血藍(lán)石頭：老師，現(xiàn)在許多企業(yè)的成員已經(jīng)以80后、90后為主，現(xiàn)在許多企業(yè)面臨的問(wèn)題之一是員工流失率高，怎樣管理80‘90后，怎樣提升員工滿意度。老師有時(shí)間了發(fā)表這方面的觀點(diǎn)供大家學(xué)習(xí)，參閱。

    看到一篇文章，麥當(dāng)勞員工的離職率超過(guò)100%，但高離職率并沒(méi)有成為困擾麥當(dāng)勞的問(wèn)題，麥當(dāng)勞的管理、品質(zhì)也并沒(méi)有因此受到影響。

    曾經(jīng)認(rèn)識(shí)一個(gè)在可口可樂(lè)工作的朋友，兩年后有事去找他，早已經(jīng)離職。不僅該員工離職了，銷售部門(mén)的員工在兩年內(nèi)基本換了一遍。可口可樂(lè)，可是在最佳雇主排行榜靠前的企業(yè)。這么高的離職率，并沒(méi)有影響可口可樂(lè)的聲譽(yù)，也沒(méi)有影響可口可樂(lè)的正常運(yùn)行。

    有文章說(shuō)，美國(guó)人一生至少要搬六次家，多的要搬幾十次，遷徙已經(jīng)成為美國(guó)人生活的一部分。在我看來(lái)，遷徙通常意味著要換工作，那么，美國(guó)人一生平均要換多少次工作呢？在網(wǎng)上查了一下，發(fā)現(xiàn)下列幾組數(shù)據(jù)：

    加州大學(xué)戴維斯分校（University of California,Davis）教授、經(jīng)濟(jì)系主任斯蒂文斯（Ann Stevens）說(shuō)，一個(gè)人一生從事七份工作。

    美國(guó)勞工部勞工統(tǒng)計(jì)局表示，研究者目前所了解到的只是，剛參加工作的人會(huì)頻繁換工作：16至19歲的就業(yè)者中有四分之三的人、20至24歲的就業(yè)者中有一半的人，在一年之內(nèi)更換了工作。

    勞工統(tǒng)計(jì)局經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼雷特（Chuck Pierret）長(zhǎng)期以來(lái)一直在進(jìn)行一項(xiàng)研究，以更精確地統(tǒng)計(jì)美國(guó)人長(zhǎng)時(shí)期以來(lái)的工作穩(wěn)定性狀況。此項(xiàng)研究始于1979年，共有10,000名14至22歲的美國(guó)人接受了調(diào)查，目前最近的數(shù)據(jù)顯示，這組調(diào)查對(duì)象在18至42歲之間每人平均從事過(guò)10.8份工作。

    1996年普通美國(guó)人為現(xiàn)有雇主的工作年限是3.8年，2000年是3.5年，2008年是4.1年。

    上述數(shù)據(jù)不盡相同，但支持同樣一個(gè)事實(shí)：美國(guó)人經(jīng)常換工作，或者說(shuō)經(jīng)常跳槽。

    我曾經(jīng)想在網(wǎng)上搜索美國(guó)人為什么頻繁跳槽的美國(guó)，結(jié)果都是探索中國(guó)人為什么中西的文章。

    我很困惑：為什么中國(guó)人這么困惑于跳槽，而美國(guó)人沒(méi)有這么大的困惑？

    我們?cè)瓉?lái)以為差企業(yè)的離職率高，讓我們想象不到的是，好企業(yè)的離職率其實(shí)往往高于差企業(yè)。我甚至發(fā)現(xiàn)，有些差企業(yè)的員工穩(wěn)定性高得驚人。

    跳槽高峰通常發(fā)生在兩個(gè)階段：一個(gè)是初入職場(chǎng)階段，因?yàn)閱畏交螂p方不滿意而離職或跳槽；二是有了職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)后，為了尋找更好的平臺(tái)而跳槽。

