一、以組織為家的誤區(qū)
當(dāng)人們習(xí)慣于將組織比喻成家的時(shí)候，組織的性質(zhì)也就因家本身的特點(diǎn)而被固定或框定。最典型的表現(xiàn)就是，組織不再是因人們的理性選擇而存在，而是因人的血親傳承本性，自然而然地產(chǎn)生并存在。由此，組織賴以存在的前提的合理性與合法性就成了一個(gè)不需要再思考，更不必質(zhì)疑的問(wèn)題。
從家的天然性出發(fā)，以家為隱喻的組織中的權(quán)利配置和權(quán)力安排也都變得既定，變得毋庸置疑。由于家的利益是完全一致的，“父母總是為子女好，子女自然要順從并孝敬父母”。由此引申出來(lái)的管理原則就是：“管理者總是為被管理者好，被管理者自然要服從并熱愛(ài)管理者。”然而，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代法人組織中權(quán)利配置的前提是利益分化且獨(dú)立，因此，要在此基礎(chǔ)上形成組織，就必須在尊重各利益主體權(quán)利的基礎(chǔ)上，通過(guò)協(xié)商談判甚至競(jìng)爭(zhēng)來(lái)界定和配置權(quán)利，建立規(guī)則體系，進(jìn)而做出公共性資源使用的權(quán)力安排，以此來(lái)約束權(quán)力，保證各權(quán)利主體的利益。當(dāng)家的隱喻強(qiáng)化了利益的一致性時(shí)，權(quán)利概念就退場(chǎng)了，甚至權(quán)利也變成了用以施舍的“物品”：因?yàn)樵诩依�，所謂公共資源也就成了父母的資源，甚至連子女都成了父母的私產(chǎn)。從這個(gè)意義上說(shuō)，資源、利益、權(quán)利和權(quán)力在家里都完全集中于家長(zhǎng)。在這樣的前提下，像家一樣的組織里即便有規(guī)則，也只能是所謂“家規(guī)”，不過(guò)是父母或家長(zhǎng)意志的體現(xiàn)，或是上一代家長(zhǎng)或祖宗的“老規(guī)矩”。這些規(guī)矩是用來(lái)約束子女的，而它們實(shí)際上只能是一種體現(xiàn)權(quán)力運(yùn)用的具體管理規(guī)則，不可能是體現(xiàn)權(quán)利配置和權(quán)力安排的治理規(guī)則。
由于現(xiàn)代組織中的治理權(quán)利是一種參與組織中的公共事務(wù)治理和公共利益分配的權(quán)利，是一種決定管理權(quán)力如何安排以及誰(shuí)來(lái)承擔(dān)管理權(quán)力、誰(shuí)來(lái)當(dāng)管理者的權(quán)利。由此不難理解，以家為隱喻的組織，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，其中并不存在治理問(wèn)題，其成員也沒(méi)有治理權(quán)利。
家的隱喻為權(quán)利的剝奪和權(quán)力的壟斷提供了看似合理合法的借口，實(shí)則在給權(quán)利打造牢籠的同時(shí)為權(quán)力插上了翅膀。在以家為隱喻的組織里，沒(méi)有約束的權(quán)力必然會(huì)成為一切的核心，圍繞著權(quán)力擁有者及其意志會(huì)形成一套看不見(jiàn)的“規(guī)則”之網(wǎng)，而這張網(wǎng)的表面卻籠罩著所謂感情或人情的薄紗。這就是以家為隱喻的組織中普遍盛行“潛規(guī)則”的深層次原因。
在以家為隱喻的組織中，帶上感情或人情面紗的家長(zhǎng)儼然成了“道德”的化身，他有責(zé)任去“教化”子女或下屬，讓他們認(rèn)識(shí)到這種天然權(quán)力關(guān)系的合理性與合法性，并心甘情愿地融入這樣的組織中，服從這套圍繞著權(quán)力擁有者而形成的“潛規(guī)則”體系。這種以家為隱喻的“教化”往往稱為“教導(dǎo)組織成員學(xué)做人”，而實(shí)質(zhì)卻是要求組織成員犧牲自我利益，服從權(quán)力擁有者所代表的“家”的整體利益。在異常強(qiáng)調(diào)“做人”的以家為隱喻的組織中，必然要求員工“去私奉公”。
“既然組織就是家，在家里還有什么公與私的界限？你為家著想，家自然會(huì)為你著想�！边@個(gè)邏輯貌似合理，其實(shí)不然。在“家”的背后永遠(yuǎn)隱藏著一個(gè)擁有壟斷權(quán)力的家長(zhǎng)，在他的眼里并不存在成員的權(quán)利，只有權(quán)力及其所產(chǎn)生權(quán)益的天然不平等；對(duì)他來(lái)說(shuō)，整個(gè)家包括成員都是他的。由此，家長(zhǎng)的自我要求和對(duì)成員的要求所遵循的邏輯永遠(yuǎn)是不同的——成員要“化私為公”，而自己卻是“化公為私”。當(dāng)然，也只有成員的“化私為公”才能支撐起家長(zhǎng)的“化公為私”。在以家為隱喻的組織里，有意模糊公私界限，往往成了管理者“假公濟(jì)私”的借口；而要求成員無(wú)私奉獻(xiàn)，又常常變?yōu)楣芾碚摺盎珵樗健钡墓ぞ摺?
