一、以組織為家的誤區(qū)
當人們習慣于將組織比喻成家的時候，組織的性質也就因家本身的特點而被固定或框定。最典型的表現(xiàn)就是，組織不再是因人們的理性選擇而存在，而是因人的血親傳承本性，自然而然地產生并存在。由此，組織賴以存在的前提的合理性與合法性就成了一個不需要再思考，更不必質疑的問題。
從家的天然性出發(fā)，以家為隱喻的組織中的權利配置和權力安排也都變得既定，變得毋庸置疑。由于家的利益是完全一致的，“父母總是為子女好，子女自然要順從并孝敬父母”。由此引申出來的管理原則就是：“管理者總是為被管理者好，被管理者自然要服從并熱愛管理者�！比欢�，嚴格來說，現(xiàn)代法人組織中權利配置的前提是利益分化且獨立，因此，要在此基礎上形成組織，就必須在尊重各利益主體權利的基礎上，通過協(xié)商談判甚至競爭來界定和配置權利，建立規(guī)則體系，進而做出公共性資源使用的權力安排，以此來約束權力，保證各權利主體的利益。當家的隱喻強化了利益的一致性時，權利概念就退場了，甚至權利也變成了用以施舍的“物品”：因為在家里，所謂公共資源也就成了父母的資源，甚至連子女都成了父母的私產。從這個意義上說，資源、利益、權利和權力在家里都完全集中于家長。在這樣的前提下，像家一樣的組織里即便有規(guī)則，也只能是所謂“家規(guī)”，不過是父母或家長意志的體現(xiàn)，或是上一代家長或祖宗的“老規(guī)矩”。這些規(guī)矩是用來約束子女的，而它們實際上只能是一種體現(xiàn)權力運用的具體管理規(guī)則，不可能是體現(xiàn)權利配置和權力安排的治理規(guī)則。
由于現(xiàn)代組織中的治理權利是一種參與組織中的公共事務治理和公共利益分配的權利，是一種決定管理權力如何安排以及誰來承擔管理權力、誰來當管理者的權利。由此不難理解，以家為隱喻的組織，嚴格來說，其中并不存在治理問題，其成員也沒有治理權利。
家的隱喻為權利的剝奪和權力的壟斷提供了看似合理合法的借口，實則在給權利打造牢籠的同時為權力插上了翅膀。在以家為隱喻的組織里，沒有約束的權力必然會成為一切的核心，圍繞著權力擁有者及其意志會形成一套看不見的“規(guī)則”之網，而這張網的表面卻籠罩著所謂感情或人情的薄紗。這就是以家為隱喻的組織中普遍盛行“潛規(guī)則”的深層次原因。
在以家為隱喻的組織中，帶上感情或人情面紗的家長儼然成了“道德”的化身，他有責任去“教化”子女或下屬，讓他們認識到這種天然權力關系的合理性與合法性，并心甘情愿地融入這樣的組織中，服從這套圍繞著權力擁有者而形成的“潛規(guī)則”體系。這種以家為隱喻的“教化”往往稱為“教導組織成員學做人”，而實質卻是要求組織成員犧牲自我利益，服從權力擁有者所代表的“家”的整體利益。在異常強調“做人”的以家為隱喻的組織中，必然要求員工“去私奉公”。
“既然組織就是家，在家里還有什么公與私的界限？你為家著想，家自然會為你著想�！边@個邏輯貌似合理，其實不然。在“家”的背后永遠隱藏著一個擁有壟斷權力的家長，在他的眼里并不存在成員的權利，只有權力及其所產生權益的天然不平等；對他來說，整個家包括成員都是他的。由此，家長的自我要求和對成員的要求所遵循的邏輯永遠是不同的——成員要“化私為公”，而自己卻是“化公為私”。當然，也只有成員的“化私為公”才能支撐起家長的“化公為私”。在以家為隱喻的組織里，有意模糊公私界限，往往成了管理者“假公濟私”的借口；而要求成員無私奉獻，又常常變?yōu)楣芾碚摺盎珵樗健钡墓ぞ摺?
