我們都聽過《漁夫與富豪》的“心靈雞湯”：富翁看到漁夫在海灘享受陽光，勸他勤奮工作賺很多錢。最后發(fā)現(xiàn)，賺了很多錢之后也不過是在海灘享受陽光而已。但其實，漁夫“享受”的陽光完全不同于富豪享受的陽光。區(qū)別就在于：漁夫不能想玩就玩、想停就停，陽光海灘是他勞作的物理環(huán)境；而對于富豪來說，陽光海灘是他的游玩場所（而且是“之一”），可以想玩就玩，想停就停。

    在《自在學習》中，美國波士頓學院的彼得·格雷對游戲的定義就是“想停就�！薄９ぷ饕部梢赃@樣嗎？我所知的，能基本體現(xiàn)游戲“想停就�！北举|(zhì)的，大多是非營利機構(gòu)。在營利性單位，佼佼者如3M這樣的公司，也只能在研發(fā)人員中間做到工作內(nèi)容自主選擇，部分實現(xiàn)游戲化。3M讓研發(fā)人員有15%的工作時間自由選擇做什么。谷歌是另一個成功典范。到過谷歌的總部的人都覺得那里不像辦公室，更像成年人的游戲場。跟3M類似，谷歌讓員工有20%的工作時間自己決定做什么。

    如同“勞動最快樂”令人難以信服一樣，我們也懷疑，真的有什么方式能讓人像玩游戲一樣享受工作嗎？

    管理能游戲化嗎

    美國波士頓學院的彼得·格雷博士專門研究“玩”（Play，或譯為游戲）對人的終生價值。他認為，判斷一種人類活動是不是游戲不在于形式，而在于感受。所以，一個玩網(wǎng)游的人可能不是在玩，而是在工作；而一個在做會議PPT的人可能不是在工作，而是在玩。格雷還認為，游戲不是“全或無”的，人們做一件事情可能是半玩半工作。

    比較心理學家認為游戲是人性的核心。較低等的動物，玩的方式很簡單，無非是探索物理世界、打斗、發(fā)情期的交配等等。人類的“玩”遠不止于此，方式無窮無盡。

    如果人的本性是愛玩游戲，而游戲的本質(zhì)如格雷所述，那么我們完全可以把游戲化管理看作人性化管理的新時代版本。還可以更進一步：向游戲開發(fā)者學習，像設(shè)計游戲一樣設(shè)計工作和產(chǎn)品，讓工作如游戲，讓產(chǎn)品和服務(wù)體驗如游戲。

    這個時代的新人類——包括員工和消費者，大多是玩著游戲成長起來的一代。游戲化管理完全符合這代人的口味。《游戲化革命》的作者加布·瑞馳曼（Gabe Zichermann）和瓊斯琳·林德（Joselin Linder）把這種思路系統(tǒng)化，并力圖推而廣之。他們認為游戲化管理完全可以從《憤怒的小鳥》和《魔獸世界》中獲得靈感，找到提升客戶忠誠度和員工忠誠度的訣竅。

    那么，在現(xiàn)實的商業(yè)世界里，游戲化管理的實情到底如何呢？

    下策：盛大的經(jīng)驗值量化

    游戲高手陳天橋篤信量化管理，他所謂的游戲式管理其實就是一切量化。盛大游戲化管理的關(guān)鍵詞包括：“崗位經(jīng)驗值”、“血條”、“成長進度條”、“升級”、“降級”、“當前經(jīng)驗值”、“升級所需經(jīng)驗值”、“每天完成日常事務(wù)可攢的經(jīng)驗值”、“參與不同項目可掙的經(jīng)驗值”、“經(jīng)驗值排名英雄榜”等。

    將游戲中的“經(jīng)驗值”作為量化管理的指標，看似讓盛大的管理更有底氣，但實為下策。正如人力資源管理教授楊國安指出的，過于量化的游戲化管理會招致員工唯經(jīng)驗值是圖，影響團隊合作等不可量化工作的開展。就連當時負責開發(fā)游戲式管理系統(tǒng)的盛大高級副總裁張燕梅也認識到其局限。她認為，游戲式管理的本質(zhì)仍是傳統(tǒng)的人事激勵制度。

    一位IT業(yè)的創(chuàng)業(yè)者告訴我，他認為盛大的游戲式管理是失敗的。“網(wǎng)上的文章大部分是吹噓它的新穎和創(chuàng)新。但只要問任何一個離職的盛大員工，他們都討厭這個機制。游戲式管理把每件事情都積分化，這樣員工做什么事情都會和公司討價還價，沒積分的事情就不愿意干。另外，如何分配一個團隊中的積分，又是赤裸裸的權(quán)力炫耀。團隊和團隊之間是積分的零和博弈，導致對立而非協(xié)作，內(nèi)耗極大。這是盛大近年來衰弱的原因之一�！逼鋵嵾@位創(chuàng)業(yè)者本人十分熱愛游戲化，他在兩年前就開始研究游戲化管理、游戲化營銷、游戲化教育等。“游戲化是非常好的機制，但盛大用錯了�！�

    陳天橋是個矛盾的人。一方面，他深諳網(wǎng)絡(luò)游戲的真諦，對游戲式管理的詮釋是“人性、樂趣、和諧”；另一方面，陳氏游戲式管理的實踐卻只體現(xiàn)了游戲的皮毛，用游戲語言的新瓶，灌滿傳統(tǒng)績效管理的老酒。以設(shè)置和獲取經(jīng)驗值為核心的盛大網(wǎng)絡(luò)游戲式管理，不過是泰勒制的游戲式翻版。

    中策：把工作設(shè)計成游戲

    好萊塢明星華倫·比提（Warren Beatty）有句名言：“如果你分不清你在做的事到底是工作還是在玩兒，你就在你的領(lǐng)域成功了�！睙o論藍領(lǐng)工人還是白領(lǐng)職員，這些玩著游戲長大的人，評價工作的常用語就是“好玩”和“不好玩”。他們會因為“好玩”而選擇一份工作，也會因為“不好玩”而放棄一份工作。殘酷的現(xiàn)實是，大多數(shù)游戲并不好玩。在Doom的設(shè)計者之一約翰·羅梅洛（John Romero）看來，市面上95%的游戲都不值得玩。所以，把工作設(shè)計成游戲，難于上青天！這種“明知不可為而為之”的策略，只能算是中策。

    如何設(shè)計？我認為6個關(guān)鍵詞可以基本概括優(yōu)秀游戲設(shè)計的思路：簡單游戲的規(guī)則和要素必須簡單、容易上手。模擬城市（Sim City）的設(shè)計者威爾·萊特（Will Wright）的設(shè)計信條就是“用簡單規(guī)則和游戲要素，累積而成復雜世界”。超級馬里奧的設(shè)計者宮本茂（Shigeru Miyamo）說：“有些人一看到那些復雜的游戲設(shè)備接口就望而卻步。如果游戲連接簡單而且容易玩，任何人都會喜歡玩�！�

    互動“獨樂樂不如眾樂樂�！睂�互動的偏好程度因人而異：極端內(nèi)向的人喜歡自己跟自己玩，或者自己跟電腦玩，他們往往喜歡棋類游戲或解謎游戲。稍微有些內(nèi)向的人雖然不愿意跟很多別的玩家一起玩，但喜歡跟游戲中的角色互動。外向的人則沉醉于跟很多人同樂，施加一呼百應(yīng)的影響力。

    挑戰(zhàn)游戲必須有難度。萊特曾對《紐約時報》表態(tài)：“雖然游戲不是為了失敗而設(shè)計，但是失敗比成功更能讓我們學到東西。”

    反饋玩家必須隨時知道自己的動作是否有效。反饋不是目的，反饋帶來的控制感、成就感、學習和成長才是目的。

    幻想游戲必須超越現(xiàn)實，要讓缺乏想象力的人們有做白日夢的能力。現(xiàn)實中的矮窮挫可以在游戲中變身高富帥，坐擁白富美如云；現(xiàn)實中攻擊性被壓抑的癌癥性格可以在游戲中草菅人命。說不定玩這類游戲還能夠降低癌癥發(fā)病率。

    感性游戲設(shè)計必須做到最大限度的逼真并愉悅感官。未來最受歡迎的游戲一定是玩家與機器人通過感官互動，而非與顯示屏通過手柄互動。任天堂Wii的成功就在于，同樣的動作游戲，玩別的游戲機把你累得手指抽筋，而玩Wii讓你全身大汗淋漓。感性的極致是性感，游戲的最高境界是玩家與機器人戀愛或戰(zhàn)斗。

[PageNext]

    工作和產(chǎn)品或服務(wù)的使用體驗是否可以像游戲一樣，規(guī)則簡單、有互動、有挑戰(zhàn)、有即時反饋、富于幻想、愉悅感官？從產(chǎn)品使用體驗來看，寶馬做到了“Sheer driving pleasure”（純粹駕駛樂趣），完美體現(xiàn)了游戲設(shè)計的6個關(guān)鍵詞，所以，寶馬是成年人的大玩具。特斯拉若想撼動寶馬的地位，必須過駕駛體驗這一關(guān)。

    至于工作設(shè)計，經(jīng)典的管理學理論所涉及的5個要素與游戲設(shè)計理論有驚人的一致之處：工作必需技能的多樣性（skill variety）、任務(wù)的完整性（task identity）、任務(wù)的重要性（task importance）或者意義、自主性（autonomy，即員工決定做什么、怎么做）、反饋以及團隊合作（teamwork）。問題是，有多少人正在像玩一樣工作著呢？