二、偉大管理者的誤區(qū)
在以家為隱喻的組織中，管理者自然扮演著家長(zhǎng)的角色，尤其是最高管理者，更是成為整個(gè)組織的代表。這種家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)具有專權(quán)作風(fēng)，并需要修飾自我形象以實(shí)施對(duì)下屬的教誨；相對(duì)應(yīng)的，在家長(zhǎng)面前，組織成員會(huì)表現(xiàn)出順從、服從、敬畏和羞愧的行為；當(dāng)然，家長(zhǎng)也會(huì)照顧與維護(hù)下屬的面子，而組織成員則應(yīng)該表現(xiàn)出感恩與圖報(bào)的行為，直至從內(nèi)心到行為都要將家長(zhǎng)視為無(wú)所不能、最優(yōu)秀或最卓越的代表。這樣一來(lái)，一個(gè)偉大的、“神一樣”的管理者形象就樹立起來(lái)了。幾乎鮮有例外的是，在極度強(qiáng)化“組織像家一樣”的組織中，總有這樣一位或幾位充滿光環(huán)和神話色彩又無(wú)所不能的家長(zhǎng)，在他或他們的領(lǐng)導(dǎo)下，家不僅團(tuán)結(jié)一致，且無(wú)往而不勝，“家庭和諧”是常態(tài)，“家業(yè)長(zhǎng)青”更是不在話下。
相對(duì)于全能式的家長(zhǎng)、神話般的管理者，組織中的普通成員則像未成年的孩子一樣天真。這是一種典型的管理誤區(qū)，可以稱之為偉大管理者誤區(qū)�！皞ゴ蠊芾碚摺钡乃茉欤话汶x不開以下幾種做法。
1.權(quán)力壟斷要造就偉大的管理者，就必須高度集權(quán)。管理者的決策通常沒(méi)有一定的成規(guī)可循，他們的權(quán)力不會(huì)與下屬分享，也不輕易授權(quán)。為了實(shí)現(xiàn)權(quán)力的壟斷，不同組織的做法可能不一樣，但都是從關(guān)鍵資源和核心活動(dòng)入手，通過(guò)控制關(guān)鍵資源，操縱核心活動(dòng)，進(jìn)而逐漸收攏權(quán)力。
2.因時(shí)因勢(shì)用人管理者塑造自己偉大形象的時(shí)機(jī)、情勢(shì)及階段不同時(shí)，就需要有不同類型的下屬，但不管在什么條件下，下屬對(duì)管理者個(gè)人的忠誠(chéng)永遠(yuǎn)是管理者選人的首要條件，他們要求下屬必須完全信任管理者的判斷，相信管理者是不會(huì)錯(cuò)的。由此，管理者希望選擇那種有缺陷、易控制的個(gè)體，并形成親疏遠(yuǎn)近、因時(shí)因勢(shì)的圈子。
3.利用信息不對(duì)稱通過(guò)與下屬保持距離，管理者保持了“老板”的尊嚴(yán)，同時(shí)他不會(huì)對(duì)下屬明確表達(dá)真實(shí)想法，不讓下屬知悉他的計(jì)劃，利用這種人為的信息不對(duì)稱，維護(hù)自己的權(quán)威形象，并保留控制權(quán)。
4.不遺余力地造勢(shì)和推廣家長(zhǎng)式的管理者會(huì)頂著推廣組織、擴(kuò)大組織影響力、有利于組織發(fā)展的美名，在一切可能的場(chǎng)合、一切可能的時(shí)機(jī)代表組織，展現(xiàn)其偉大。
5.排斥可能威脅到家長(zhǎng)式管理者偉大形象的人和事管理者排斥在公開場(chǎng)合表現(xiàn)對(duì)下屬的高度信心，目的在于維持雙方權(quán)力的不平衡；他也排斥下屬揣摩到他的意圖，警惕下屬擁有控制權(quán)；相反，管理者會(huì)采取分化管理的策略，鼓勵(lì)下屬彼此競(jìng)爭(zhēng)，甚至加以分化，以達(dá)到個(gè)人或團(tuán)體的目標(biāo)。這樣做的結(jié)果是，在組織這個(gè)“家”里，遇到任何事情，無(wú)論大小緩急，都得“家長(zhǎng)”拿主意，因?yàn)椤凹议L(zhǎng)”已經(jīng)成為“家”里方方面面事務(wù)上最卓越、最偉大的全才。
當(dāng)然，這5種途徑和做法也因組織而異，除此之外，可能還有更多的方式。不管怎樣，在以家為隱喻的組織里，通過(guò)這種持續(xù)努力，一個(gè)“偉大管理者”自然而然被塑造了出來(lái)。一旦有了“偉大管理者”，組織就更像家一樣。以組織為家的誤區(qū)和偉大管理者的誤區(qū)是互相強(qiáng)化的。
三、人性化管理的誤區(qū)
今天各類組織都在大張旗鼓地宣傳“人性化管理”，但有些人性化管理經(jīng)不起2個(gè)追問(wèn)：為什么要實(shí)施人性化管理？為什么能實(shí)施人性化管理？即實(shí)施人性化管理的基礎(chǔ)是什么？
關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題，一般的回答可能是，“今天只有人性化管理才能調(diào)動(dòng)員工的積極性”。[PageNext]那么，為什么要調(diào)動(dòng)員工的積極性呢？回答自然是“為了組織的競(jìng)爭(zhēng)力或組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”。既然如此，人性化管理的意義或價(jià)值就是獲取組織利益的手段，而如果該組織沒(méi)有建立起應(yīng)有的權(quán)利保障制度和利益分享機(jī)制，卻帶有鮮明的權(quán)力和利益壟斷色彩，那么結(jié)論便不言自明：“人性化管理”只不過(guò)是權(quán)力和利益壟斷者或擁有者用以獲取其自身利益的工具或手段。
關(guān)于第二個(gè)問(wèn)題，人們自然會(huì)想到，之所以能實(shí)施“人性化管理”，靠的是管理者的善意。目前流行的術(shù)語(yǔ)“以人為本”已經(jīng)預(yù)設(shè)了一個(gè)“缺位”的主語(yǔ)，即“誰(shuí)來(lái)以人為本？”人們?cè)缫蚜?xí)慣的答案是“善意的管理者”。然而，一旦組織中的權(quán)力出現(xiàn)壟斷，還能期望有“善意的管理者”和真正的“人性化管理或以人為本”嗎？在權(quán)力壟斷的組織中，越是打著“以人為本”和“人性化管理”的旗號(hào)，并喊得震天響，越是需要警惕和反思。
經(jīng)不起上述2個(gè)追問(wèn)的“人性化管理”應(yīng)該也是一種誤區(qū)，尤其是當(dāng)所謂“人性化管理”與“家的隱喻”、“偉大管理者”聯(lián)系在一起的時(shí)候，這種誤區(qū)的本質(zhì)更是暴露無(wú)遺。既然如此，那么組織中難道就不存在真正意義上的“人性化”和“以人為本”嗎？
以人為本和人性化都絕不能依靠別人的施舍與同情。以人為本不應(yīng)該有主語(yǔ)，每個(gè)人都是平等擁有自己獨(dú)立權(quán)利的主體，自然都是“本”，都有“尊嚴(yán)”，都是“人性”的彰顯。由這樣擁有獨(dú)立權(quán)利和獨(dú)立人格的主體組成的組織，應(yīng)該確立起保障每個(gè)主體權(quán)利的規(guī)則體系，也就是說(shuō)，組織得以成立的前提，是權(quán)利和規(guī)則體系(治理架構(gòu))而非權(quán)力和管理者(管理結(jié)構(gòu))，只有在保障權(quán)利的規(guī)則體系或治理架構(gòu)下，才能更有效地設(shè)置權(quán)力制衡機(jī)制，并建立起限制權(quán)力的管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而選擇管理者來(lái)執(zhí)行或運(yùn)用權(quán)力。由此所形成的自然就是以人為本的組織，而組織中的管理也當(dāng)然是人性化管理；唯其如此，組織才能存在，管理才有合法性。這種組織尊重每個(gè)組織成員的權(quán)利，并維護(hù)其尊嚴(yán)，根本無(wú)需打著“以人為本”和“人性化管理”的旗號(hào)。
四、競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū)