二、偉大管理者的誤區(qū)
在以家為隱喻的組織中，管理者自然扮演著家長的角色，尤其是最高管理者，更是成為整個組織的代表。這種家長式領導具有專權作風，并需要修飾自我形象以實施對下屬的教誨；相對應的，在家長面前，組織成員會表現(xiàn)出順從、服從、敬畏和羞愧的行為；當然，家長也會照顧與維護下屬的面子，而組織成員則應該表現(xiàn)出感恩與圖報的行為，直至從內心到行為都要將家長視為無所不能、最優(yōu)秀或最卓越的代表。這樣一來，一個偉大的、“神一樣”的管理者形象就樹立起來了。幾乎鮮有例外的是，在極度強化“組織像家一樣”的組織中，總有這樣一位或幾位充滿光環(huán)和神話色彩又無所不能的家長，在他或他們的領導下，家不僅團結一致，且無往而不勝，“家庭和諧”是常態(tài)，“家業(yè)長青”更是不在話下。
相對于全能式的家長、神話般的管理者，組織中的普通成員則像未成年的孩子一樣天真。這是一種典型的管理誤區(qū)，可以稱之為偉大管理者誤區(qū)。“偉大管理者”的塑造，一般離不開以下幾種做法。
1.權力壟斷要造就偉大的管理者，就必須高度集權。管理者的決策通常沒有一定的成規(guī)可循，他們的權力不會與下屬分享，也不輕易授權。為了實現(xiàn)權力的壟斷，不同組織的做法可能不一樣，但都是從關鍵資源和核心活動入手，通過控制關鍵資源，操縱核心活動，進而逐漸收攏權力。
2.因時因勢用人管理者塑造自己偉大形象的時機、情勢及階段不同時，就需要有不同類型的下屬，但不管在什么條件下，下屬對管理者個人的忠誠永遠是管理者選人的首要條件，他們要求下屬必須完全信任管理者的判斷，相信管理者是不會錯的。由此，管理者希望選擇那種有缺陷、易控制的個體，并形成親疏遠近、因時因勢的圈子。
3.利用信息不對稱通過與下屬保持距離，管理者保持了“老板”的尊嚴，同時他不會對下屬明確表達真實想法，不讓下屬知悉他的計劃，利用這種人為的信息不對稱，維護自己的權威形象，并保留控制權。
4.不遺余力地造勢和推廣家長式的管理者會頂著推廣組織、擴大組織影響力、有利于組織發(fā)展的美名，在一切可能的場合、一切可能的時機代表組織，展現(xiàn)其偉大。
5.排斥可能威脅到家長式管理者偉大形象的人和事管理者排斥在公開場合表現(xiàn)對下屬的高度信心，目的在于維持雙方權力的不平衡；他也排斥下屬揣摩到他的意圖，警惕下屬擁有控制權；相反，管理者會采取分化管理的策略，鼓勵下屬彼此競爭，甚至加以分化，以達到個人或團體的目標。這樣做的結果是，在組織這個“家”里，遇到任何事情，無論大小緩急，都得“家長”拿主意，因為“家長”已經成為“家”里方方面面事務上最卓越、最偉大的全才。
當然，這5種途徑和做法也因組織而異，除此之外，可能還有更多的方式。不管怎樣，在以家為隱喻的組織里，通過這種持續(xù)努力，一個“偉大管理者”自然而然被塑造了出來。一旦有了“偉大管理者”，組織就更像家一樣。以組織為家的誤區(qū)和偉大管理者的誤區(qū)是互相強化的。
三、人性化管理的誤區(qū)
今天各類組織都在大張旗鼓地宣傳“人性化管理”，但有些人性化管理經不起2個追問：為什么要實施人性化管理？為什么能實施人性化管理？即實施人性化管理的基礎是什么？
關于第一個問題，一般的回答可能是，“今天只有人性化管理才能調動員工的積極性”。[PageNext]那么，為什么要調動員工的積極性呢？回答自然是“為了組織的競爭力或組織的長遠發(fā)展”。既然如此，人性化管理的意義或價值就是獲取組織利益的手段，而如果該組織沒有建立起應有的權利保障制度和利益分享機制，卻帶有鮮明的權力和利益壟斷色彩，那么結論便不言自明：“人性化管理”只不過是權力和利益壟斷者或擁有者用以獲取其自身利益的工具或手段。
關于第二個問題，人們自然會想到，之所以能實施“人性化管理”，靠的是管理者的善意。目前流行的術語“以人為本”已經預設了一個“缺位”的主語，即“誰來以人為本？”人們早已習慣的答案是“善意的管理者”。然而，一旦組織中的權力出現(xiàn)壟斷，還能期望有“善意的管理者”和真正的“人性化管理或以人為本”嗎？在權力壟斷的組織中，越是打著“以人為本”和“人性化管理”的旗號，并喊得震天響，越是需要警惕和反思。
經不起上述2個追問的“人性化管理”應該也是一種誤區(qū)，尤其是當所謂“人性化管理”與“家的隱喻”、“偉大管理者”聯(lián)系在一起的時候，這種誤區(qū)的本質更是暴露無遺。既然如此，那么組織中難道就不存在真正意義上的“人性化”和“以人為本”嗎？
以人為本和人性化都絕不能依靠別人的施舍與同情。以人為本不應該有主語，每個人都是平等擁有自己獨立權利的主體，自然都是“本”，都有“尊嚴”，都是“人性”的彰顯。由這樣擁有獨立權利和獨立人格的主體組成的組織，應該確立起保障每個主體權利的規(guī)則體系，也就是說，組織得以成立的前提，是權利和規(guī)則體系(治理架構)而非權力和管理者(管理結構)，只有在保障權利的規(guī)則體系或治理架構下，才能更有效地設置權力制衡機制，并建立起限制權力的管理結構，進而選擇管理者來執(zhí)行或運用權力。由此所形成的自然就是以人為本的組織，而組織中的管理也當然是人性化管理；唯其如此，組織才能存在，管理才有合法性。這種組織尊重每個組織成員的權利，并維護其尊嚴，根本無需打著“以人為本”和“人性化管理”的旗號。
