【案例】 馬某是江蘇某品牌連鎖店的店總。最近，他一直在為店鋪留不住人而鬧心。事情是這樣的：一開始店鋪是馬總自己負責經(jīng)營，3年來店鋪業(yè)績良好，他想給自己多一份思考時間，決定招聘一個店長來替他管理店鋪。于是，通過同行朋友介紹招來了一位新店長花某�；�某有5年的藥店品牌連鎖店店長崗位的歷練，到年末，店鋪的銷售額一直呈上升狀態(tài)，但馬某還是擔心花店長的能力不夠，事無巨細都要親自過問。為了鼓舞店鋪的士氣，他還主動找每一個銷售員進行秘密談話，并做出承諾：“你好好干，過一段時間，這個副店長就由你來做�！甭�慢地，組織中開始有個別員工在早會上公開頂撞花店長，有的員工的工作熱情繼而出現(xiàn)“降溫”現(xiàn)象，甚至即使馬總不在店里，員工也主動向馬總匯報工作和反映問題，那段時間花店長仿佛就像是聾子耳朵——擺設(shè)，感覺自己有點兒多余。 不久，花店長陷入一種極為被動的局面：安排工作有人做，卻總做不好；銷售計劃有執(zhí)行無結(jié)果；團隊表面和氣，私下互不配合；月銷售業(yè)績逐漸下滑。作為店長，銷售團隊沒有業(yè)績，花店長開始尋找原因，于是決定對不服從管理的下屬進行殺雞嚇猴，可每次他把申請解聘下屬的文件遞到馬總手里時，得到的批復就這么一句話：“現(xiàn)在人難招啊，怎么能隨便把人解聘呢？”一段時間后，郁悶的花店長在有責無權(quán)的情況下憤然離職，公司其他銷售人員最后也逐漸一一離職。從此，店鋪陷入一個銷售人員招聘的惡性循環(huán)。 到底是花店長能力不夠？還是店鋪薪資待遇不吸引人？或者店鋪缺少親情文化？我們暫且不去蓋棺論定，先來了解一個被世俗認為是奸臣的曹操，他是東漢末年著名的軍事家、政治家和詩人，三國時期魏國的奠基人和主要締造者。作為一代梟雄，在治國之策上，他用人唯才，打破世族門第觀念，抑制豪強，使所統(tǒng)治的地區(qū)社會經(jīng)濟得到恢復和發(fā)展。講到曹操，不免會讓人想到諸葛亮，他是蜀漢政權(quán)的主要領(lǐng)導者之一，是近乎于神的智者。然而，三國之中蜀漢先亡，原因何在？有人認為，蜀漢成也諸葛，敗也諸葛，諸葛亮缺乏領(lǐng)導才能是蜀漢敗亡的最根本原因。諸葛亮本性謹慎，日理萬機，事必躬親，乃至“自校簿書”，“罰二十以上親覽”。最終，不但造成蜀漢人才嚴重斷層，“蜀漢無大將，廖化當先鋒”，自己也落得個積勞成疾、英年早逝的悲劇。試想，如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，又豈能勞累而亡，導致興漢偉業(yè)毀于一旦？ 無獨有偶，從古人的治國之道和授權(quán)管理中，筆者聯(lián)想到品牌連鎖店鋪老板（經(jīng)銷商）的用人管理和店長與導購人員角色定位問題。 馬總管理錯位 從上述案例分析可知，造成店鋪陷入銷售人員招聘惡性循環(huán)的主要原因在于馬總。作為企業(yè)的投資者及最高管理者，其所要管控的是戰(zhàn)略、方向及如何融資問題，不是越級和下屬員工套近乎，也不是在團隊里擅自搞人事關(guān)系疏遠直接下屬，更不能眉毛胡子一把抓。如果管理者對自身職責認識不清，就會出現(xiàn)管理錯位現(xiàn)象，致使工作秩序混亂，日常工作漏洞百出，無法正常進行。越是層級高的管理者對自身職責認識不清，產(chǎn)生的危害就越大。當越級管理成為常態(tài)，最高管理者直接把手伸向基層員工，發(fā)號命令，也就意味著中間所有的管理層自動失效。員工加入這樣一個管理團隊，面臨的不僅僅是眼前工作上的困擾，將來有一天升職后也會遭到馬總的如此對待。所以，員工離開企業(yè)是常理。 責任編輯：孟祥慧【慧聰資訊手機客戶端下載】[PageNext] 花店長的失誤 從案例中我們也看到花店長發(fā)現(xiàn)馬總越級管理，曾經(jīng)想通過整合團隊、殺雞嚇猴等方法去改變被動現(xiàn)狀，但此時馬總卻不給他授權(quán)。