一個(gè)看似奇怪的現(xiàn)象是，在權(quán)力高度壟斷的組織中，管理者更熱衷于“競(jìng)爭(zhēng)”。在組織中一邊講著“人性化管理”的同時(shí)，管理者卻一邊以發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”為名在組織內(nèi)部“全面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)的是一種生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，其前提是主體(個(gè)人和組織)的獨(dú)立性和自主性。這些主體在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)體系下受到法律的約束和保護(hù)，擁有自愿、平等、公平、誠(chéng)信地競(jìng)爭(zhēng)稀缺資源使用權(quán)的機(jī)會(huì)。然而，組織內(nèi)部擁有壟斷權(quán)力的管理者眼里的競(jìng)爭(zhēng)卻正好相反，這里所謂的競(jìng)爭(zhēng)是建立在消解競(jìng)爭(zhēng)主體的獨(dú)立性和權(quán)利的前提下，由管理者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，組織成員競(jìng)爭(zhēng)管理者恩賜的資源和機(jī)會(huì)的組織關(guān)系。也就是說(shuō)，組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，不過(guò)是組織成員對(duì)管理者的“恩寵”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。那些擁有壟斷權(quán)力的管理者扮演著競(jìng)爭(zhēng)的操縱者和仲裁者的角色，而一般組織成員則成為被動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)卷入者。
一般來(lái)說(shuō)，這種組織內(nèi)部“競(jìng)爭(zhēng)”的對(duì)象大致包括3類：①各種頭銜所代表的榮譽(yù)，如銷售之星、最美青工、勞模等，因?yàn)檫@表征著競(jìng)爭(zhēng)者與權(quán)力及其擁有者的距離遠(yuǎn)近。②一部分邊緣化或無(wú)關(guān)緊要的權(quán)力，如非主要崗位的職權(quán)等，這類競(jìng)爭(zhēng)一方面可以起到宣傳推廣的作用，顯示“公平”；另一方面可以用來(lái)考驗(yàn)成員的“忠心”程度，越是積極參與這類競(jìng)爭(zhēng)，越是表明追隨權(quán)力及其擁有者的決心。③部分資源，通過(guò)這些資源的競(jìng)爭(zhēng)，調(diào)動(dòng)起成員的欲望和爭(zhēng)寵之心，更有利于管理。
這三類競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象都像是組織中管理者拋出的“肉骨頭”，競(jìng)爭(zhēng)者明知上面沒(méi)有多少肉，但聊勝于無(wú)；更重要的是，爭(zhēng)奪“肉骨頭”也是難得的“表忠心”的機(jī)會(huì)。由此，總是有相當(dāng)多的組織成員會(huì)卷入爭(zhēng)奪“肉骨頭”的競(jìng)爭(zhēng)中。組織中的權(quán)力擁有者借著這種競(jìng)爭(zhēng)就可以發(fā)現(xiàn)誰(shuí)對(duì)“肉骨頭”更有興趣，誰(shuí)是所謂“鯰魚”。在管理者眼里，只有在組織各部門中引入這樣的成員，才能“激活”組織，從而帶動(dòng)更多的成員圍繞權(quán)力擁有者拋出的“肉骨頭”展開所謂競(jìng)爭(zhēng)。這樣的組織才更有“活力”，也為權(quán)力擁有者帶來(lái)了更大的利益。
這種組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有時(shí)確實(shí)能夠滿足人們常說(shuō)的“公開、公平、公正”的原則。原因很簡(jiǎn)單，這種競(jìng)爭(zhēng)是完全可控的，并不會(huì)威脅到壟斷的權(quán)力和既得利益；且通過(guò)這種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的設(shè)置還可以固化已有的權(quán)力和資源。然而，一旦這種競(jìng)爭(zhēng)威脅到權(quán)力擁有者及其圈內(nèi)人的利益時(shí)，作為競(jìng)爭(zhēng)操作者的他們，就會(huì)因人、因時(shí)、因地來(lái)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的調(diào)整，將競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向所謂“合理”的方向。雖然調(diào)整后的規(guī)則也會(huì)“公開、透明”地公布，但規(guī)則的調(diào)整過(guò)程則常常秘而不宣。其實(shí)，若將上述組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與家的隱喻聯(lián)系起來(lái)，就更容易理解這種競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū)本質(zhì)。這種“家”里面的競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的自由競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)在不能同日而語(yǔ)。
五、信任的誤區(qū)
信任是社會(huì)關(guān)系的一個(gè)重要維度，是與社會(huì)結(jié)構(gòu)和文化規(guī)范緊密相關(guān)的社會(huì)現(xiàn)象。對(duì)組織和管理而言，信任是組織得以產(chǎn)生凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的前提。然而，當(dāng)人們強(qiáng)調(diào)信任的重要性時(shí)，卻并沒(méi)有認(rèn)真審視信任得以建立的基礎(chǔ)，而只是一味地突出信任的作用或“功效”，似乎一旦有了信任，什么問(wèn)題都將迎刃而解。由此，信任也被罩上了一層神秘的光環(huán)，成為一劑組織有效管理的萬(wàn)能靈藥。管理者大談信任，并要求組織成員信任管理者、信任組織，同時(shí)又要求組織成員值得被信任；與此同時(shí)，組織成員也熱衷于談信任，并要求管理者信任下屬、組織信任員工。當(dāng)人們熱情贊美信任的時(shí)候，有否反思，人們到底是在什么意義上“說(shuō)信任”和“行信任”呢？
當(dāng)人們?cè)诮M織情境中談?wù)撔湃蔚臅r(shí)候，往往意指人際交往中個(gè)人的誠(chéng)信品德，即將信任的基礎(chǔ)建立在個(gè)人的品德之上。這正是為什么時(shí)下人們?cè)诜此肌靶湃稳笔А睍r(shí)，不自覺(jué)地會(huì)將“信任缺失”與“誠(chéng)信缺失”等同的原因。按照這個(gè)邏輯，自然派生出2個(gè)問(wèn)題：①品德很難找到統(tǒng)一的尺度來(lái)衡量，常常帶有很強(qiáng)的局域性，一個(gè)特定群體看重的德行并不一定為另外的群體所看重，甚至某個(gè)人或管理者所看重的德行也不一定為他人或其他管理者所認(rèn)同。據(jù)此，以品德作為信任的基礎(chǔ)勢(shì)必導(dǎo)致信任的群體化或圈子化傾向，即特定群體或圈子內(nèi)的人相互認(rèn)同和信任，對(duì)群體或圈子外的人則極度不信任，這就會(huì)讓超越群體或圈子的更大范圍的信任關(guān)系難以建立起來(lái)。②品德識(shí)別需要時(shí)間的投入，這也許就是俗語(yǔ)“日久見(jiàn)人心”的意義所在。據(jù)此，以品德為基礎(chǔ)的信任需要長(zhǎng)期交往關(guān)系才能建立起來(lái)，而且往往還要以復(fù)雜的人與人之間的“抵押”或“擔(dān)�！标P(guān)系作為保證，這同樣會(huì)造成信任的群體化或圈子化的傾向。這種信任只有在特定群體或圈子里才有機(jī)會(huì)維持長(zhǎng)期關(guān)系并進(jìn)行長(zhǎng)期觀察，只有在群體或圈子里才會(huì)形成交叉“擔(dān)�！�，才能讓信任關(guān)系得以維持。