四、競爭的誤區(qū)
一個看似奇怪的現(xiàn)象是，在權力高度壟斷的組織中，管理者更熱衷于“競爭”。在組織中一邊講著“人性化管理”的同時，管理者卻一邊以發(fā)揮“鯰魚效應”為名在組織內部“全面引入競爭機制”。
在市場經濟條件下，競爭體現(xiàn)的是一種生產者和經營者之間的經濟關系，其前提是主體(個人和組織)的獨立性和自主性。這些主體在競爭性市場體系下受到法律的約束和保護，擁有自愿、平等、公平、誠信地競爭稀缺資源使用權的機會。然而，組織內部擁有壟斷權力的管理者眼里的競爭卻正好相反，這里所謂的競爭是建立在消解競爭主體的獨立性和權利的前提下，由管理者設置競爭規(guī)則，組織成員競爭管理者恩賜的資源和機會的組織關系。也就是說，組織內部的競爭，不過是組織成員對管理者的“恩寵”進行競爭。那些擁有壟斷權力的管理者扮演著競爭的操縱者和仲裁者的角色，而一般組織成員則成為被動的競爭卷入者。
一般來說，這種組織內部“競爭”的對象大致包括3類：①各種頭銜所代表的榮譽，如銷售之星、最美青工、勞模等，因為這表征著競爭者與權力及其擁有者的距離遠近。②一部分邊緣化或無關緊要的權力，如非主要崗位的職權等，這類競爭一方面可以起到宣傳推廣的作用，顯示“公平”；另一方面可以用來考驗成員的“忠心”程度，越是積極參與這類競爭，越是表明追隨權力及其擁有者的決心。③部分資源，通過這些資源的競爭，調動起成員的欲望和爭寵之心，更有利于管理。
這三類競爭的對象都像是組織中管理者拋出的“肉骨頭”，競爭者明知上面沒有多少肉，但聊勝于無；更重要的是，爭奪“肉骨頭”也是難得的“表忠心”的機會。由此，總是有相當多的組織成員會卷入爭奪“肉骨頭”的競爭中。組織中的權力擁有者借著這種競爭就可以發(fā)現(xiàn)誰對“肉骨頭”更有興趣，誰是所謂“鯰魚”。在管理者眼里，只有在組織各部門中引入這樣的成員，才能“激活”組織，從而帶動更多的成員圍繞權力擁有者拋出的“肉骨頭”展開所謂競爭。這樣的組織才更有“活力”，也為權力擁有者帶來了更大的利益。
這種組織內部的競爭機制，有時確實能夠滿足人們常說的“公開、公平、公正”的原則。原因很簡單，這種競爭是完全可控的，并不會威脅到壟斷的權力和既得利益；且通過這種競爭機制的設置還可以固化已有的權力和資源。然而，一旦這種競爭威脅到權力擁有者及其圈內人的利益時，作為競爭操作者的他們，就會因人、因時、因地來調整競爭規(guī)則，通過競爭規(guī)則和競爭對象的調整，將競爭導向所謂“合理”的方向。雖然調整后的規(guī)則也會“公開、透明”地公布，但規(guī)則的調整過程則常常秘而不宣。其實，若將上述組織內的競爭機制與家的隱喻聯(lián)系起來，就更容易理解這種競爭的誤區(qū)本質。這種“家”里面的競爭與市場經濟條件下的自由競爭，實在不能同日而語。
五、信任的誤區(qū)
信任是社會關系的一個重要維度，是與社會結構和文化規(guī)范緊密相關的社會現(xiàn)象。對組織和管理而言，信任是組織得以產生凝聚力和競爭力的前提。然而，當人們強調信任的重要性時，卻并沒有認真審視信任得以建立的基礎，而只是一味地突出信任的作用或“功效”，似乎一旦有了信任，什么問題都將迎刃而解。由此，信任也被罩上了一層神秘的光環(huán)，成為一劑組織有效管理的萬能靈藥。管理者大談信任，并要求組織成員信任管理者、信任組織，同時又要求組織成員值得被信任；與此同時，組織成員也熱衷于談信任，并要求管理者信任下屬、組織信任員工。當人們熱情贊美信任的時候，有否反思，人們到底是在什么意義上“說信任”和“行信任”呢？
當人們在組織情境中談論信任的時候，往往意指人際交往中個人的誠信品德，即將信任的基礎建立在個人的品德之上。這正是為什么時下人們在反思“信任缺失”時，不自覺地會將“信任缺失”與“誠信缺失”等同的原因。按照這個邏輯，自然派生出2個問題：①品德很難找到統(tǒng)一的尺度來衡量，常常帶有很強的局域性，一個特定群體看重的德行并不一定為另外的群體所看重，甚至某個人或管理者所看重的德行也不一定為他人或其他管理者所認同。據此，以品德作為信任的基礎勢必導致信任的群體化或圈子化傾向，即特定群體或圈子內的人相互認同和信任，對群體或圈子外的人則極度不信任，這就會讓超越群體或圈子的更大范圍的信任關系難以建立起來。②品德識別需要時間的投入，這也許就是俗語“日久見人心”的意義所在。據此，以品德為基礎的信任需要長期交往關系才能建立起來，而且往往還要以復雜的人與人之間的“抵押”或“擔�！标P系作為保證，這同樣會造成信任的群體化或圈子化的傾向。這種信任只有在特定群體或圈子里才有機會維持長期關系并進行長期觀察，只有在群體或圈子里才會形成交叉“擔�！保拍茏屝湃侮P系得以維持。
