吃苦耐勞，有強烈的使命感，文化程度普遍偏低，看重實業(yè)。而二代普遍擁有高學(xué)歷，而且越來越多的人有海外留學(xué)經(jīng)歷，見多識廣、創(chuàng)新意識強，比較看重文化創(chuàng)意和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在90后二代身上，這一點極為突出。

　　但是，和父輩相比，二代缺少置之死地而后生的精神，以及對企業(yè)生死攸關(guān)時刻的把握和敏感，缺少面對危機時的應(yīng)變魄力和能力。尤其對倉促接班的二代來說，因為沒有經(jīng)受過挫折，而對創(chuàng)業(yè)持有想當然的懵懂和樂觀。

　　另外，看不起父輩的二代也不在少數(shù)，對有些人來說，父輩的基業(yè)是一件并不喜歡的禮物甚至負擔。

　　盡管有種種問題，以我對二代的觀察，雖然2010年以前，創(chuàng)二代被貼著“富二代”和“負二代”之類的標簽，其實這個群體有很多精英。他們與沒有受過“創(chuàng)業(yè)家教”影響的年輕人相比，更成熟，更早接觸到社會真相。他們有父母打下的基礎(chǔ)，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想更容易，也更有保障。因此，未來30年必然是創(chuàng)二代的天下，他們之中將誕生很多偉大的企業(yè)家。

　　而二代接班者在我的經(jīng)驗里，沒有留過學(xué)的人創(chuàng)業(yè)更容易成功。不是說通過留學(xué)開闊眼界沒有用，而是說長期在國內(nèi)的人更懂得國情，準備得更充分。留過學(xué)的二代中也各有不同，一類人回來以后已經(jīng)看不上舊的產(chǎn)業(yè)和模式，高不成低不就；還有另一類謙虛好學(xué)、洋為中用，對新產(chǎn)業(yè)模式和機會有更多思考，這樣的海歸容易成功。

　　二代的最大對手是沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的同輩年輕人，他們有強烈的創(chuàng)業(yè)愿望，擅長創(chuàng)新，因為沒有資源，所以也不害怕失去，敢豁出去，簡簡單單搞一個產(chǎn)品就能上馬。

　　對二代要有耐心

　　二代能否延續(xù)前輩的成功，保持基業(yè)有效傳承，需要一個宏觀完整的體系，從戰(zhàn)略眼光、經(jīng)營管理能力，到道德素養(yǎng)、健康的心理等，缺一不可。而使命感、能力、責任感、道德品質(zhì)，都是可以培養(yǎng)和磨練的，所以成功的創(chuàng)二代是一定能夠被帶出來的。

　　IBM的二代“小沃森”，年輕時是個紈绔子弟，后來的從軍經(jīng)歷讓他內(nèi)心發(fā)生了巨變，他以軍人的意志和魄力來創(chuàng)業(yè)，成了一個偉大的企業(yè)家。意大利的菲亞特，是爺爺傳給孫子。那個孩子也是一個敗家子，但后來出了一次車禍，突然醒悟開始專心事業(yè)，最終成為一代工業(yè)楷模。

　　誰能傳承家業(yè)，是需要時間來證明的，老一輩需要傳承，而新一代需要闖蕩，需要驗證，他要追求自己夢想，需要先去做自己想做的事，然后逐漸意識到自己的夢想可以和家族夢想聯(lián)系在一起。

　　5年，10年，15年，經(jīng)過嚴密持續(xù)的培養(yǎng)和言傳身教，優(yōu)秀的二代企業(yè)家是能夠產(chǎn)生的。你要相信時間和家族的影響力。如果時間不能給予你想要的結(jié)果，那就是后代的志趣不在這里，只好另謀他法。

　　方太傳承中的“口袋理論”

　　我女兒創(chuàng)業(yè)在先，她的凌克電器公司由她全權(quán)管理，我兒子沒有權(quán)利參與。同樣，方太是我和兒子一起創(chuàng)建，讓兒子交班是順理成章。他們兩人能力都很強，各做各的是最好方式。

　　中國人的傳統(tǒng)觀念是“傳男不傳女”，“傳給長子”。但時代變了，觀念也應(yīng)該有改變，應(yīng)該是誰優(yōu)秀，誰適合，就把家業(yè)傳給誰。

　　有的二代可能是家族的唯一繼承人，但不一定具備創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)或創(chuàng)業(yè)意愿，屬于被動傳承家業(yè)。與其強行把使命交給他，留下衰敗隱患，不如選擇更適合，也更愿意接班的人。

　　我有一個“口袋理論”：把最多最重要的錢放在“一個口袋”里，否則會給企業(yè)埋下“定時炸彈”，最終導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。

　　兩個子女以上的家庭，兒女能力有高低，意愿也不同，那么按照“口袋理論”，應(yīng)各自立戶互不干擾。能力不強的則不必自立門戶，原有公司里給他一定的職位或者股權(quán)，但不讓他參與決策。而對同一個“口袋”的繼承，兒子不行就培養(yǎng)孫子，沒有兒子，女兒又沒有能力繼承，那就選一個女兒喜歡也有能力的女婿，讓女婿改姓來傳承，生了孩子，必須姓你的姓——日本的松下幸之助不就是這么做的嗎？

　　1996年我和兒子一起創(chuàng)立方太�！皫�三年”過程中，我將研發(fā)權(quán)交給他，他研制出第二代抽油煙機，1998年銷量全國排名第三；然后在“看三年”過程中，我又把營銷權(quán)交給他，他把公司原有體系改成股份制，銷量做到了全國第一；“幫三年”階段，我基本上看都不看，已經(jīng)徹底放心了。

　　兒子茅忠群對方太的改革，從管理理念、制度優(yōu)化、品牌更名等各方面都很成功。我的心得是：對接班人要信任，要放手，要幫助。要全心全力的鼓勵和幫助他，讓他有試錯的機會和進步的動力。

　　“富不過三代”的最大挑戰(zhàn)

　　“人情”、“血緣”是中國人做事業(yè)繞不開的一種情結(jié)，中國人做企業(yè)難以富過三代的最大軟肋，就是讓人情和關(guān)系凌駕于制度和規(guī)則之上，凌駕于企業(yè)發(fā)展規(guī)律之上。很大程度上，家族事業(yè)的成敗都與之相關(guān)。茅家人格外齊心協(xié)力，很好地平衡了親情、人、制度和規(guī)則之間的關(guān)系。

　　當一個企業(yè)做大做強后，職業(yè)經(jīng)理人的引入是必然的，沒有任何一個企業(yè)家能夠解決和預(yù)見所有的問題和危機。經(jīng)理人能幫助企業(yè)走向更遠更高的地方。二代要信任他們，給予他們權(quán)力，但又要慎重放權(quán)。要保障職業(yè)經(jīng)理人為你所用，更要加強企業(yè)制度的保障。避免遇到職業(yè)經(jīng)理人水土不服、不起作用的情況。要平衡考量他們的專業(yè)能力和道德品質(zhì)，這不容易。要練就長期長遠看人的眼光。

　　我能給后代留下的財富，更多是創(chuàng)業(yè)精神和做大企業(yè)的夢想，而不是錢。我們方太，寧做500年，不做500強。即便有一天科技發(fā)達，人類的生活方式改變到不需要抽油煙機的程度，或者說后代中有人想做汽車，想造船，產(chǎn)業(yè)擴大或改變形態(tài)了，也一定不能丟掉方太的牌子，方太一定要成為百年品牌，一代一代傳下去。管理