由此不難理解，當(dāng)信任的基礎(chǔ)建立在個(gè)人誠(chéng)信品德之上的時(shí)候，實(shí)際上是一種來(lái)自血親的泛家族化信任。當(dāng)人們熱衷于為信任披上神秘面紗的時(shí)候，自然而然地將組織美化成家庭。以此為基礎(chǔ)，信任自然而然演化成了“忠誠(chéng)”，或者說(shuō)，作為信任基礎(chǔ)的誠(chéng)信品德，自然就轉(zhuǎn)換成了“忠誠(chéng)”這一所謂更具體的“品德”表現(xiàn)；那些像家庭成員一樣的組織成員，自然要忠誠(chéng)于像家庭一樣的組織，更要忠誠(chéng)于像家長(zhǎng)一樣的管理者。[PageNext]也難怪大量的暢銷書強(qiáng)調(diào)“忠誠(chéng)是員工的職業(yè)靈魂，老板的信任只會(huì)源于員工的忠誠(chéng)”、“忠誠(chéng)最能贏得老板的信任”、“忠誠(chéng)是贏得領(lǐng)導(dǎo)信任的前提”。那些給信任披上炫麗外衣的組織和管理者，無(wú)一例外地隱含了這樣的前提假定；且這樣的組織和管理者還毫不猶豫地拒斥建立在利益分享基礎(chǔ)上的非人格化信任，斥責(zé)那些完全功利化，無(wú)法長(zhǎng)久的信任。在他們看來(lái)，只有關(guān)系導(dǎo)向的信任才是真正的信任。
在現(xiàn)代商業(yè)文明和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，真正能可持續(xù)存在的信任，是超越特定圈子，讓第三方受益的非人格化普遍信任。只有當(dāng)非人格化普遍信任機(jī)制建立起來(lái)之后，組織和市場(chǎng)乃至社會(huì)才有可能有效擴(kuò)展其秩序，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這種信任的基礎(chǔ)并不訴諸個(gè)人的德行，也不訴諸人與人之間由血緣、地緣、學(xué)緣、事緣等建立起來(lái)的熟人或親密關(guān)系，而是建立在非人格化規(guī)則、社會(huì)規(guī)范和制度基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)利益的合理分享。更具體地說(shuō)，在社會(huì)中，人們之所以相互信任，尤其是陌生人之間之所以能互相信任，正是因?yàn)榉梢?guī)則對(duì)守信行為進(jìn)行了保護(hù)，對(duì)失信行為進(jìn)行了懲罰。正因?yàn)槿绱耍瑢I(yè)資格、中介機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。律師、銀行、會(huì)計(jì)、證券交易所都是負(fù)責(zé)“信用生產(chǎn)”的典型行業(yè)。在組織中，這種信任的基礎(chǔ)就是那些保障利益相關(guān)者權(quán)利的治理架構(gòu)。對(duì)企業(yè)而言，這就是現(xiàn)代企業(yè)制度的真諦所在，它建立起一種超越熟人關(guān)系的利益相關(guān)者之間的權(quán)利保障和利益分享機(jī)制，組織成員由于信任這一套制度安排或治理架構(gòu)，而信任組織并相互信任�？傊�，現(xiàn)代商業(yè)文明和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的信任，無(wú)論是在組織內(nèi)部還是市場(chǎng)與社會(huì)之中，都首先應(yīng)該是這種非人格化的、普遍的、規(guī)則導(dǎo)向的信任，而不是人格化的、局域的、關(guān)系導(dǎo)向的信任。只有建立起規(guī)則導(dǎo)向的信任，現(xiàn)代組織和社會(huì)中的自生自發(fā)的秩序才能得以建立并持續(xù)擴(kuò)展。
由于理性的有限性，任何規(guī)則都是不完全的，辨別、監(jiān)督和懲罰違背規(guī)則的行為也會(huì)有很高的成本，因此，單憑社會(huì)法律制度和組織治理架構(gòu)，不易建立有效的信任基礎(chǔ)，這時(shí)就需要“共同愿景”或“共享價(jià)值觀”以及由此形成的特定社會(huì)文化和組織文化加以補(bǔ)充。必須強(qiáng)調(diào)的是，基于愿景或文化的信任，只能是制度信任的補(bǔ)充，盡管這種補(bǔ)充并非可有可無(wú)，但必須明確社會(huì)法律制度和組織治理架構(gòu)作為一套規(guī)則體系才是基礎(chǔ)或根本，而文化則是這個(gè)基礎(chǔ)之上的重要組成部分。正是愿景或價(jià)值觀與規(guī)則體系的有機(jī)結(jié)合，才構(gòu)建了現(xiàn)代組織和社會(huì)中的信任機(jī)制。從另一方面而言，基于愿景或價(jià)值觀的信任，與基于關(guān)系的信任是完全不同的，愿景或價(jià)值觀并不預(yù)設(shè)特定的群體或圈子，它是開放的。這也許能夠很好地解釋那些強(qiáng)化家庭控制的企業(yè)大講“愿景”時(shí)所產(chǎn)生的“悖論”窘境。
六、社會(huì)資本的誤區(qū)
社會(huì)資本是從新經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)演化而來(lái)的一個(gè)非常有影響的理論概念，由BOURDIEU首次提出，他為社會(huì)資本是社會(huì)個(gè)體所具有的一種特性，人們可以通過(guò)有意的行動(dòng)獲得社會(huì)資本，并將其轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)意義上的經(jīng)濟(jì)利益。然而，在實(shí)現(xiàn)中，這一轉(zhuǎn)化能力取決于該個(gè)體所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任以及能獲得的社會(huì)關(guān)系和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)。社會(huì)資本概念進(jìn)入我國(guó)之后，備受推崇，尤其是以關(guān)系為基礎(chǔ)、信任為核心的社會(huì)資本，儼然成了針對(duì)中國(guó)文化情境量身定做的概念。
將“關(guān)系”一詞中文語(yǔ)境化后，社會(huì)資本幾乎等于關(guān)系資本，于是人們便理直氣壯地宣揚(yáng)和強(qiáng)調(diào)各類管理者和組織都離不開社會(huì)資本。對(duì)管理者而言，社會(huì)資本甚至比其擁有的人力資本更重要；對(duì)組織也一樣，社會(huì)資本比金融資本、人力資本都重要，有了此類基于人際關(guān)系的社會(huì)資本，就可以有金融資本。若不及時(shí)破除，那些關(guān)系導(dǎo)向的信任、圈子文化、排他性利益壟斷等侵蝕商業(yè)文明、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代組織的不良行為就會(huì)大行其道。