由此不難理解，當信任的基礎建立在個人誠信品德之上的時候，實際上是一種來自血親的泛家族化信任。當人們熱衷于為信任披上神秘面紗的時候，自然而然地將組織美化成家庭。以此為基礎，信任自然而然演化成了“忠誠”，或者說，作為信任基礎的誠信品德，自然就轉換成了“忠誠”這一所謂更具體的“品德”表現(xiàn)；那些像家庭成員一樣的組織成員，自然要忠誠于像家庭一樣的組織，更要忠誠于像家長一樣的管理者。[PageNext]也難怪大量的暢銷書強調“忠誠是員工的職業(yè)靈魂，老板的信任只會源于員工的忠誠”、“忠誠最能贏得老板的信任”、“忠誠是贏得領導信任的前提”。那些給信任披上炫麗外衣的組織和管理者，無一例外地隱含了這樣的前提假定；且這樣的組織和管理者還毫不猶豫地拒斥建立在利益分享基礎上的非人格化信任，斥責那些完全功利化，無法長久的信任。在他們看來，只有關系導向的信任才是真正的信任。
在現(xiàn)代商業(yè)文明和市場經濟條件下，真正能可持續(xù)存在的信任，是超越特定圈子，讓第三方受益的非人格化普遍信任。只有當非人格化普遍信任機制建立起來之后，組織和市場乃至社會才有可能有效擴展其秩序，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這種信任的基礎并不訴諸個人的德行，也不訴諸人與人之間由血緣、地緣、學緣、事緣等建立起來的熟人或親密關系，而是建立在非人格化規(guī)則、社會規(guī)范和制度基礎上，實現(xiàn)利益的合理分享。更具體地說，在社會中，人們之所以相互信任，尤其是陌生人之間之所以能互相信任，正是因為法律規(guī)則對守信行為進行了保護，對失信行為進行了懲罰。正因為如此，專業(yè)資格、中介機構應運而生。律師、銀行、會計、證券交易所都是負責“信用生產”的典型行業(yè)。在組織中，這種信任的基礎就是那些保障利益相關者權利的治理架構。對企業(yè)而言，這就是現(xiàn)代企業(yè)制度的真諦所在，它建立起一種超越熟人關系的利益相關者之間的權利保障和利益分享機制，組織成員由于信任這一套制度安排或治理架構，而信任組織并相互信任�？傊F(xiàn)代商業(yè)文明和市場經濟條件下的信任，無論是在組織內部還是市場與社會之中，都首先應該是這種非人格化的、普遍的、規(guī)則導向的信任，而不是人格化的、局域的、關系導向的信任。只有建立起規(guī)則導向的信任，現(xiàn)代組織和社會中的自生自發(fā)的秩序才能得以建立并持續(xù)擴展。
由于理性的有限性，任何規(guī)則都是不完全的，辨別、監(jiān)督和懲罰違背規(guī)則的行為也會有很高的成本，因此，單憑社會法律制度和組織治理架構，不易建立有效的信任基礎，這時就需要“共同愿景”或“共享價值觀”以及由此形成的特定社會文化和組織文化加以補充。必須強調的是，基于愿景或文化的信任，只能是制度信任的補充，盡管這種補充并非可有可無，但必須明確社會法律制度和組織治理架構作為一套規(guī)則體系才是基礎或根本，而文化則是這個基礎之上的重要組成部分。正是愿景或價值觀與規(guī)則體系的有機結合，才構建了現(xiàn)代組織和社會中的信任機制。從另一方面而言，基于愿景或價值觀的信任，與基于關系的信任是完全不同的，愿景或價值觀并不預設特定的群體或圈子，它是開放的。這也許能夠很好地解釋那些強化家庭控制的企業(yè)大講“愿景”時所產生的“悖論”窘境。
六、社會資本的誤區(qū)
社會資本是從新經濟社會學演化而來的一個非常有影響的理論概念，由BOURDIEU首次提出，他為社會資本是社會個體所具有的一種特性，人們可以通過有意的行動獲得社會資本，并將其轉化為傳統(tǒng)意義上的經濟利益。然而，在實現(xiàn)中，這一轉化能力取決于該個體所承擔的社會責任以及能獲得的社會關系和社會網絡。社會資本概念進入我國之后，備受推崇，尤其是以關系為基礎、信任為核心的社會資本，儼然成了針對中國文化情境量身定做的概念。
將“關系”一詞中文語境化后，社會資本幾乎等于關系資本，于是人們便理直氣壯地宣揚和強調各類管理者和組織都離不開社會資本。對管理者而言，社會資本甚至比其擁有的人力資本更重要；對組織也一樣，社會資本比金融資本、人力資本都重要，有了此類基于人際關系的社會資本，就可以有金融資本。若不及時破除，那些關系導向的信任、圈子文化、排他性利益壟斷等侵蝕商業(yè)文明、市場經濟和現(xiàn)代組織的不良行為就會大行其道。
要破除社會資本的誤區(qū)其實并不困難，只需要深入分析“關系”的內涵，進而區(qū)分出不同類型的關系及其相互作用即可。英文語境中的關系(relationship)并不能直接對應于中文語境中的“關系”(guanxi)。在中文語境中，關系(guanxi)是一種更加狹義的特殊關系(relationship)。它既可以基于一些原始的特征，如血親、地緣、，也可以基于諸如校友、戰(zhàn)友、同事、共同經歷、具有共同業(yè)務等的特征，是一種以互惠互利為中心的人際關系。以這種關系為基礎所構成的組織和社會，就有了費孝通所說的“差序格局”的特征，也就是通常所說的圈內人與圈外人的區(qū)別。然而，在英文語境中的“關系”則是指各種具有獨立理性的個體如何與另一個或多個同樣具有獨立理性個體的交往，不強調雙方的特殊關系基礎，既可以指正式的關系，如契約關系，也可以指非正式關系，如長期交往所形成的對偶互動。最初社會資本概念的提出，意在用非正式關系來彌補正式契約關系的不足，但后來演化出的“混合治理”概念卻往往體現(xiàn)了以信任為基礎的社會資本。“混合治理”既不是那種一次性的正式市場交易的短期契約關系，也不完全是組織內部正式的層級關系或長期契約關系，甚至也不完全是人與人或組織與組織之間的非正式關系，而是這三重關系的混合產物，如戰(zhàn)略聯(lián)盟、長期合作伙伴關系等。