造成這種尷尬的局面，花店長自身也是有原因的。 首先，作為店長要認識到自己的角色定位，才會明確自己的工作范圍和職責。對于店員，店長不僅是店鋪老板的代表，要處處維護老板的利益，而且又是所有店員的代表，應能夠承擔起所有店員的責任。店長要明白，店員的工作沒有做好就是店長自己的責任。同時，店長還是團隊的指揮官，對于店員的站位不合理、溝通技巧有誤、配合不協(xié)調(diào)等情況應即時指正，以使店員能夠高效地開展工作，發(fā)揮店鋪的正能量。另外，店長也是店鋪的興奮劑、調(diào)和劑，要不斷地對店員進行激勵，鼓舞士氣，使店員能夠精神飽滿地迎接每一天的工作。作為連鎖店鋪，店鋪員工大部分都是年輕人，工作和生活相處中難免會出現(xiàn)一些小矛盾，這些是正常的，也是難免的，但作為店長應起到調(diào)和作用，不能讓店長與店員之間、導購與導購之間產(chǎn)生敵對情緒，要想方設(shè)法促使店鋪正常運作。 其次，店長不要總是把自己當作店鋪的最高管理者，而要把自己從管理者變?yōu)榉�務者，簡單地說就是與下屬接地氣和打成一片。很多店長常常抱怨老板不給管理權(quán)限，而店員對自己的管理又不服。店長不具備個人權(quán)威，上級下達的工作指示就無法部署到員工當中，店長所作的決策也無法實施等，這些都是沒有接地氣造成的。作為店長，要想讓別人尊重服從，自己必須要有服務意識，俯下身來走近導購大眾，換個思維，把員工當成你的客戶，服務好他們就是管理好店鋪。一般來講，店長剛上任的時候，老板都會給予最基本的權(quán)限，隨著工作的開展，其權(quán)限可能會發(fā)生變化，而變化的原因多在店長自身。比如在五一或國慶期間，店鋪正是需要人手的時候，店長卻批準下屬員工和男朋友去約會或去和閨蜜PARTY派對，那么老板就可能會收回店長批準請假的權(quán)限。屢次這樣，老板就會對店長有看法，當不滿情緒達到一定的高度時，下一步可能就要“杯酒釋兵權(quán)”了。 再次，店長要用個人魅力來征服下屬。店長的個人魅力：一是要有榜樣意識，起到表率作用。店長如果自己經(jīng)常遲到，就無法批評其他員工的遲到，如果自己上班期間吃零食，就無法管住下屬的嘴，所以店長要帶頭遵守規(guī)章制度、工作積極、忠誠店鋪，發(fā)揮模范帶頭的作用，榜樣的力量是無窮的。二是要有包容之心。店鋪的員工一般都是年輕的女孩，同時由于工資制度的競爭機制，員工之間難免產(chǎn)生一些小矛盾。店長與人相處要懂得謙虛、感恩，不要擺出一副盛氣凌人的官架子，要高調(diào)做事，低調(diào)做人。三是要正視問題，敢于化解身邊危機。就像案例中，老板越級管理，這就可以把它當成一個危機，花店長發(fā)現(xiàn)危機后，應找個時間主動和老板進行一次深度的溝通，找出上司越級管理的真正原因所在，爭取亡羊補牢，也許你的真誠及想法，會讓老板更加高看你。四是要善于巧打情感牌�！妒ソ�(jīng)》里有一句話：誰愿為首，誰就是眾人的仆人。作為店長，關(guān)心員工不能僅僅停留在口頭上，要表現(xiàn)真誠，以心換心，以情感人，讓下屬為你感動。比如員工家里遇到歡天喜地的高興事兒，你要帶上賀禮與兄弟姐妹們同樂；員工家里遭遇不幸或經(jīng)濟窘迫，你要帶頭組織店員捐資救助；員工重感冒，你要主動替他上崗頂班…… 俗話說“你若盛開，蝴蝶自來”。只要老板（或經(jīng)銷商）及店長在規(guī)范流程、團隊激勵、留人機制、人格魅力和危機化解等管理方面苦練內(nèi)功，并打造優(yōu)秀的店鋪企業(yè)文化，那么店鋪的許多經(jīng)營困惑都將會“真相大白”、“快速解碼”，更何況招聘呢？ 責任編輯：孟祥慧【慧聰資訊手機客戶端下載】[PageNext] 委托代理的“三步走” 對于企業(yè)家來說，這個世界上最難的事情是委托，是放心的、科學的、有效率的委托。 