•   企業(yè)缺乏薪酬規(guī)劃，無法把握薪酬總量，經(jīng)常片面控制個(gè)別崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

•   企業(yè)付出很高的薪酬成本，但由于績效考核制度不健全，“人情分”現(xiàn)象嚴(yán)重，難以體現(xiàn)分配公平，難以體現(xiàn)公平，士氣低下。

•   企業(yè)強(qiáng)調(diào)績效、能力導(dǎo)向，但相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)無法量化，在薪酬激勵(lì)中不能有效體現(xiàn)，造成企業(yè)信譽(yù)危機(jī)。

•   績效管理體系缺乏科學(xué)性和全面性，考核目的單一，難以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)。

•   企業(yè)績效考核流于形式，平均主義盛行，無法反映真實(shí)工作績效。

n   組織管理控制層面：

•   組織精力不能有效聚焦到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益上。分、子企業(yè)“山頭主義”，名曰“集團(tuán)”實(shí)際卻“集而不團(tuán)”。

•   內(nèi)部控制體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整，管理漏洞多，內(nèi)部資源在職能部門之間沒有得到很好的平衡。

•   職能設(shè)置重心不突出，市場為導(dǎo)向的職能不健全，財(cái)務(wù)、人力資源等支持職能滯后。

•   缺乏有效的溝通渠道和溝通機(jī)制，橫向協(xié)調(diào)不順暢。

•   企業(yè)管控模式、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略不匹配，組織效率與組織執(zhí)行力難以保障，不能對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展形成有效的組織能力支撐。

•   集分權(quán)拿捏不準(zhǔn)：要么過度集權(quán)，無法有效培育業(yè)務(wù)單元對(duì)市場的敏感和反應(yīng)速度； 要么過度分權(quán)，造成內(nèi)部時(shí)常出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮的現(xiàn)象，讓下級(jí)人員無所適從，不知道按哪種要求工作。

n   財(cái)務(wù)管理方面：

•   缺乏全面有效的預(yù)算管理體系，企業(yè)預(yù)算管理體系難以有效支撐集團(tuán)企業(yè)和分企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，戰(zhàn)略與預(yù)算很難接軌。

•   現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度由于保守性原則，難以反應(yīng)企業(yè)真實(shí)經(jīng)濟(jì)收益，不適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)目標(biāo)影響管理者進(jìn)行決策。

•   缺乏有效地融資衡量工具，來決定企業(yè)所需資金來源。

n   市場營銷方面：

•   缺乏長遠(yuǎn)市場營銷規(guī)劃，偏重短期數(shù)量增長。

•   業(yè)務(wù)流程過長，決策效率不高。

•   產(chǎn)品受到競爭對(duì)手?jǐn)D壓，市場份額和增長速度弱于競爭對(duì)手。

•   企業(yè)產(chǎn)品間渠道混雜不清，子企業(yè)和分銷渠道之間嚴(yán)重沖突。

n   風(fēng)險(xiǎn)管理層面：

•   企業(yè)缺乏健全的法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

•   資產(chǎn)與債務(wù)的持續(xù)期匹配出現(xiàn)漏洞，二者的整體流動(dòng)性降低。

•   企業(yè)內(nèi)部控制管理體系漏洞多，采購、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)弊端頻現(xiàn)。

n   企業(yè)文化層面：

•   企業(yè)文化建設(shè)的速度慢于企業(yè)發(fā)展的速度，造成人治大于法治員工行為，不盡如人意，損壞公物、打架現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

•   團(tuán)隊(duì)互信不夠，內(nèi)聚力不斷稀釋，激情不斷冷卻，創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)良文化品質(zhì)沒有得以沉淀和延續(xù)。

•   企業(yè)文化往往停留在“口號(hào)”、“標(biāo)語”階段，將企業(yè)文化視為企業(yè)CI系統(tǒng)的一部分，僅僅是企業(yè)對(duì)外的宣傳冊，未能得到員工的認(rèn)知認(rèn)同，企業(yè)文化無法落地。

•   企業(yè)文化建設(shè)凌亂而松散，沒有形成系統(tǒng)的企業(yè)核心價(jià)值觀與經(jīng)營哲學(xué)理念的闡釋系統(tǒng)，對(duì)多元業(yè)務(wù)的包容性不夠，凝聚力下降。

n   價(jià)值管理層面:

•   缺乏清晰的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，追求目標(biāo)過多，難以有效地指導(dǎo)企業(yè)的日常決策。

•   一定條件下創(chuàng)造價(jià)值的舉措，由于忽視價(jià)值管理，使得相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)并未帶來企業(yè)價(jià)值的提升， 反而成為破壞企業(yè)價(jià)值的禍?zhǔn)住?/p>

•   缺少合適的價(jià)值衡量工具，造成企業(yè)內(nèi)部較大的不公平感。

•   缺少價(jià)值管理激勵(lì)工具，員工薪酬主要基于既往表現(xiàn)給定，未能形成與企業(yè)長期價(jià)值提升相一致的激勵(lì)體系，無法達(dá)成員工與股東的利益一致。

•   價(jià)值管理體系不健全，缺少與之配套的價(jià)值管理組織與文化支撐。

n   流程管理層面:

•   忽略了流程的整體性，將流程誤解為簡單的活動(dòng)鏈。

•   分工過細(xì)，面向職能，造成組織與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)臃腫。

•   過分強(qiáng)調(diào)垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理概念。

•   企業(yè)高速發(fā)展，人員規(guī)�？焖贁U(kuò)張，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的速度與質(zhì)量不一致，核心業(yè)務(wù)流程與非核心業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生沖突。

•   流程體系尚未完善和體系化，不能體現(xiàn)企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略思路、管理模式，導(dǎo)致無法有效支撐戰(zhàn)略的實(shí)施，也無法為后續(xù)的績效考核提供關(guān)鍵點(diǎn)管理的依據(jù)。不能獲得廣大使用員工的廣泛認(rèn)同和切實(shí)執(zhí)行。

n   企業(yè)國際化層面:

•   在新進(jìn)入市場缺乏長期的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，造成增長乏力。

•   沿用以往的成功經(jīng)驗(yàn)，沒有針對(duì)新的市場環(huán)境設(shè)計(jì)針對(duì)性的營銷戰(zhàn)略。

•   對(duì)市場進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)沒有充分的估計(jì)，在市場進(jìn)入后無法推進(jìn)。

•   對(duì)合作伙伴缺乏了解，在合作過程中出現(xiàn)矛盾。

•   缺乏對(duì)新進(jìn)入市場的分析和調(diào)查，盲目進(jìn)入。