基于此，構成社會資本的關系至少包括了2種關系：正式的契約關系(包括一次性市場交易契約和長期的組織內或組織間契約)和非正式的人際關系。在這2種關系中，正式的契約關系是基礎，非正式的人際關系則要建立在正式的契約關系之上并服從正式的契約關系。如無論是戰(zhàn)略聯(lián)盟還是長期供貨的供應商伙伴關系，都應首先建立在正式的契約關系之上，然后在長期交往中才派生出特定的非正式關系，并成為正式契約關系的輔助。這2種關系的社會資本之所以能夠建立起來，關鍵還在于正式的法律制度對正式契約關系的保障。只有建立起完善的法律制度，并在此基礎上形成正式契約關系，才有可能發(fā)展出有保障的、穩(wěn)定的、長期合作關系。這也是為什么經濟社會學家并沒有否定契約經濟學家所強調的契約關系的重要性，而只是用社會關系來補充契約關系的原因。實際上，如果沒有契約關系的基礎作用，單憑社會關系來維系復雜的組織內外部交易活動，不僅不會節(jié)約交易費用，反而會增加更多的不確定性，且會增加壟斷共謀的可能性，進而增加了整個市場和社會的負外部性，最終導致組織和社會的巨大損失。
另外，支撐社會資本的信任可以分為以個體之間的信息、情感、共同信仰為基礎的個人之間的關系信任以及以顯性或隱性的契約、規(guī)則等為基礎的制度信任�；谄毡樾缘囊�，社會資本首先強調的是制度信任，其次才是關系信任。也就是說，社會資本并非簡單的關系信任，而是以制度信任為主，關系信任為輔的體系。只有二者主次分明、相輔相成所形成的才是優(yōu)質的社會資本，才能給組織和社會帶來持續(xù)增值的可能性。
然而，在社會資本的誤區(qū)中，“關系”的概念被偷換，去掉了其中所應有的正式契約關系和制度信任這一基礎，完全將其置于非正式的社會關系甚至人脈關系之上，只強調關系導向的信任。這樣的社會資本，在短期內對某個特定的組織和個人可能是有價值的，但對于市場和社會而言，則具有很大的負外部性，它很可能通過圈內關系來破壞正式的制度規(guī)則，產生共謀和資源壟斷。從長遠來看，一個沒有堅實法律制度基礎的市場和社會，是無法為組織和個人提供可持續(xù)的保護，最終也必將損害擁有這種社會資本的組織和個人的長遠利益。由此，這種完全依賴于人脈、以關系導向信任為基礎的社會資本，是一種劣質的社會資本。社會資本的誤區(qū)，正是將這種劣質社會資本貼上了華麗的標簽，這不僅會從根本上動搖各類組織可持續(xù)發(fā)展的根基，也會損害市場和社會的長遠利益。[PageNext]
七、創(chuàng)新的誤區(qū)
“創(chuàng)新”這個詞成為今天使用頻率很高的日常用語，幾乎變成了陳詞濫調。然而，如果細究管理者們打著創(chuàng)新的旗號所做的事情，時下流行的各種創(chuàng)新背后的誤區(qū)本質便昭然若揭了。
目前，各類組織中的管理者們所熱衷的創(chuàng)新，無外乎這樣幾種表現(xiàn)形式。
1.創(chuàng)新的說法也可以說是一種創(chuàng)新的包裝。將陳舊的東西用各類時髦的語言，漂亮的形式來包裝，變成“新瓶裝舊酒”式的創(chuàng)新。這類創(chuàng)新，既可以體現(xiàn)在技術方面，如完全借用別人的技術，甚至是別人早已淘汰的技術，換個名稱和說法，用新的理論術語再解釋一番，便成了技術創(chuàng)新；也可以體現(xiàn)在制度和管理方面，如明明是將別人的制度照搬過來，卻又要換個名稱，還煞有介事地說體現(xiàn)“本土特色”。
2.管理者的新思路將創(chuàng)新僅僅看做是管理者的新思路、新點子。管理者只要想過說過，將意圖表達出來，宣傳出去，形成影響力或轟動效應，就算創(chuàng)新了。只要敢想、敢說，就是創(chuàng)新；只要說出了動靜，產生了轟動效應，就是突破性創(chuàng)新。
3.有別于過去和自己過去做得不一樣就是創(chuàng)新。在很多組織中，所謂的管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新乃至技術創(chuàng)新，都帶有這種自說自話的性質，即只要是其過去所沒有的管理、制度、商業(yè)模式和技術，只要引進，統(tǒng)統(tǒng)都是創(chuàng)新。也許正因為如此，各類組織的創(chuàng)新，從頻率或次數(shù)來看，是世界上任何一個國家和地區(qū)的組織都無法比擬的；按照這樣的創(chuàng)新頻次，各類組織都堪稱創(chuàng)新型組織。