投資做企業(yè)、開店，在初創(chuàng)期，人少、事少、業(yè)務簡單，能夠看得到店里的每一個人在做事，所有者、經(jīng)營者高度統(tǒng)一，這時不存在委托代理關(guān)系。當你希望把事業(yè)做大，由一家店發(fā)展成為兩家、三家店，由一個十幾人的小公司發(fā)展成為幾百人、上千人的大公司，這時，一個人的視野已經(jīng)難以兼顧，就需要找人來幫你管業(yè)務、管事、管人。所有權(quán)是你的，管理者是別人，把自己的財產(chǎn)委托別人來經(jīng)營，把自己的人委托別人來管理，這就是委托代理。企業(yè)要做大，委托代理是必經(jīng)之路。而現(xiàn)實中的委托代理關(guān)系則是問題重重，有兩種極端的情況： 一是委托人雖然雇請了經(jīng)理人，但對經(jīng)理人缺乏信任，不肯放權(quán)或頻繁插手，導致經(jīng)理人無法開展工作。 二是經(jīng)理人心懷叵測，不忠誠于委托人，以權(quán)謀私，結(jié)黨營私，損害委托人的利益。 現(xiàn)實中，絕大多數(shù)的委托代理關(guān)系介于兩者之間，委托人與經(jīng)理人之間是一種微妙的博弈關(guān)系，沒有完全的信任，也沒有完全的忠誠。 對于企業(yè)家來說，最重要的一點在于：不能把委托代理關(guān)系建立在感性基礎(chǔ)上，而是要靠一種理性的制度和機制，約束、規(guī)范彼此的行為，這種機制可以簡單地概括為“三步走”。 第一步，在合作之前，雙方應當談清楚各自的責任、權(quán)限是什么，遇到各種問題應當如何決策，經(jīng)理人應當承擔怎樣的業(yè)務目標，相應的激勵措施是什么等等，這些都應當充分協(xié)商，以文字的形式確定下來，以避免之后的矛盾和沖突。 第二步，在業(yè)務開展過程中，對于關(guān)鍵信息，經(jīng)理人要主動向企業(yè)所有者定期匯報，這些信息包括關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)、客戶信息、財務數(shù)據(jù)、費用使用、資金情況、人員情況等等，讓企業(yè)老板放心、安心，自然也就沒有必要設(shè)立眼線，干擾管理。 第三步，在業(yè)務結(jié)果出來之后，企業(yè)老板要按照承諾，對經(jīng)理人及團隊兌現(xiàn)激勵，使得經(jīng)理人的努力與遵章守紀得到正向激勵。 通過“三步走”，企業(yè)老板和經(jīng)理人之間的信任就會逐步建立起來，委托代理自然可以長久，甚至更為深入，彼此之間自由度更大、信任更多、放手施展才華的空間更寬廣。 回到我們的案例中，我認為問題的關(guān)鍵在馬總。既然請來的職業(yè)經(jīng)理人資格、能力符合要求，經(jīng)過試用，業(yè)績也不錯，這時就應當積極籌劃，明確雙方的責任、權(quán)限、業(yè)績目標與激勵方式，邁向“三步走”的第一步。當然，對于對方的不足之處，自然也應積極指出，以利于對方改進。 而現(xiàn)實的情況是，馬總直接插手具體工作，越級跟店員交流甚至許愿，最終架空了店長。表面上，權(quán)力重 新回到了馬總手中，但他忘記了一點：企業(yè)要產(chǎn)生效益，就要有一套從上而下的指揮鏈，如此才有執(zhí)行力，秩序打破了，指揮鏈的效果也就中斷了，店長的指揮不靈，店里的效益就不會好，銷售人員自然會離開，所謂“樹倒猢猻散”。 馬總的愿望是好的，人之常情也可以理解；花店長是個好店長，為管好這個店也付出了不少的心血，但由于雙方?jīng)]有把契約關(guān)系這一環(huán)節(jié)做好做透，導致了這一合作的失敗。 這個問題不解決，有了人才恐怕馬總也是用不好、用不放心、留不住。責任編輯：孟祥慧【慧聰資訊手機客戶端下載】