    上策：讓工作成為對工作的獎賞

    人們玩游戲花錢，上癮；人們工作掙錢，厭倦。為什么？

    《游戲》一書作者、兒童教育心理學家凱瑟琳·佳維（Catherine Garvey，1990年出版）中對游戲（play）有如下定義：游戲是一系列自愿、由內(nèi)在動機驅(qū)動，通常帶有娛樂享受性質(zhì)的活動。

    可見，游戲的動機是內(nèi)在動機，而工作的動機是外在動機。一家心理學家創(chuàng)辦的企業(yè)找清潔工，一開始定的選人標準是勤奮，后來發(fā)現(xiàn)勤奮的人掃廁所掃不干凈，于是修改了標準，變成“愛干凈”。于是，廁所從此干凈了。勤奮的人掃廁所是勞作，有潔癖的人掃廁所是本能驅(qū)動。如果掃廁所這樣的工作都能變成本能驅(qū)動，那些更加“高大上”的工作又有什么理由找不到對此上癮的人呢？

    讓工作成為對工作的獎賞，是游戲化管理的上策。游戲的實質(zhì)不是積分，而是熱愛和上癮，是內(nèi)在動機。過度的績效考核，或者，用游戲的語言說，積分，容易讓內(nèi)在動機外化（externalization）——一個人本來自己選擇了一份自己喜愛的工作，后來變成為績效指標而工作，而失去對工作本身的興趣。

    內(nèi)在動機的極致是上癮。一位企業(yè)家問我，為什么好習慣需要堅持，而壞習慣容易上癮？讓員工對工作上癮似乎是天方夜譚，其實不然。據(jù)研究，大多數(shù)工作上癮者（俗稱工作狂），實際上是被自己身體分泌的腎上腺素上癮迷住了，他們因持續(xù)高壓力而分泌大量腎上腺素。腎上腺素上癮（adrenaline addiction）也是網(wǎng)癮、賭博上癮和游戲上癮共有的生理現(xiàn)象。

    讓工作成為對工作的獎賞意味著讓人們愛上工作，直至上癮。解決方案并不需要創(chuàng)新，而是早已存在于傳統(tǒng)的管理方式之中：例如，工作豐富化（job enrichment）和自我管理的工作小組。這些都是正確的方式，毫無新意，只是過去我們一直沒有做好。

    讓工作成為對工作的獎賞的辦法有兩個：人－崗匹配和組織設(shè)計游戲化。

    工作可能是一個人的游戲，另一個人的苦役，所以人－崗匹配是工作游戲化的根本設(shè)計手段。明熹宗朱由校對木工活樂此不疲，對做皇帝卻不感興趣。自從他登基之后，中國歷史上就多了一個不務(wù)正業(yè)的昏君，少了一個技藝精湛的良匠。

    人與組織的匹配是人-崗匹配概念的延伸。當工作成為游戲之后，跟誰一起玩就是下一個難題。所以管理者要解決人與組織匹配、人與人之間的匹配。需要思考一個問題：我們的企業(yè)希望吸引什么樣的玩家來玩？他們怎樣才能玩到一起去？

    如果說人-崗匹配（包括人與組織的匹配）是老生常談，組織設(shè)計游戲化則是對傳統(tǒng)組織設(shè)計理念的顛覆。傳統(tǒng)思維把員工當成人力資源、人力資本，我們大可換換腦筋。員工不是傳統(tǒng)管理理念所謂的隸屬于公司的資源、資產(chǎn)或資本，而是獨立于公司的個體。你敢不敢把員工當玩家，把工作當游戲？想象一下，員工是玩家，企業(yè)是游戲開發(fā)商，崗位是游戲產(chǎn)品。員工試玩好多游戲，買下，玩了一個階段，上癮，通關(guān)晉級，成為高手，然后玩膩了，換下一個游戲。

    當工作成為游戲，員工能玩多久？員工流失是很多管理者的頭疼所在，其實人才以一定的節(jié)奏在企業(yè)間流動絕對是個好事。管理者只需把員工轉(zhuǎn)崗和跳槽看成玩家換游戲玩。讓我們學習谷歌首席文化官史黛西·沙利文（Stacy Sullivan），不斷思考并詢問員工的兩個問題：1.你喜歡正在從事的工作嗎？

    2.如果答案是否，那么，哪些事情會使你更快樂？

    我們不需要讓100%的員工都像玩游戲一樣工作，只需要達到一定比例即可。目前有多少比例的員工對工作上癮如玩游戲一樣？蓋洛普（The Gallup Organization）的研究發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)員工平均只占30%左右；而在該公司所服務(wù)的優(yōu)秀企業(yè)中，這個比例高達63%.蓋洛普對敬業(yè)（engagement）的定義就是“充滿激情地工作”。我對這組數(shù)據(jù)的解讀是：通常只有少數(shù)員工愛自己的工作。如果能讓60%的員工愛上自己的工作，就算是偉大的企業(yè)了！

責任編輯：孟祥慧

【慧聰資訊手機客戶端下載】