4.管理者就是創(chuàng)新者在各類組織中，追問各類創(chuàng)新的思想源頭，會發(fā)現(xiàn)多半來自管理者，且管理者所在的組織層級越高，創(chuàng)新思想的數(shù)量往往也越多，突破程度也越大；至于組織的最高管理者或一把手，儼然就是組織中所有重要創(chuàng)新的始作俑者。究其原因，一方面，在權力高度集中的組織中，同樣的觀點和想法，從不同權力等級的人嘴里說出來，其效果完全不同——這些想法來自基層員工很可能是異想天開，不值一提，而若來自一把手，則立刻變成根本性或突破性的創(chuàng)新思想，整個組織積極地貫徹落實；另一方面，由于權力的高度集中，圍繞權力擁有者形成了不同的利益圈子和潛規(guī)則體系，大部分組織成員都知道自己的位置以及在該體系下應該怎么想、怎么說、怎么做，長此以往便形成一種管理者不發(fā)話，組織成員不說話的組織氛圍，由此，組織中的創(chuàng)新思想自然只能來自管理者了。這就不難理解那些貌似最具創(chuàng)新活力的組織，往往會有一位別出心裁、語出驚人、愛折騰的“有活力、有干勁、精力過人”的一把手，操縱著大量的所謂創(chuàng)新。
然而，如果將以上四種時髦的創(chuàng)新表現(xiàn)形式與創(chuàng)新理論內涵做一個對照，就會發(fā)現(xiàn)當中的本質差異及背后所隱藏的深刻原因。真正的創(chuàng)新不僅是一個新創(chuàng)意或新發(fā)明抑或新市場的開發(fā)，而是所有這些事物以一種整合的方式共同行動的過程。由此，所謂新點子、新表達，如果沒有轉化成市場價值，都不能被看做創(chuàng)新，比如斯彭格勒發(fā)明的電吸塵器，伊萊亞斯·豪發(fā)明的縫紉機在當時只能叫發(fā)明，直到后來被商業(yè)化，才能冠上創(chuàng)新的名號。更重要的是，創(chuàng)新所產生的市場價值，并不能用自己的組織作為參照系，不能說“只要自己組織原來沒有過的技術、管理、商業(yè)模式就是創(chuàng)新”，真正的創(chuàng)新必須是在更為廣泛的市場上第一次實現(xiàn)了某種特定思想的市場價值，如3M公司的透明膠便利貼、花旗銀行的ATM機、蘋果公司的觸屏平板電腦。當然，不是“第一次”也并不等于不能創(chuàng)造價值，畢竟市場存在細分和梯度，為各類“非第一次”的價值推廣和再創(chuàng)造提供了可能。不是“第一次”嚴格來說并不是創(chuàng)新，只能稱為模仿，而模仿也能創(chuàng)造市場價值，甚至在模仿基礎上的改良可能會產生更大的收益，但不能打著創(chuàng)新的旗號卻做著模仿甚或復制的事情。
由此不難理解，創(chuàng)新本身絕非易事，哪怕是漸進型或改良型創(chuàng)新，也具有較高的風險，也需要接受市場的嚴格檢驗。在全球化競爭市場的今天，創(chuàng)新早已專業(yè)化，沒有長期的專注和投入，根本就不可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點。也可以說，今天是一個職業(yè)化創(chuàng)新的時代。在這樣的時代背景下，大多數(shù)管理者實際上已成為那些專業(yè)化程度很高的創(chuàng)新活動的門外漢，他們在組織的創(chuàng)新活動中更適合扮演氛圍營造者、活動支持者和輔助者的角色，而非真正意義上的創(chuàng)新者；至少對于那些專業(yè)性較強的創(chuàng)新，大部分管理者、尤其是高層管理者都可望而不可及。越來越多的國際大公司如谷歌已開始領悟這個道理，因此只將管理者定位成創(chuàng)新的輔助者，將創(chuàng)新的重任交給各類一線從事專業(yè)化活動的人員。
基于上述對比分析不難發(fā)現(xiàn)，時下各類組織中的所謂創(chuàng)新，要么總是圍繞管理者展開，要么頂著創(chuàng)新之名模仿，要么只是所謂想法而難以創(chuàng)造市場價值。這些創(chuàng)新早已蛻變成純粹的口號、旗號，其實質是用來包裝管理者政績的工具，是一種典型的誤區(qū)。在這種創(chuàng)新的誤區(qū)下，關于創(chuàng)新，宣傳力度越大，其負面效應也就越大，不僅混淆視聽，模糊關于創(chuàng)新的認識，更重要的是，這會鼓勵表面上的形式主義創(chuàng)新，扭曲創(chuàng)新激勵，扼殺真正的創(chuàng)新，最終導致創(chuàng)新活動中的“劣幣驅逐良幣”，只剩下那種“管理者就是創(chuàng)新者”的虛假創(chuàng)新，而不再有各類專業(yè)化或職業(yè)化的真正創(chuàng)新。這與期冀構建創(chuàng)新型組織和創(chuàng)新型社會的初衷可謂背道而馳。
八、頂層設計的誤區(qū)
頂層設計是一個系統(tǒng)工程學概念，強調工程的“整合理念”。要完成一項大工程，就要以理念一致、功能協(xié)調、資源共享、部件標準化等系統(tǒng)論方法，從全局視角出發(fā)，對項目的各個層次、要素進行統(tǒng)籌考慮。自我國從“十二五”規(guī)劃引入這個概念以來，就被各級管理者津津樂道。在創(chuàng)新不離口的同時，頂層設計也頻繁出現(xiàn)在管理者各種言談及政策表述中。如果從創(chuàng)新的本意看，頂層設計應該是與創(chuàng)新相矛盾的；但如果從誤區(qū)的角度來看，組織和管理中流行的創(chuàng)新只不過是管理者意志的表達，那么，就不難理解為什么現(xiàn)在創(chuàng)新總是與頂層設計并列，甚至將頂層設計也看作創(chuàng)新的一種了。