    一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于差企業(yè)，初入職場(chǎng)的員工跳槽率較高。這是因?yàn)椴钇髽I(yè)選拔員工把關(guān)不嚴(yán)，培訓(xùn)不夠所致；對(duì)于好企業(yè)，有職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的員工跳槽率較高，只要晉升通道受阻，很多人會(huì)選擇跳槽。并且，優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)歷往往是跳槽后求職的籌碼。

    跳槽率高是好事還是壞事？這是一個(gè)需要思考的問(wèn)題。

    我發(fā)現(xiàn)，一些普通企業(yè)的跳槽率低，是因?yàn)閱T工缺乏職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，你說(shuō)這是好事還是壞事？特別是一些小企業(yè)的員工，他們的技能只能在某個(gè)企業(yè)生存，離開(kāi)這個(gè)企業(yè)就毫無(wú)價(jià)值，他們當(dāng)然不愿意跳槽。這樣的企業(yè)，跳槽率低，形成的是“醬缸”。

    我服務(wù)過(guò)一家上市公司，也是行業(yè)龍頭，公司位于深圳。深圳人本來(lái)跳槽率就高，加上又是行業(yè)龍頭，是全行業(yè)的企業(yè)豬頭的目標(biāo)。于是，這家企業(yè)被稱為行業(yè)的“黃埔軍�！保�凡是從這家企業(yè)跳槽的人，基本上職務(wù)升一級(jí)，工資漲一倍——這么大的誘惑率，想不跳槽都難。然而，這家企業(yè)似乎對(duì)跳槽有免疫率，跳槽雖然對(duì)正常管理有影響，但影響卻很小。一茬員工跳槽了，另一茬員工很快就成長(zhǎng)起來(lái)了。并且出現(xiàn)了另外一個(gè)現(xiàn)象：跳槽的員工雖然短期收入提高，職務(wù)提升，但總體進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在公司內(nèi)部提升的速度，很多跳槽員工回流。一般來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)員基本上實(shí)行劃片包干，而這家企業(yè)周期性地讓員工互換市場(chǎng)。也就是說(shuō)，員工如果不跳出去，就讓員工在內(nèi)部跳。我甚至發(fā)現(xiàn)，一個(gè)中高管跳槽，有一群人會(huì)非常高興。因?yàn)橹懈吖芴�槽，必然要在�?nèi)部遞補(bǔ)，于是，一批員工有了機(jī)會(huì)。比如，總監(jiān)跳槽，大區(qū)經(jīng)理有了遞補(bǔ)機(jī)會(huì)；大區(qū)經(jīng)理升職，省區(qū)經(jīng)理有了遞補(bǔ)機(jī)會(huì)。如此類推，一批人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了。

    隨著中國(guó)的更加自由開(kāi)放，隨著中國(guó)的社會(huì)化保障體系更加完善，隨著中國(guó)的年輕人更加自信，隨著中國(guó)社會(huì)化培訓(xùn)體系的完善，員工跳槽率越來(lái)越高，這將是中國(guó)企業(yè)的常態(tài)。

    當(dāng)員工流動(dòng)成為常態(tài)時(shí)，中國(guó)企業(yè)的管理體系是否能夠適應(yīng)？在此情況下，出現(xiàn)了一種反思：如何降低員工的流動(dòng)率？這當(dāng)然是一種積極的思考，因?yàn)檫^(guò)度的員工流動(dòng)對(duì)于正常經(jīng)營(yíng)是會(huì)形成一定干擾的。

    我則一直在另一個(gè)方向思考：企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的管理體系，以適應(yīng)員工的正常流動(dòng)。也就是說(shuō)，當(dāng)員工流動(dòng)成為一種社會(huì)常態(tài)時(shí)，企業(yè)的管理體系應(yīng)該適應(yīng)這種常態(tài)�；蛘哒f(shuō)，企業(yè)要能夠盡可能降低員工流動(dòng)對(duì)正常工作秩序的影響。

