分享一個(gè)玩笑： 一記者在醫(yī)院碰到一熟人，問：你好好的為什么要看醫(yī)生？ 笑答： 因?yàn)獒t(yī)生要活下去。那記者舉一反三，在企業(yè)問一名經(jīng)理：為什么要KPI績效管理？ 笑答：CEO要活下去。

聽上去有些荒唐，其實(shí)還蠻有些道理。CEO要生存下去，必須保證在職的時(shí)間里，企業(yè)要出成績，結(jié)果子；然而經(jīng)營企業(yè)的是長久事業(yè)，如果只盯著果子，那棵大樹能成為千年古木嗎？

績效管理在西方的實(shí)驗(yàn)和成功，是上個(gè)世紀(jì)五六十年代的產(chǎn)物。當(dāng)分工、協(xié)作處在比較清晰明確的狀態(tài)下，業(yè)務(wù)管理可以按單元切割劃分，衡量企業(yè)、部門以及個(gè)人的工作業(yè)績指標(biāo)可以比較明確界定的時(shí)候，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的采用，確實(shí)起到了公平有效的作用。

然而，時(shí)代發(fā)生了變化。無論是“績效主義毀了索尼”，還是“績效主義成就了三星”，都是在孤立地討論KPI管理在具體企業(yè)的應(yīng)用， 是在傳統(tǒng)思維模式里的“微管理”之爭。

移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，毫不留情地從背后給了KPI績效管理溫柔的一刀。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，業(yè)務(wù)邊界模糊了、消失了�？缃缭�本被認(rèn)為是“打劫”， 現(xiàn)在是一種新常態(tài)；原本耕作的一畝三分地，現(xiàn)在成為生態(tài)圈；原本企業(yè)領(lǐng)袖是導(dǎo)航儀 （GPS），現(xiàn)在企業(yè)中每個(gè)人都是傳感器 （ Sensor)；原本組織金字塔結(jié)構(gòu),下級對上級負(fù)責(zé)，現(xiàn)在趨向組織扁平化，提倡協(xié)同作戰(zhàn)；原來的研發(fā)、生 產(chǎn)、銷售、物流和客戶服務(wù)，上下游明顯界定， 現(xiàn)在是“你中有我，我中有你”難分難解……“一畝三分地”界限沒有了，如何衡量“單位產(chǎn)量”？責(zé)任人很難認(rèn)定了，如何落實(shí)、衡量個(gè)人或部門的業(yè)績指標(biāo)？明確量化的指標(biāo)在縱橫交錯的網(wǎng)狀協(xié)作中模糊了，如何落實(shí)SMART 績效指標(biāo)？

KPI的最大的弊端， 是將企業(yè)總體目標(biāo)分解、層層落實(shí)到部門和個(gè)人。肢解后的部門、個(gè)人目標(biāo)，不可避免地導(dǎo)致本位主義和追求短期利益。為了實(shí)現(xiàn)與自己相 關(guān)的目標(biāo)，取得該年度甚至季度的績效獎勵， 人們不由自主地將目光鎖定在與自己相關(guān)的指標(biāo)上。 再加上所謂的 “人們只關(guān)注被測量的東西” （what gets measured gets done）, 能被考核的才能引起關(guān)注， 員工很少會考慮與自己指標(biāo)不相干的事情，也很少關(guān)注企業(yè)長 期利益和整體利益。 關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的指揮棒，劃定了范圍、鎖定了眼光。

用彼得圣吉的話說，過分依賴測量，只關(guān)注于觀察世界中的“東西”，而不是“關(guān)系”， 造成硬件（能測量的）與軟件（不能測量的）的分離。

這種“原子思維”，把組織的業(yè)績孤立為各個(gè)業(yè)務(wù)單元的簡單相加。出現(xiàn)困難時(shí)，解雇某些員工或出售業(yè)務(wù)單元，不考慮造成困難的更大系統(tǒng)以及割裂人際網(wǎng)絡(luò)造成的破壞。

此外， KPI同時(shí)成為一把枷鎖，封閉了無限多的可能性，抑制了員工的創(chuàng)造動機(jī)，限制了員工的創(chuàng)造空間，禁錮了組織的創(chuàng)造力和創(chuàng)新文化。

KPI管理是因果關(guān)系的本末倒置，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是衡量結(jié)果的。年初定好指標(biāo)，年底目標(biāo)達(dá)成了，目的就達(dá)到了。表面看來，似乎合情合理無懈可擊。 然而，果實(shí)是怎么長出來的？ 目標(biāo)是如何達(dá)成的呢？ 姑且不談目標(biāo)制定的合理性，最后的結(jié)果、收成，多少能代表個(gè)人的努力程度 ？

在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代， 方向、定位、戰(zhàn)略、組織，無不制約、左右部門和個(gè)人的努力結(jié)果。 試想，當(dāng)國美的員工在商店里兢兢業(yè)業(yè)、和顏悅色地服務(wù)顧客時(shí)，京東已經(jīng)將電器送到客戶的家門口了，我們恐怕不能說國美員工沒有盡責(zé)、沒有達(dá)標(biāo)吧。

KPI績效管理，是一種利用“恐懼心”強(qiáng)迫式的管理，是消極的、負(fù)面的，因而產(chǎn)生更多的是負(fù)能量。傳遞負(fù)能量的組織，能夠生機(jī)勃勃成長嗎？

俗話說： 物有本末，事有始終。種瓜得瓜，種豆得豆。績效管理的源頭是人。是人的價(jià)值觀，工作態(tài)度，工作方法，能力以及所展示的行為。當(dāng)企業(yè)的愿景、價(jià)值觀和行為方式被員工認(rèn)同、接受時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)就會轉(zhuǎn)化為一種激勵的力量。 正如蕭伯納所說的，“你在被一個(gè)崇高偉大的志向和目標(biāo)所利用，你就成為自然之力”， 你會心甘情愿、義無反顧地承諾、投入，將內(nèi)在的愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

績效管理，與其跟蹤、考核結(jié)果，不如從產(chǎn)生結(jié)果的源頭著手。了解人，發(fā)現(xiàn)人，尊重人，讓每個(gè)人感受到自己的被需要，自身的意義和價(jià)值。“真正的愿景是被發(fā)現(xiàn)的，而不是被制造出來的”。連接源頭， 滋養(yǎng)源頭，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)自然是水到渠成的事了。

KPI績效管理，從本質(zhì)上來說，是一種“只見樹木，不見森林”的碎片化思維，它的最大缺陷，是把整體看成分離的，將緊密聯(lián)系的地方劃出了界限。

績效管理是一門藝術(shù)， 如同演奏一首樂曲，你很難說，某個(gè)音符代表什么意思。只有連接所有流動的音符，才能演奏出華麗精彩的樂章