要打破頂層設計的誤區(qū)，必須追問一些基本問題，畢竟頂層設計只是一個動詞，其意義必須與特定的主語、對象及背景聯(lián)系在一起才能呈現(xiàn)出來。這些基本問題包括：由誰頂層設計？為誰頂層設計？到底要設計什么？為什么設計？怎樣設計？
目前人們感興趣的似乎只有最后一個問題，即怎樣進行頂層設計。至少各類組織里的管理者，最感興趣的就是怎樣設計，有意無意地忽略了前面四個更為基本的問題。
關于由誰頂層設計的問題，實際上與“為誰頂層設計”是聯(lián)系在一起的。由于設計前面有“頂層”這個定語，人們自然的反應就應該是“自上而下”，那么，頂層設計者當然就是組織的高層管理者。由此，為誰設計的答案也躍然紙上。雖然頂層設計者總是說為組織的未來和可持續(xù)發(fā)展而設計，但是在利益和權力高度壟斷的組織中，頂層設計中的“組織”二字不過是管理者乃至最高管理者的代名詞。由此，人們之所以不追問誰來設計和為誰設計這兩個基本問題，就是因為人們早已明白在目前普遍流行的以家為隱喻的組織中，這兩個問題是不言自明的。
第三個問題“設計什么”與第四個問題“為什么設計”也密不可分。[PageNext]組織一旦遇到難題，不管什么領域、什么性質，人們尤其是管理者便會說“缺乏頂層設計”，似乎頂層設計就是萬能工具，可以解決組織中的任何困難。深究原因，便和第一個基本問題“由誰設計”聯(lián)系了起來。在權力和利益壟斷的組織中，權力越大的管理者自然就越“優(yōu)秀賢明”，越無所不能，只要管理者需要或覺得有“價值”，什么都可以設計。當然，這不僅因為職位越高的管理者就越有能力、越能洞悉一切，也因為越往高層就越能代表組織最廣大的利益。作為組織中的最高管理者，自然代表組織的整體利益和長遠利益。據此，由其進行頂層設計，當然不需要組織的一般成員來質疑或追問“為什么設計”了。這正是所謂“站得高，看得遠”，“一把手”的視野和心胸豈是山腳下的蕓蕓眾生所能理解。
從“設計什么”和“為什么設計”這兩個基本問題的角度看，頂層設計誤區(qū)的存在主要由于組織中的信息不對稱。當組織中的各級管理者隱瞞和扭曲信息的時候，普通組織成員除了看到頂層設計這個炫目的工具之外，對其到底用在哪里，為什么而用，既無從理解，更無法把握，只能聽憑管理者自問自答式地提出問題，然后又信誓旦旦地祭出頂層設計這個萬能工具來解決。在這種情況下，被管理者也許只剩下問一句“該怎么設計”。這恰好符合管理者的期望，他會立即打著廣泛征求意見的大旗，貌似謙虛地征求被管理者的意見，以退為進。由此，如果忽略前面四個更基本的問題，只追問“怎樣進行頂層設計”這個問題，恰是頂層設計誤區(qū)的典型表現(xiàn)，或者說，當人們只問第五個問題的時候，已經不自覺地被一種萬能工具的神秘面紗給蒙蔽了。
從根本上說，頂層設計的誤區(qū)，來自于將組織比喻成家和偉大管理者的誤區(qū)。正是組織中高度的權力和利益壟斷，形成了這樣的思維習慣和組織風氣：凡是設計，當然是管理者的事，也就是家長的事，設計必然是“自上而下”；既然如此，那么，在設計前面加上“頂層”這個定語也就順理成章了。
事實上，如果打破組織中的權力和利益壟斷，將組織變成一系列保護權利、限制權力的規(guī)則體系，那么，這樣的組織仍然需要設計，甚至是某種自上而下的頂層設計，但是，此時關于頂層設計的四個基本問題的回答卻完全不同。針對“設計什么”，此時要進行頂層設計的不是各類組織的具體事務或項目，而是組織賴以成立的規(guī)則前提，具體來說，就是治理架構和管理結構，這才是頂層設計的焦點所在。至于“為什么要設計”，也就更清楚了，因為治理架構和管理結構作為一系列非人格化的規(guī)則體系是組織存在的前提，只有建立起有效的治理架構和管理結構，才能有效地保障權利、限制權力。既然如此，那么，這種頂層設計“由誰進行”？“為誰設計”？規(guī)則先于管理者而存在，是管理權力合法性的來源。鑒于此，治理結構和管理結構只能由利益相關者的代表或獨立的權利主體，以尊重各自權利和利益為基礎，通過平等地對話來設計；這一系列規(guī)則的頂層設計并不是為了還不存在的管理者的利益，而是為了非人格化的利益相關者的利益，其中當然也包括現(xiàn)在還不存在但未來必然存在卻不知道具體是誰的管理者及其共同體的利益。
簡單地說，頂層設計是由利益相關者的代表，為了非人格化的利益相關者的利益，對組織賴以成立的基本規(guī)則體系所進行的設計。之所以要進行這種頂層設計，是因為權力總是會自動侵害權利，為了保護權利、限制權力，則必須進行超越權力的規(guī)則體系的預先設計。由此不難理解，頂層設計誤區(qū)，在于預設了管理者，尤其是人格化的最高管理者的存在，使管理者先于規(guī)則存在。管理者不僅設計規(guī)則，還事無巨細地設計一切組織的事務或項目；只要這些東西在管理者眼中有“價值”或利益攸關，就必然會存在自上而下的設計；只有這樣，才能保證管理者的權力和利益的持續(xù)壟斷。