    我的岳母因?yàn)槠�癱要請(qǐng)保姆，保姆流動(dòng)率很高，都是因?yàn)橄庸べY低。后來(lái)，工資（甚至子女們暗中給的紅包）上去了，但仍然經(jīng)常離職。我老婆為了留住保姆，使盡了招數(shù)，包括給保姆的孩子介紹工作、介紹對(duì)象，讓保姆的老公住在家里，但都沒(méi)有用，都是干一段時(shí)間就走，而且基本上是走了就后悔——要求再回來(lái)——所以經(jīng)常還有“候任保姆”。后來(lái)，我勸老婆：這就是正常的，也別過(guò)份用心，只要做好隨時(shí)招保姆的準(zhǔn)備就行了。

    普通企業(yè)為什么害怕員工流動(dòng)？因?yàn)橛行┢髽I(yè)的管理體系是建立在假設(shè)員工不流動(dòng)基礎(chǔ)上的，一旦員工流動(dòng)，則秩序大亂。

    比如，普通企業(yè)的業(yè)務(wù)員實(shí)行分片包干，并且整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作過(guò)程是個(gè)“黑箱”——除了員工熟悉，其他人一無(wú)所知。這樣的管理，當(dāng)然害怕員工流動(dòng)。

    上述那家行業(yè)龍頭企業(yè)則不然，員工每天的工作行程都記錄在案，工作雖然是員工做的，但客戶和市場(chǎng)掌握在公司手中。即使員工流動(dòng)，其他人也很容易接手。并且，這家企業(yè)建立了完善的管理體系，后備人才充足，不懼人才流動(dòng)——不流動(dòng)是好事，流動(dòng)也非壞事。

    自從進(jìn)入營(yíng)銷領(lǐng)域以來(lái)，一直持上述觀點(diǎn)。我發(fā)表的第一篇關(guān)于營(yíng)銷的文章是“陽(yáng)光下的營(yíng)銷”——在《銷售與市場(chǎng)》上發(fā)表時(shí)被王榮耀老師改為“光明營(yíng)銷”。如果一個(gè)業(yè)務(wù)員的行為，一切都在“陽(yáng)光之下”，那么，他的流動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生大的影響嗎？

    我剛到現(xiàn)在的企業(yè)任職時(shí)，發(fā)現(xiàn)流動(dòng)率很高，月流動(dòng)率高達(dá)17%。也就是，一年之內(nèi)，員工基本全換一遍。

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我也曾經(jīng)想做出改變，后來(lái)發(fā)現(xiàn)很難，因?yàn)檫@是一個(gè)行業(yè)員工的基本特點(diǎn)�，F(xiàn)在，我的做法已經(jīng)有所改變：第一，盡可能留住優(yōu)秀員工，普通員工的流動(dòng)不可怕；第二，加快新員工的培訓(xùn)速度，讓新員工盡快能夠進(jìn)入角色。

    為什么有些中國(guó)企業(yè)特別害怕員工流動(dòng)呢？我覺(jué)得這與部分中國(guó)人的管理思維有關(guān)。

    現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)基本特點(diǎn)就是專業(yè)化分工之下的管理，專業(yè)分工使得員工的工作容易標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、程式化，它所帶來(lái)的效果有兩方面：一是效率的提高，主要是熟練程度所帶來(lái)的效率；二是員工的可替換性大大增強(qiáng)。

    如果一個(gè)企業(yè)的組織和管理設(shè)計(jì)，使得員工具備超強(qiáng)的“可替換性”，那么，員工流動(dòng)對(duì)正常工作的影響就會(huì)很小�？上�，在這一點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)恰恰是弱項(xiàng)。應(yīng)該說(shuō)，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，這項(xiàng)工作做得不錯(cuò)。所以，盡管“農(nóng)民工”的流動(dòng)率比較高，但中國(guó)的生產(chǎn)管理卻基本不受影響。

    員工流動(dòng)影響比較大的領(lǐng)域包括研發(fā)、營(yíng)銷和職能部門(mén)，其中以營(yíng)銷最為嚴(yán)重。很多中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷人員是“跑單幫”的，“跑單幫”要求員工的能力是復(fù)合型的、經(jīng)驗(yàn)型的，這樣的員工“可替代性”很差，市場(chǎng)控制在員工手中，員工流動(dòng)可能就意味著市場(chǎng)丟失。