要破除社會(huì)資本的誤區(qū)其實(shí)并不困難，只需要深入分析“關(guān)系”的內(nèi)涵，進(jìn)而區(qū)分出不同類型的關(guān)系及其相互作用即可。英文語(yǔ)境中的關(guān)系(relationship)并不能直接對(duì)應(yīng)于中文語(yǔ)境中的“關(guān)系”(guanxi)。在中文語(yǔ)境中，關(guān)系(guanxi)是一種更加狹義的特殊關(guān)系(relationship)。它既可以基于一些原始的特征，如血親、地緣、，也可以基于諸如校友、戰(zhàn)友、同事、共同經(jīng)歷、具有共同業(yè)務(wù)等的特征，是一種以互惠互利為中心的人際關(guān)系。以這種關(guān)系為基礎(chǔ)所構(gòu)成的組織和社會(huì)，就有了費(fèi)孝通所說(shuō)的“差序格局”的特征，也就是通常所說(shuō)的圈內(nèi)人與圈外人的區(qū)別。然而，在英文語(yǔ)境中的“關(guān)系”則是指各種具有獨(dú)立理性的個(gè)體如何與另一個(gè)或多個(gè)同樣具有獨(dú)立理性個(gè)體的交往，不強(qiáng)調(diào)雙方的特殊關(guān)系基礎(chǔ)，既可以指正式的關(guān)系，如契約關(guān)系，也可以指非正式關(guān)系，如長(zhǎng)期交往所形成的對(duì)偶互動(dòng)。最初社會(huì)資本概念的提出，意在用非正式關(guān)系來(lái)彌補(bǔ)正式契約關(guān)系的不足，但后來(lái)演化出的“混合治理”概念卻往往體現(xiàn)了以信任為基礎(chǔ)的社會(huì)資本�！盎旌现卫怼奔炔皇悄欠N一次性的正式市場(chǎng)交易的短期契約關(guān)系，也不完全是組織內(nèi)部正式的層級(jí)關(guān)系或長(zhǎng)期契約關(guān)系，甚至也不完全是人與人或組織與組織之間的非正式關(guān)系，而是這三重關(guān)系的混合產(chǎn)物，如戰(zhàn)略聯(lián)盟、長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系等。
基于此，構(gòu)成社會(huì)資本的關(guān)系至少包括了2種關(guān)系：正式的契約關(guān)系(包括一次性市場(chǎng)交易契約和長(zhǎng)期的組織內(nèi)或組織間契約)和非正式的人際關(guān)系。在這2種關(guān)系中，正式的契約關(guān)系是基礎(chǔ)，非正式的人際關(guān)系則要建立在正式的契約關(guān)系之上并服從正式的契約關(guān)系。如無(wú)論是戰(zhàn)略聯(lián)盟還是長(zhǎng)期供貨的供應(yīng)商伙伴關(guān)系，都應(yīng)首先建立在正式的契約關(guān)系之上，然后在長(zhǎng)期交往中才派生出特定的非正式關(guān)系，并成為正式契約關(guān)系的輔助。這2種關(guān)系的社會(huì)資本之所以能夠建立起來(lái)，關(guān)鍵還在于正式的法律制度對(duì)正式契約關(guān)系的保障。只有建立起完善的法律制度，并在此基礎(chǔ)上形成正式契約關(guān)系，才有可能發(fā)展出有保障的、穩(wěn)定的、長(zhǎng)期合作關(guān)系。這也是為什么經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)家并沒(méi)有否定契約經(jīng)濟(jì)學(xué)家所強(qiáng)調(diào)的契約關(guān)系的重要性，而只是用社會(huì)關(guān)系來(lái)補(bǔ)充契約關(guān)系的原因。實(shí)際上，如果沒(méi)有契約關(guān)系的基礎(chǔ)作用，單憑社會(huì)關(guān)系來(lái)維系復(fù)雜的組織內(nèi)外部交易活動(dòng)，不僅不會(huì)節(jié)約交易費(fèi)用，反而會(huì)增加更多的不確定性，且會(huì)增加壟斷共謀的可能性，進(jìn)而增加了整個(gè)市場(chǎng)和社會(huì)的負(fù)外部性，最終導(dǎo)致組織和社會(huì)的巨大損失。
另外，支撐社會(huì)資本的信任可以分為以個(gè)體之間的信息、情感、共同信仰為基礎(chǔ)的個(gè)人之間的關(guān)系信任以及以顯性或隱性的契約、規(guī)則等為基礎(chǔ)的制度信任�；谄毡樾缘囊�，社會(huì)資本首先強(qiáng)調(diào)的是制度信任，其次才是關(guān)系信任。也就是說(shuō)，社會(huì)資本并非簡(jiǎn)單的關(guān)系信任，而是以制度信任為主，關(guān)系信任為輔的體系。只有二者主次分明、相輔相成所形成的才是優(yōu)質(zhì)的社會(huì)資本，才能給組織和社會(huì)帶來(lái)持續(xù)增值的可能性。
然而，在社會(huì)資本的誤區(qū)中，“關(guān)系”的概念被偷換，去掉了其中所應(yīng)有的正式契約關(guān)系和制度信任這一基礎(chǔ)，完全將其置于非正式的社會(huì)關(guān)系甚至人脈關(guān)系之上，只強(qiáng)調(diào)關(guān)系導(dǎo)向的信任。這樣的社會(huì)資本，在短期內(nèi)對(duì)某個(gè)特定的組織和個(gè)人可能是有價(jià)值的，但對(duì)于市場(chǎng)和社會(huì)而言，則具有很大的負(fù)外部性，它很可能通過(guò)圈內(nèi)關(guān)系來(lái)破壞正式的制度規(guī)則，產(chǎn)生共謀和資源壟斷。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，一個(gè)沒(méi)有堅(jiān)實(shí)法律制度基礎(chǔ)的市場(chǎng)和社會(huì)，是無(wú)法為組織和個(gè)人提供可持續(xù)的保護(hù)，最終也必將損害擁有這種社會(huì)資本的組織和個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。由此，這種完全依賴于人脈、以關(guān)系導(dǎo)向信任為基礎(chǔ)的社會(huì)資本，是一種劣質(zhì)的社會(huì)資本。社會(huì)資本的誤區(qū)，正是將這種劣質(zhì)社會(huì)資本貼上了華麗的標(biāo)簽，這不僅會(huì)從根本上動(dòng)搖各類組織可持續(xù)發(fā)展的根基，也會(huì)損害市場(chǎng)和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。[PageNext]
七、創(chuàng)新的誤區(qū)
“創(chuàng)新”這個(gè)詞成為今天使用頻率很高的日常用語(yǔ)，幾乎變成了陳詞濫調(diào)。然而，如果細(xì)究管理者們打著創(chuàng)新的旗號(hào)所做的事情，時(shí)下流行的各種創(chuàng)新背后的誤區(qū)本質(zhì)便昭然若揭了。
目前，各類組織中的管理者們所熱衷的創(chuàng)新，無(wú)外乎這樣幾種表現(xiàn)形式。
1.創(chuàng)新的說(shuō)法也可以說(shuō)是一種創(chuàng)新的包裝。將陳舊的東西用各類時(shí)髦的語(yǔ)言，漂亮的形式來(lái)包裝，變成“新瓶裝舊酒”式的創(chuàng)新。這類創(chuàng)新，既可以體現(xiàn)在技術(shù)方面，如完全借用別人的技術(shù)，甚至是別人早已淘汰的技術(shù)，換個(gè)名稱和說(shuō)法，用新的理論術(shù)語(yǔ)再解釋一番，便成了技術(shù)創(chuàng)新；也可以體現(xiàn)在制度和管理方面，如明明是將別人的制度照搬過(guò)來(lái)，卻又要換個(gè)名稱，還煞有介事地說(shuō)體現(xiàn)“本土特色”。
2.管理者的新思路將創(chuàng)新僅僅看做是管理者的新思路、新點(diǎn)子。管理者只要想過(guò)說(shuō)過(guò)，將意圖表達(dá)出來(lái)，宣傳出去，形成影響力或轟動(dòng)效應(yīng)，就算創(chuàng)新了。只要敢想、敢說(shuō)，就是創(chuàng)新；只要說(shuō)出了動(dòng)靜，產(chǎn)生了轟動(dòng)效應(yīng)，就是突破性創(chuàng)新。
