“開會(huì)”的名聲非常不好，因?yàn)楹芏嗳苏嬲�能通過會(huì)議這個(gè)形式取得什么成果的很少。大多數(shù)的場(chǎng)景是這樣的：

幾個(gè)人圍著桌子坐著，心里默念，“今天會(huì)議沒什么特別的議程。像往常一樣，我們就抱怨下、做些沒什么干系的發(fā)言就好了”。

那么，如何讓“開會(huì)”變得有序、有激情、有效率?這里有4個(gè)小細(xì)節(jié)，頗值你好好應(yīng)用。

開會(huì)的效果為啥總是這么差?

《星際迷航》里的寇克船長說，如果“開會(huì)純粹就是浪費(fèi)時(shí)間”的說法有半分正確，那你多半曾在開完會(huì)后犯過嘀咕——開這種會(huì)，能有一丁點(diǎn)兒用才怪!

25年前，心理學(xué)家加羅德· 斯塔瑟(Garold Stasser)和威廉· 泰特斯(William Titus)出版了關(guān)于“決策小組中的溝通狀況”的研究成果。雖然這些成果已是四分之一世紀(jì)之前的東西了，但時(shí)至今日，它在很多情況下依然適用。

他們發(fā)現(xiàn)，人們?cè)陂_會(huì)的時(shí)候，有相當(dāng)多的時(shí)間都浪費(fèi)在聽別人講那些人人都知道的事情上。更讓人郁悶的發(fā)現(xiàn)是，真的帶著新信息來的人(而且只有他們知道這些信息)往往無法提醒其余的參會(huì)者去了解這些信息。

結(jié)果就是：這種情況下做出的決策，往好里說是“還湊合”，往壞里說就是“相當(dāng)糟糕”。

更多近期的研究證實(shí)了他們的發(fā)現(xiàn)。

例如小詹姆斯· 拉森(James Larson Jr.)和同事們所做的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：他們給一群醫(yī)生看了兩個(gè)診療錄像�？翠浵駮r(shí)，醫(yī)生們被分成了小組，但他們不知道的是，每個(gè)小組看到的錄像都有一點(diǎn)兒差異。此外，有些醫(yī)生得到了兩個(gè)患者的個(gè)人信息。結(jié)果就是所有的醫(yī)生都了解到了兩位患者的部分信息，但沒有一位醫(yī)生掌握全貌。

看完錄像之后，醫(yī)生們需要跟另一個(gè)小組討論病例，商量出一個(gè)診療方案。研究者對(duì)實(shí)驗(yàn)的設(shè)定很聰明：

只有當(dāng)所有醫(yī)生都把自己知道的消息分享出來的時(shí)候，才能做出最準(zhǔn)確的診斷和治療方案。

然而研究者發(fā)現(xiàn)，信息的共享程度極少能達(dá)到最準(zhǔn)確診斷的要求。因此，不那么理想的決策就導(dǎo)致了沒那么好的治療方案。簡(jiǎn)言之，結(jié)果不好。

4個(gè)“四兩撥千斤”的開會(huì)方法

那么，我們能采取什么措施來確保人們毫無保留地共享信息，高效地進(jìn)行溝通呢?以下就是4個(gè)“四兩撥千斤”的開會(huì)方法，在工作和生活中都適用。

第一，請(qǐng)參加會(huì)議的人在會(huì)議開始前提交信息。這或許聽起來有點(diǎn)兒太簡(jiǎn)單，可極少有人真的付諸實(shí)踐。這樣做之后，大家提交的看法和意見就不大可能受到他人影響。

這個(gè)方法對(duì)那種希望得到創(chuàng)新想法的會(huì)議尤其管用。請(qǐng)大家事先提交想法，往往能讓更多人的意見得到傾聽，于是就能收集到更多新創(chuàng)想。培訓(xùn)課程和家庭會(huì)議也能使用類似的方法。

例如，如果你面臨一個(gè)問題或一項(xiàng)挑戰(zhàn)，需要每個(gè)組員都貢獻(xiàn)智慧，那么，與其讓每一個(gè)人都同時(shí)說出想法和建議，更高效的做法是請(qǐng)大家花幾分鐘靜靜地想一想自己的主意，然后寫下來，提交給全組。