    管理缺乏“傳承性”是企業(yè)害怕員工流動(dòng)的另一個(gè)重要原因。缺乏“傳承性”是因?yàn)楣ぷ鬟^(guò)程往往缺乏記錄。ISO9000的精髓是：該說(shuō)的要說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見(jiàn)到�！白龅降囊�見(jiàn)到”本來(lái)是最簡(jiǎn)單的工作，卻是多數(shù)中國(guó)人最討厭的工作，認(rèn)為最沒(méi)有意義、最無(wú)效的工作。因?yàn)楣芾砣狈Α翱蓚鞒行浴保�所以，某個(gè)員工離職，可能其他人的工作無(wú)法銜接。

    不知道是上初中還是高中，學(xué)過(guò)一篇古文，其中有一句話“流水不腐，戶樞不蠹”，不知道員工的流動(dòng)是否也適應(yīng)這句話。

    除了觀察員工流動(dòng)率外，還要觀察員工流動(dòng)結(jié)構(gòu)，即什么人在流動(dòng)。在此加以簡(jiǎn)單討論。

    新招聘員工在試用期的流動(dòng)，通常不屬于員工流動(dòng)的統(tǒng)計(jì)之列。我曾經(jīng)提出過(guò)如何降低新流動(dòng)流動(dòng)率的文章，基本做法是建立新員工“孵化基地”，盡可能不讓新員工（指營(yíng)銷人員）“跑單幫”。我的體會(huì)是：采用此法，新員工成熟速度至少加快一倍，新員工離職率從60%-70%下降為10%-20%。

    員工無(wú)預(yù)警流動(dòng)。這是影響很壞的流動(dòng)。西方國(guó)家的員工流動(dòng)率雖然高，但法制完善，員工流動(dòng)可以控制在可控范圍之內(nèi)，所以影響不大。中國(guó)的《勞動(dòng)法》，立法上過(guò)度保護(hù)員工，讓部分員工有空可鉆。比如，經(jīng)常見(jiàn)到員工因企業(yè)辭退而打官司，卻極少見(jiàn)到因?yàn)閱T工無(wú)預(yù)警離職而打官司的。不是企業(yè)不想打官司，而是這樣的官司很難打。

    對(duì)于轉(zhuǎn)換身份當(dāng)老板這類離職，企業(yè)基本無(wú)能為力。對(duì)于一個(gè)想當(dāng)老板的人，再優(yōu)厚的條件也很難留下來(lái)。所以，有兩類找到了要求離職時(shí)，我是毫不猶豫地要答應(yīng)并祝福的：一是自己當(dāng)老板；二是找到自認(rèn)為比現(xiàn)在“更體面”的工作的。

    普通員工，工作是程式化的，離職后的遞補(bǔ)很快，對(duì)企業(yè)影響比較大。而進(jìn)入管理層的員工，在培養(yǎng)上是下過(guò)心血的，離職的短期損失可能不大，但如果人數(shù)多了，損失就很大。一般來(lái)說(shuō)，基層員工與企業(yè)之間的關(guān)系是“交易型”，即你給我多少錢(qián)，我就干多少活，不滿意就跳槽。達(dá)到一定管理層后，與企業(yè)的關(guān)系變成“歸屬型”，愿意與企業(yè)一同發(fā)展。如果一個(gè)中高層員工是“交易型”的，那么，早點(diǎn)離職也并非壞事。

    面對(duì)員工流動(dòng)，一方面想方設(shè)法降低流動(dòng)率，另一方面建立適應(yīng)員工流動(dòng)的管理體系，兩方面的工作都很重要。本篇文章，我較多的談?wù)摿说诙�方面，第一方面已�?jīng)有很多人談過(guò)了，網(wǎng)上有太多這方面的文章。

責(zé)任編輯：孟祥慧

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