3.有別于過(guò)去和自己過(guò)去做得不一樣就是創(chuàng)新。在很多組織中，所謂的管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新乃至技術(shù)創(chuàng)新，都帶有這種自說(shuō)自話的性質(zhì)，即只要是其過(guò)去所沒(méi)有的管理、制度、商業(yè)模式和技術(shù)，只要引進(jìn)，統(tǒng)統(tǒng)都是創(chuàng)新。也許正因?yàn)槿绱�，各類組織的創(chuàng)新，從頻率或次數(shù)來(lái)看，是世界上任何一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的組織都無(wú)法比擬的；按照這樣的創(chuàng)新頻次，各類組織都堪稱創(chuàng)新型組織。
4.管理者就是創(chuàng)新者在各類組織中，追問(wèn)各類創(chuàng)新的思想源頭，會(huì)發(fā)現(xiàn)多半來(lái)自管理者，且管理者所在的組織層級(jí)越高，創(chuàng)新思想的數(shù)量往往也越多，突破程度也越大；至于組織的最高管理者或一把手，儼然就是組織中所有重要?jiǎng)?chuàng)新的始作俑者。究其原因，一方面，在權(quán)力高度集中的組織中，同樣的觀點(diǎn)和想法，從不同權(quán)力等級(jí)的人嘴里說(shuō)出來(lái)，其效果完全不同——這些想法來(lái)自基層員工很可能是異想天開，不值一提，而若來(lái)自一把手，則立刻變成根本性或突破性的創(chuàng)新思想，整個(gè)組織積極地貫徹落實(shí)；另一方面，由于權(quán)力的高度集中，圍繞權(quán)力擁有者形成了不同的利益圈子和潛規(guī)則體系，大部分組織成員都知道自己的位置以及在該體系下應(yīng)該怎么想、怎么說(shuō)、怎么做，長(zhǎng)此以往便形成一種管理者不發(fā)話，組織成員不說(shuō)話的組織氛圍，由此，組織中的創(chuàng)新思想自然只能來(lái)自管理者了。這就不難理解那些貌似最具創(chuàng)新活力的組織，往往會(huì)有一位別出心裁、語(yǔ)出驚人、愛(ài)折騰的“有活力、有干勁、精力過(guò)人”的一把手，操縱著大量的所謂創(chuàng)新。
然而，如果將以上四種時(shí)髦的創(chuàng)新表現(xiàn)形式與創(chuàng)新理論內(nèi)涵做一個(gè)對(duì)照，就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)中的本質(zhì)差異及背后所隱藏的深刻原因。真正的創(chuàng)新不僅是一個(gè)新創(chuàng)意或新發(fā)明抑或新市場(chǎng)的開發(fā)，而是所有這些事物以一種整合的方式共同行動(dòng)的過(guò)程。由此，所謂新點(diǎn)子、新表達(dá)，如果沒(méi)有轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)價(jià)值，都不能被看做創(chuàng)新，比如斯彭格勒發(fā)明的電吸塵器，伊萊亞斯·豪發(fā)明的縫紉機(jī)在當(dāng)時(shí)只能叫發(fā)明，直到后來(lái)被商業(yè)化，才能冠上創(chuàng)新的名號(hào)。更重要的是，創(chuàng)新所產(chǎn)生的市場(chǎng)價(jià)值，并不能用自己的組織作為參照系，不能說(shuō)“只要自己組織原來(lái)沒(méi)有過(guò)的技術(shù)、管理、商業(yè)模式就是創(chuàng)新”，真正的創(chuàng)新必須是在更為廣泛的市場(chǎng)上第一次實(shí)現(xiàn)了某種特定思想的市場(chǎng)價(jià)值，如3M公司的透明膠便利貼、花旗銀行的ATM機(jī)、蘋果公司的觸屏平板電腦。當(dāng)然，不是“第一次”也并不等于不能創(chuàng)造價(jià)值，畢竟市場(chǎng)存在細(xì)分和梯度，為各類“非第一次”的價(jià)值推廣和再創(chuàng)造提供了可能。不是“第一次”嚴(yán)格來(lái)說(shuō)并不是創(chuàng)新，只能稱為模仿，而模仿也能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，甚至在模仿基礎(chǔ)上的改良可能會(huì)產(chǎn)生更大的收益，但不能打著創(chuàng)新的旗號(hào)卻做著模仿甚或復(fù)制的事情。
由此不難理解，創(chuàng)新本身絕非易事，哪怕是漸進(jìn)型或改良型創(chuàng)新，也具有較高的風(fēng)險(xiǎn)，也需要接受市場(chǎng)的嚴(yán)格檢驗(yàn)。在全球化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的今天，創(chuàng)新早已專業(yè)化，沒(méi)有長(zhǎng)期的專注和投入，根本就不可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點(diǎn)。也可以說(shuō)，今天是一個(gè)職業(yè)化創(chuàng)新的時(shí)代。在這樣的時(shí)代背景下，大多數(shù)管理者實(shí)際上已成為那些專業(yè)化程度很高的創(chuàng)新活動(dòng)的門外漢，他們?cè)诮M織的創(chuàng)新活動(dòng)中更適合扮演氛圍營(yíng)造者、活動(dòng)支持者和輔助者的角色，而非真正意義上的創(chuàng)新者；至少對(duì)于那些專業(yè)性較強(qiáng)的創(chuàng)新，大部分管理者、尤其是高層管理者都可望而不可及。越來(lái)越多的國(guó)際大公司如谷歌已開始領(lǐng)悟這個(gè)道理，因此只將管理者定位成創(chuàng)新的輔助者，將創(chuàng)新的重任交給各類一線從事專業(yè)化活動(dòng)的人員。
基于上述對(duì)比分析不難發(fā)現(xiàn)，時(shí)下各類組織中的所謂創(chuàng)新，要么總是圍繞管理者展開，要么頂著創(chuàng)新之名模仿，要么只是所謂想法而難以創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值。這些創(chuàng)新早已蛻變成純粹的口號(hào)、旗號(hào)，其實(shí)質(zhì)是用來(lái)包裝管理者政績(jī)的工具，是一種典型的誤區(qū)。在這種創(chuàng)新的誤區(qū)下，關(guān)于創(chuàng)新，宣傳力度越大，其負(fù)面效應(yīng)也就越大，不僅混淆視聽(tīng)，模糊關(guān)于創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，更重要的是，這會(huì)鼓勵(lì)表面上的形式主義創(chuàng)新，扭曲創(chuàng)新激勵(lì)，扼殺真正的創(chuàng)新，最終導(dǎo)致創(chuàng)新活動(dòng)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”，只剩下那種“管理者就是創(chuàng)新者”的虛假創(chuàng)新，而不再有各類專業(yè)化或職業(yè)化的真正創(chuàng)新。這與期冀構(gòu)建創(chuàng)新型組織和創(chuàng)新型社會(huì)的初衷可謂背道而馳。
八、頂層設(shè)計(jì)的誤區(qū)
頂層設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程學(xué)概念，強(qiáng)調(diào)工程的“整合理念”。要完成一項(xiàng)大工程，就要以理念一致、功能協(xié)調(diào)、資源共享、部件標(biāo)準(zhǔn)化等系統(tǒng)論方法，從全局視角出發(fā)，對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)層次、要素進(jìn)行統(tǒng)籌考慮。自我國(guó)從“十二五”規(guī)劃引入這個(gè)概念以來(lái)，就被各級(jí)管理者津津樂(lè)道。在創(chuàng)新不離口的同時(shí)，頂層設(shè)計(jì)也頻繁出現(xiàn)在管理者各種言談及政策表述中。如果從創(chuàng)新的本意看，頂層設(shè)計(jì)應(yīng)該是與創(chuàng)新相矛盾的；但如果從誤區(qū)的角度來(lái)看，組織和管理中流行的創(chuàng)新只不過(guò)是管理者意志的表達(dá)，那么，就不難理解為什么現(xiàn)在創(chuàng)新總是與頂層設(shè)計(jì)并列，甚至將頂層設(shè)計(jì)也看作創(chuàng)新的一種了。