這樣做能讓那些比較安靜的小組成員也能暢所欲言，免得他們的聲音被大嗓門的組員淹沒。除了一小段靜悄悄的時(shí)刻之外，這個(gè)方法的成本幾乎為零。

第二，組織會(huì)議的人最后一個(gè)發(fā)言。組織會(huì)議的人往往不知道自己的意見會(huì)影響大家，這個(gè)問題之普遍簡(jiǎn)直令人吃驚。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理或家長先把看法說了出來，小組成員往往就會(huì)下意識(shí)地聽從，其他的想法和意見就沒有機(jī)會(huì)產(chǎn)生了。

避免這種潛在的不良影響的方式之一，就是讓領(lǐng)導(dǎo)者先聽完大家的看法，然后再表達(dá)自己的意見。

第三，做個(gè)任務(wù)清單會(huì)很有用。醫(yī)生們確保自己做出準(zhǔn)確診斷并采取正確措施的常用方法之一就是列一個(gè)簡(jiǎn)單的清單。就像阿圖· 葛文德(Atul Gawande)在他的著作《清單革命》(The ChecklistManifesto)中所說的，這些清單中包括一些簡(jiǎn)單得令人吃驚、可萬一漏掉了就會(huì)要人命的條目。患者的名字跟真人對(duì)得上嗎?我有他的病歷嗎?他對(duì)什么東西過敏嗎?我知道他的血型嗎?

就像飛行員在登機(jī)前會(huì)列一張清單一樣，會(huì)議的組織者也需要仔細(xì)想想，準(zhǔn)備清單上該有哪些必不可少的條目。參會(huì)的人選恰當(dāng)嗎?大家的經(jīng)驗(yàn)是否平衡得當(dāng)?有沒有那種以積極正面的方式提出反對(duì)意見的角色?

第四，朱麗葉· 朱(Juliet Zhu)和J.J.阿戈(J.J. Argo)近期的研究指出，對(duì)會(huì)議的座次安排做出微妙的調(diào)整，就能夠影響人們的注意力重點(diǎn)。

例如，他們的研究發(fā)現(xiàn)，圓桌式的座位能夠喚起人們的歸屬感。因此，參會(huì)者更容易重視小組的整體目標(biāo)，也容易被強(qiáng)調(diào)全組利益的信息(而不是個(gè)別人的收益)和提議說服。

相反，當(dāng)座次安排呈現(xiàn)出帶角的形狀(比如L形)或方形的時(shí)候，效果剛好相反。這種座次安排激發(fā)了人們對(duì)獨(dú)特性的追求。因此，人們更容易響應(yīng)那些以自我為中心的信息和提議，容易表現(xiàn)出個(gè)人主義。

研究人員總結(jié)說，如果會(huì)議目的是創(chuàng)造合作互助的氣氛，那么圓桌式的排位更有利。因此，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者想要說服員工齊心合力行動(dòng)起來，那么他最好把大家的座位擺成圓桌式的。如果員工中有平素不大合群的人，這樣做就愈發(fā)重要。

然而，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者希望讓團(tuán)隊(duì)成員為自己的行動(dòng)負(fù)起責(zé)任，那么正方形或長方形的桌型會(huì)更好。

當(dāng)然，某些會(huì)議既需要合作，也需要個(gè)人采取行動(dòng)。因此，你或許需要在進(jìn)程中調(diào)整桌型。

例如，一名會(huì)議組織者發(fā)現(xiàn)會(huì)議初期需要大家團(tuán)結(jié)合作，那么他就把這段時(shí)期的座位擺成圓桌式的，等到會(huì)議的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變成需要個(gè)人關(guān)注的議題時(shí)，如果必要的話，他就可以做出小小的調(diào)整，把座位擺成方形的。

會(huì)議組織者可以采用的另一個(gè)小調(diào)整是，開會(huì)之前就把座位分配好，而不是讓大家自行找位子(要知道，物以類聚，人以群分)。任何一個(gè)婚禮策劃人都會(huì)告訴你，當(dāng)人們看到寫著自己姓名的桌卡時(shí)，都會(huì)乖乖地坐下。