九、利弊分析的誤區(qū)
“管理就是決策”，管理者在決策過程中總是醉心于“利弊分析”。然而，在權力和利益高度壟斷的以家為隱喻的組織中，所謂“利弊分析”無不是圍繞權力擁有者及其小圈子展開，其中的“利”只不過是圈內或“關系網”中的利益。在這樣的組織里，管理者尤其是最高管理者，就像家長一樣代表著整個組織，因此他們總是以為組織利益考慮為名，進行為小圈子趨利避害的分析和“化公為私”的勾當。這正是利弊分析誤區(qū)的本質所在。
要打破利弊分析的誤區(qū)并不困難，只需要追問兩個基本問題即可：利弊到底指的是什么？到底是誰之利和誰之弊？
第一個問題突出的是利弊的事實基礎。也就是說，在利弊分析之前首先應該明確要進行利弊分析的目標事件到底是什么？為什么它會這樣？其事實(真相)以及背后的規(guī)則、邏輯(真理)到底是什么？只有首先還原了事件或活動的真相，了解事件或活動背后的主導邏輯，才有可能對其所產生的利弊進行分析。
第二個問題則強調利弊的作用對象。一旦明確了事件本身的性質，接下來就要明確事件可能對誰產生利益，對誰產生弊端，因為無論利弊，都是針對特定的主體而言的，離開了主體，也就無所謂利弊了。
上述兩個基本問題是相互聯(lián)系，密不可分的。第一個問題屬于“是非問題”，第二個問題才是“利害問題”。利害總是要以是非為前提，只有“是非分明”，才能“利害清晰”。雖然在現(xiàn)實的組織與管理活動中，不可能一味地強調“只問是非，不計利害”，但是也不能因此就不管“是非曲直”，一律用“趨利避害”原則來指導所有管理決策。實際上，如果沒有“是非曲直”作為前提和基礎，所謂“趨利避害”也只能是盲目的，而且極易被別人“忽悠”和操縱。這也是造成時下利弊分析誤區(qū)橫行的主要根源。
利弊分析的誤區(qū)，恰恰是回避或模糊了這兩個基本問題的界限，將利弊的事實基礎和作用對象混為一談，以達到掩蓋真相、混淆主體、渾水摸魚的目的；在這個過程中，組織中壟斷權力的擁有者還會警告那些敢于質疑這種利弊分析的成員“要學會做人”，要學會“站隊”和辨別組織中的“利益圈子或利益同盟”，然后明確到底要加入哪個“利益圈子”。一旦“利益圈子”明確了，自然就學會并理解了“利弊分析”這一決策工具的真諦所在，也就不會質疑權力擁有者所做的“利弊分析”的合理性了。由此不難看出，利弊分析誤區(qū)中經常提到的“做人”與以組織為家誤區(qū)中的“做人”本質上是一樣的，都強調圈子認同和圈子歸屬。
鑒于此，若沒有關于利益相關者獨立的權利和利益的根本保障制度，沒有對權力的有效制約機制，要想在組織里徹底破除基于利益圈子的“利弊分析誤區(qū)”，并真正建立起基于“是非”這一事實和規(guī)則基礎的利弊分析模式，簡直是天方夜譚。
十、情境特殊性的誤區(qū)
目前各類組織及其管理者，似乎都有一個堅定信念在支持他們“獨行其是”，那就是所處的環(huán)境是特殊的，所從事的業(yè)務是特殊的，發(fā)展方式是特殊的，組織與管理是特殊的，因此，無法按照任何所謂現(xiàn)成的理論模式來做，只能走自己的路。這種“獨行其是”的氣概，其核心就在于強調“情境特殊性”。
通過持續(xù)不斷地推廣，同時借助組織的短期或中期成功，這種“情境特殊性”的觀點正在被越來越多的人所接受，甚至那些組織與管理的研究者也提出了所謂“特殊情境下的管理研究”的課題。[PageNext]殊不知，基礎科學研究的本質恰在于超越特殊性、超越情境，是對自然界和人類社會中存在的內在秩序和規(guī)律的研究。為什么一些組織與管理的研究者也會追隨這種“情境特殊性”的觀點呢？究其原因，可能已非純粹的信念和態(tài)度，其背后當有利益作怪。換句話說，“情境特殊性”變成了一種用來遮掩組織與管理中權力和利益壟斷的誤區(qū)。
情境特殊性在時下流行的“特色”與“接軌”的權變中表現(xiàn)得淋漓盡致。若是情境外的某種組織模式和管理措施對管理者有利，那么，他們就會以“國際接軌”之名大肆引進，而“情境特殊性”則被擱置在了一邊；若是自己組織的某種模式或做法明顯與情境外同行不一樣，但這種模式或做法又對管理者的權力和利益壟斷非常有利，那么，他們就會以“情境特殊性”之名，號稱這種模式或做法是“組織特色”，必須保持，不能丟棄，而“與國際接軌”則成為別有用心地要扼殺組織獨立性及可持續(xù)發(fā)展性的做法。
既然組織與管理是“情境特殊”的，而“情境特殊性”又極大地滿足了組織中權力集中和利益壟斷的需要，那么，組織中的管理者當然希望為這種“情境特殊性”尋找更堅實、更合理的支撐和論證，因此，大量關于“情境特殊性”背景下的組織與管理研究便應運而生了。然而，從根本上來看，目前各類關于組織與管理的“情境特殊性”的研究，是在不斷強化著情境特殊性的誤區(qū)，這恰與基礎理論研究的本質要求背道而馳。
責任編輯：孟祥慧【慧聰資訊手機客戶端下載
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