要打破頂層設(shè)計(jì)的誤區(qū)，必須追問(wèn)一些基本問(wèn)題，畢竟頂層設(shè)計(jì)只是一個(gè)動(dòng)詞，其意義必須與特定的主語(yǔ)、對(duì)象及背景聯(lián)系在一起才能呈現(xiàn)出來(lái)。這些基本問(wèn)題包括：由誰(shuí)頂層設(shè)計(jì)？為誰(shuí)頂層設(shè)計(jì)？到底要設(shè)計(jì)什么？為什么設(shè)計(jì)？怎樣設(shè)計(jì)？
目前人們感興趣的似乎只有最后一個(gè)問(wèn)題，即怎樣進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。至少各類組織里的管理者，最感興趣的就是怎樣設(shè)計(jì)，有意無(wú)意地忽略了前面四個(gè)更為基本的問(wèn)題。
關(guān)于由誰(shuí)頂層設(shè)計(jì)的問(wèn)題，實(shí)際上與“為誰(shuí)頂層設(shè)計(jì)”是聯(lián)系在一起的。由于設(shè)計(jì)前面有“頂層”這個(gè)定語(yǔ)，人們自然的反應(yīng)就應(yīng)該是“自上而下”，那么，頂層設(shè)計(jì)者當(dāng)然就是組織的高層管理者。由此，為誰(shuí)設(shè)計(jì)的答案也躍然紙上。雖然頂層設(shè)計(jì)者總是說(shuō)為組織的未來(lái)和可持續(xù)發(fā)展而設(shè)計(jì)，但是在利益和權(quán)力高度壟斷的組織中，頂層設(shè)計(jì)中的“組織”二字不過(guò)是管理者乃至最高管理者的代名詞。由此，人們之所以不追問(wèn)誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)和為誰(shuí)設(shè)計(jì)這兩個(gè)基本問(wèn)題，就是因?yàn)槿藗冊(cè)缫衙靼自谀壳捌毡榱餍械囊约覟殡[喻的組織中，這兩個(gè)問(wèn)題是不言自明的。
第三個(gè)問(wèn)題“設(shè)計(jì)什么”與第四個(gè)問(wèn)題“為什么設(shè)計(jì)”也密不可分。[PageNext]組織一旦遇到難題，不管什么領(lǐng)域、什么性質(zhì)，人們尤其是管理者便會(huì)說(shuō)“缺乏頂層設(shè)計(jì)”，似乎頂層設(shè)計(jì)就是萬(wàn)能工具，可以解決組織中的任何困難。深究原因，便和第一個(gè)基本問(wèn)題“由誰(shuí)設(shè)計(jì)”聯(lián)系了起來(lái)。在權(quán)力和利益壟斷的組織中，權(quán)力越大的管理者自然就越“優(yōu)秀賢明”，越無(wú)所不能，只要管理者需要或覺(jué)得有“價(jià)值”，什么都可以設(shè)計(jì)。當(dāng)然，這不僅因?yàn)槁毼辉礁叩墓芾碚呔驮接心芰�、越能洞悉一切，也因�(yàn)樵酵邔泳驮侥艽斫M織最廣大的利益。作為組織中的最高管理者，自然代表組織的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。據(jù)此，由其進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，當(dāng)然不需要組織的一般成員來(lái)質(zhì)疑或追問(wèn)“為什么設(shè)計(jì)”了。這正是所謂“站得高，看得遠(yuǎn)”，“一把手”的視野和心胸豈是山腳下的蕓蕓眾生所能理解。
從“設(shè)計(jì)什么”和“為什么設(shè)計(jì)”這兩個(gè)基本問(wèn)題的角度看，頂層設(shè)計(jì)誤區(qū)的存在主要由于組織中的信息不對(duì)稱。當(dāng)組織中的各級(jí)管理者隱瞞和扭曲信息的時(shí)候，普通組織成員除了看到頂層設(shè)計(jì)這個(gè)炫目的工具之外，對(duì)其到底用在哪里，為什么而用，既無(wú)從理解，更無(wú)法把握，只能聽(tīng)?wèi){管理者自問(wèn)自答式地提出問(wèn)題，然后又信誓旦旦地祭出頂層設(shè)計(jì)這個(gè)萬(wàn)能工具來(lái)解決。在這種情況下，被管理者也許只剩下問(wèn)一句“該怎么設(shè)計(jì)”。這恰好符合管理者的期望，他會(huì)立即打著廣泛征求意見(jiàn)的大旗，貌似謙虛地征求被管理者的意見(jiàn)，以退為進(jìn)。由此，如果忽略前面四個(gè)更基本的問(wèn)題，只追問(wèn)“怎樣進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)”這個(gè)問(wèn)題，恰是頂層設(shè)計(jì)誤區(qū)的典型表現(xiàn)，或者說(shuō)，當(dāng)人們只問(wèn)第五個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)不自覺(jué)地被一種萬(wàn)能工具的神秘面紗給蒙蔽了。
從根本上說(shuō)，頂層設(shè)計(jì)的誤區(qū)，來(lái)自于將組織比喻成家和偉大管理者的誤區(qū)。正是組織中高度的權(quán)力和利益壟斷，形成了這樣的思維習(xí)慣和組織風(fēng)氣：凡是設(shè)計(jì)，當(dāng)然是管理者的事，也就是家長(zhǎng)的事，設(shè)計(jì)必然是“自上而下”；既然如此，那么，在設(shè)計(jì)前面加上“頂層”這個(gè)定語(yǔ)也就順理成章了。
事實(shí)上，如果打破組織中的權(quán)力和利益壟斷，將組織變成一系列保護(hù)權(quán)利、限制權(quán)力的規(guī)則體系，那么，這樣的組織仍然需要設(shè)計(jì)，甚至是某種自上而下的頂層設(shè)計(jì)，但是，此時(shí)關(guān)于頂層設(shè)計(jì)的四個(gè)基本問(wèn)題的回答卻完全不同。針對(duì)“設(shè)計(jì)什么”，此時(shí)要進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的不是各類組織的具體事務(wù)或項(xiàng)目，而是組織賴以成立的規(guī)則前提，具體來(lái)說(shuō)，就是治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，這才是頂層設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)所在。至于“為什么要設(shè)計(jì)”，也就更清楚了，因?yàn)橹卫砑軜?gòu)和管理結(jié)構(gòu)作為一系列非人格化的規(guī)則體系是組織存在的前提，只有建立起有效的治理架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，才能有效地保障權(quán)利、限制權(quán)力。既然如此，那么，這種頂層設(shè)計(jì)“由誰(shuí)進(jìn)行”？“為誰(shuí)設(shè)計(jì)”？規(guī)則先于管理者而存在，是管理權(quán)力合法性的來(lái)源。鑒于此，治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)只能由利益相關(guān)者的代表或獨(dú)立的權(quán)利主體，以尊重各自權(quán)利和利益為基礎(chǔ)，通過(guò)平等地對(duì)話來(lái)設(shè)計(jì)；這一系列規(guī)則的頂層設(shè)計(jì)并不是為了還不存在的管理者的利益，而是為了非人格化的利益相關(guān)者的利益，其中當(dāng)然也包括現(xiàn)在還不存在但未來(lái)必然存在卻不知道具體是誰(shuí)的管理者及其共同體的利益。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，頂層設(shè)計(jì)是由利益相關(guān)者的代表，為了非人格化的利益相關(guān)者的利益，對(duì)組織賴以成立的基本規(guī)則體系所進(jìn)行的設(shè)計(jì)。之所以要進(jìn)行這種頂層設(shè)計(jì)，是因?yàn)闄?quán)力總是會(huì)自動(dòng)侵害權(quán)利，為了保護(hù)權(quán)利、限制權(quán)力，則必須進(jìn)行超越權(quán)力的規(guī)則體系的預(yù)先設(shè)計(jì)。由此不難理解，頂層設(shè)計(jì)誤區(qū)，在于預(yù)設(shè)了管理者，尤其是人格化的最高管理者的存在，使管理者先于規(guī)則存在。管理者不僅設(shè)計(jì)規(guī)則，還事無(wú)巨細(xì)地設(shè)計(jì)一切組織的事務(wù)或項(xiàng)目；只要這些東西在管理者眼中有“價(jià)值”或利益攸關(guān)，就必然會(huì)存在自上而下的設(shè)計(jì)；只有這樣，才能保證管理者的權(quán)力和利益的持續(xù)壟斷。
九、利弊分析的誤區(qū)
“管理就是決策”，管理者在決策過(guò)程中總是醉心于“利弊分析”。然而，在權(quán)力和利益高度壟斷的以家為隱喻的組織中，所謂“利弊分析”無(wú)不是圍繞權(quán)力擁有者及其小圈子展開，其中的“利”只不過(guò)是圈內(nèi)或“關(guān)系網(wǎng)”中的利益。在這樣的組織里，管理者尤其是最高管理者，就像家長(zhǎng)一樣代表著整個(gè)組織，因此他們總是以為組織利益考慮為名，進(jìn)行為小圈子趨利避害的分析和“化公為私”的勾當(dāng)。這正是利弊分析誤區(qū)的本質(zhì)所在。
要打破利弊分析的誤區(qū)并不困難，只需要追問(wèn)兩個(gè)基本問(wèn)題即可：利弊到底指的是什么？到底是誰(shuí)之利和誰(shuí)之弊？
第一個(gè)問(wèn)題突出的是利弊的事實(shí)基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，在利弊分析之前首先應(yīng)該明確要進(jìn)行利弊分析的目標(biāo)事件到底是什么？為什么它會(huì)這樣？其事實(shí)(真相)以及背后的規(guī)則、邏輯(真理)到底是什么？只有首先還原了事件或活動(dòng)的真相，了解事件或活動(dòng)背后的主導(dǎo)邏輯，才有可能對(duì)其所產(chǎn)生的利弊進(jìn)行分析。
第二個(gè)問(wèn)題則強(qiáng)調(diào)利弊的作用對(duì)象。一旦明確了事件本身的性質(zhì)，接下來(lái)就要明確事件可能對(duì)誰(shuí)產(chǎn)生利益，對(duì)誰(shuí)產(chǎn)生弊端，因?yàn)闊o(wú)論利弊，都是針對(duì)特定的主體而言的，離開了主體，也就無(wú)所謂利弊了。
上述兩個(gè)基本問(wèn)題是相互聯(lián)系，密不可分的。第一個(gè)問(wèn)題屬于“是非問(wèn)題”，第二個(gè)問(wèn)題才是“利害問(wèn)題”。利害總是要以是非為前提，只有“是非分明”，才能“利害清晰”。雖然在現(xiàn)實(shí)的組織與管理活動(dòng)中，不可能一味地強(qiáng)調(diào)“只問(wèn)是非，不計(jì)利害”，但是也不能因此就不管“是非曲直”，一律用“趨利避害”原則來(lái)指導(dǎo)所有管理決策。實(shí)際上，如果沒(méi)有“是非曲直”作為前提和基礎(chǔ)，所謂“趨利避害”也只能是盲目的，而且極易被別人“忽悠”和操縱。這也是造成時(shí)下利弊分析誤區(qū)橫行的主要根源。
利弊分析的誤區(qū)，恰恰是回避或模糊了這兩個(gè)基本問(wèn)題的界限，將利弊的事實(shí)基礎(chǔ)和作用對(duì)象混為一談，以達(dá)到掩蓋真相、混淆主體、渾水摸魚的目的；在這個(gè)過(guò)程中，組織中壟斷權(quán)力的擁有者還會(huì)警告那些敢于質(zhì)疑這種利弊分析的成員“要學(xué)會(huì)做人”，要學(xué)會(huì)“站隊(duì)”和辨別組織中的“利益圈子或利益同盟”，然后明確到底要加入哪個(gè)“利益圈子”。一旦“利益圈子”明確了，自然就學(xué)會(huì)并理解了“利弊分析”這一決策工具的真諦所在，也就不會(huì)質(zhì)疑權(quán)力擁有者所做的“利弊分析”的合理性了。由此不難看出，利弊分析誤區(qū)中經(jīng)常提到的“做人”與以組織為家誤區(qū)中的“做人”本質(zhì)上是一樣的，都強(qiáng)調(diào)圈子認(rèn)同和圈子歸屬。
鑒于此，若沒(méi)有關(guān)于利益相關(guān)者獨(dú)立的權(quán)利和利益的根本保障制度，沒(méi)有對(duì)權(quán)力的有效制約機(jī)制，要想在組織里徹底破除基于利益圈子的“利弊分析誤區(qū)”，并真正建立起基于“是非”這一事實(shí)和規(guī)則基礎(chǔ)的利弊分析模式，簡(jiǎn)直是天方夜譚。
十、情境特殊性的誤區(qū)
目前各類組織及其管理者，似乎都有一個(gè)堅(jiān)定信念在支持他們“獨(dú)行其是”，那就是所處的環(huán)境是特殊的，所從事的業(yè)務(wù)是特殊的，發(fā)展方式是特殊的，組織與管理是特殊的，因此，無(wú)法按照任何所謂現(xiàn)成的理論模式來(lái)做，只能走自己的路。這種“獨(dú)行其是”的氣概，其核心就在于強(qiáng)調(diào)“情境特殊性”。
通過(guò)持續(xù)不斷地推廣，同時(shí)借助組織的短期或中期成功，這種“情境特殊性”的觀點(diǎn)正在被越來(lái)越多的人所接受，甚至那些組織與管理的研究者也提出了所謂“特殊情境下的管理研究”的課題。[PageNext]殊不知，基礎(chǔ)科學(xué)研究的本質(zhì)恰在于超越特殊性、超越情境，是對(duì)自然界和人類社會(huì)中存在的內(nèi)在秩序和規(guī)律的研究。為什么一些組織與管理的研究者也會(huì)追隨這種“情境特殊性”的觀點(diǎn)呢？究其原因，可能已非純粹的信念和態(tài)度，其背后當(dāng)有利益作怪。換句話說(shuō)，“情境特殊性”變成了一種用來(lái)遮掩組織與管理中權(quán)力和利益壟斷的誤區(qū)。
情境特殊性在時(shí)下流行的“特色”與“接軌”的權(quán)變中表現(xiàn)得淋漓盡致。若是情境外的某種組織模式和管理措施對(duì)管理者有利，那么，他們就會(huì)以“國(guó)際接軌”之名大肆引進(jìn)，而“情境特殊性”則被擱置在了一邊；若是自己組織的某種模式或做法明顯與情境外同行不一樣，但這種模式或做法又對(duì)管理者的權(quán)力和利益壟斷非常有利，那么，他們就會(huì)以“情境特殊性”之名，號(hào)稱這種模式或做法是“組織特色”，必須保持，不能丟棄，而“與國(guó)際接軌”則成為別有用心地要扼殺組織獨(dú)立性及可持續(xù)發(fā)展性的做法。
既然組織與管理是“情境特殊”的，而“情境特殊性”又極大地滿足了組織中權(quán)力集中和利益壟斷的需要，那么，組織中的管理者當(dāng)然希望為這種“情境特殊性”尋找更堅(jiān)實(shí)、更合理的支撐和論證，因此，大量關(guān)于“情境特殊性”背景下的組織與管理研究便應(yīng)運(yùn)而生了。然而，從根本上來(lái)看，目前各類關(guān)于組織與管理的“情境特殊性”的研究，是在不斷強(qiáng)化著情境特殊性的誤區(qū)，這恰與基礎(chǔ)理論研究的本質(zhì)要求背道而馳。
責(zé)任編輯：孟祥慧【慧聰資訊手機(jī)客戶端下載
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