為什么招聘總出錯？在多數(shù)情況下，很多公司都落入了某個或某幾個招聘陷阱里。這由于HR的能力不足，而是人的天性始然，我們往往憑借經(jīng)驗做決策，但這個結(jié)論往往是錯的。今天我就跟大家來看看中國企業(yè)常見的幾個招聘誤區(qū)：

一、招聘誤區(qū)

誤區(qū)1：沒基于公司的戰(zhàn)略進(jìn)行招聘規(guī)劃

很多公司對于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略要求并不清晰。例如：當(dāng)出現(xiàn)一個空缺職位時，公司要求HR在一個月里招聘一名高管。但據(jù)數(shù)據(jù)顯示，招聘一名高管的時間通常需要3-6個月。迫于這樣的壓力，HR不得不在某一點上妥協(xié)的時候，這樣的招聘注定會失敗。

誤區(qū)2：沒準(zhǔn)確地定義所招聘的“人才”

許多企業(yè)在招聘上的投入了大量人力、物力，但HR不肯花費一個下午的時間去詳細(xì)了解職位對人員的要求，他們僅僅只有業(yè)務(wù)主管提供的職位描述及要求。在這方面也有幾個誤區(qū)：

1. 前任的劣勢重于一切：許多管理者在開除一個不勝任的員工后，往往對這個員工所存在的問題深惡痛決，而這些問題也成為Ta接下來招聘人員最關(guān)注的元素。但當(dāng)我們規(guī)避了這個問題后，新的繼任者卻帶來了新的問題。

2.“超人”式的招聘： 例如，企業(yè)要招聘一名銷售總監(jiān)，只提供了銷售總監(jiān)的薪水，卻使用了一個營銷副總裁+銷售總監(jiān)的要求。然而企業(yè)會發(fā)現(xiàn)根本招不到符合要求的人才，重新審視招聘條件后，再開始新的招聘。

3. 想當(dāng)然地定義招聘要求：當(dāng)招聘一個行政主管時，職位描述是：「負(fù)責(zé)日常行政事務(wù)的管理」。但如果HR與行政部門進(jìn)行一個簡單的討論，列出「行政主管每天的工作內(nèi)容是什么，需要處理怎樣的挑戰(zhàn)？」，招聘結(jié)果就會發(fā)生變化。在不同的公司，甚至不同階段的要求會不同，不能“想當(dāng)然”地定義招聘要求。

誤區(qū)3：沒有評估標(biāo)準(zhǔn)的“真空評價”

很多公司高層在招聘結(jié)束后的評價結(jié)論是：「Ta是一個優(yōu)秀的經(jīng)理」但當(dāng)詢問到：「你認(rèn)為候選者的哪方面能給目前的職位帶來價值？」HR的臉上往往呈現(xiàn)出驚詫的表情，因為他們無法清晰、準(zhǔn)確地回答這個問題。

在面試中，面試官往往喜歡問這樣的問題：「你為什么應(yīng)聘這份工作？」「你對于自己未來的期望是什么？」事實上，候選者已經(jīng)歷過數(shù)次這樣的“真空”提問，他們已準(zhǔn)備好了完美的答案給你。這種“真空”狀態(tài)的評價，面試官無法做出候選者是否勝任職位的結(jié)論。

誤區(qū)4：篩選過程缺乏有效的測評方法

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有50%的公司僅通過面試來評估候選人，而實際上面試是所有評價方法中是最簡單但效度最差的一種。而其它的評價方法，需要HRD去掌握一些專業(yè)的技術(shù)才能夠熟悉使用，尤其是人才測評，需要經(jīng)過專業(yè)的認(rèn)證培訓(xùn)方可正確使用。而調(diào)查結(jié)果顯示，80%的HR認(rèn)為在人員評價與選拔的技能上需要專業(yè)培訓(xùn)。

二、系統(tǒng)化的招聘流程

研究發(fā)現(xiàn)，招聘成功的公司擁有一套正規(guī)、系統(tǒng)的方法論，我們稱之為「系統(tǒng)化招聘流程」。它使招聘工作在組織內(nèi)更透明化，企業(yè)和個人都會從中受益良多。最重要的是，系統(tǒng)化的招聘流程能幫助企業(yè)、HR和候選人共同明確實現(xiàn)成功招聘的重點所在。

系統(tǒng)化招聘流程包括如下4個步驟：

步驟1：基于公司戰(zhàn)略明晰對“人才”的要求

HR需要明白：公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？這包括公司的商業(yè)目標(biāo)、未來的挑戰(zhàn)（國際化或多元化）及預(yù)期的行業(yè)和市場變化。這些內(nèi)容對“人才”提出什么樣的挑戰(zhàn)和要求？在確定招聘計劃時，要對公司做全面的評估與規(guī)劃。

步驟2： 明確職位對于“人才”的要求

戰(zhàn)略僅僅提供了一個大體的方向與框架，但不同的職位有不同的要求，如何準(zhǔn)確定義職位顯得尤為重要�？梢酝ㄟ^如下流程來清晰職位要求：

1. 職位的工作清單

公司的經(jīng)理人在招聘方面的技能與經(jīng)驗往往較薄弱，此時HR需要發(fā)揮價值，與相關(guān)人員溝通，通過一個流程來明確職位究竟要完成哪些工作內(nèi)容。例如：

這個職位每天的工作內(nèi)容是什么，需要完成哪些具體事情？

我們?nèi)绾闻袛嘈陆?jīng)理是否成功？為什么？

我們未來可能面臨哪些挑戰(zhàn)，需要這個職位去解決？

當(dāng)然，不同的職位，詢問的問題不應(yīng)該相同，也不止以上的問題。我們可以通過這樣一個過程去清晰化職位的要求。

在工作內(nèi)容的澄清階段，還該增加一個流程：從側(cè)面角度來確定職位的要求。在招聘時，多數(shù)公司只向上看——根據(jù)業(yè)務(wù)部門上級的要求來確定工作內(nèi)容清單。但我們?nèi)砸�清晰地看到：業(yè)務(wù)部門的上級只能看到一部分內(nèi)容，而該職位的同事與下級將提供不同的視角。你會有新的發(fā)現(xiàn)，而忽略這些發(fā)現(xiàn)，只會將招聘帶入到一個新泥潭。

2. 職位的能力清單

隨著工作清單的清晰化及工作內(nèi)容的深入，職位的能力清單也逐漸產(chǎn)生。譬如一個偏重于業(yè)務(wù)的銷售主管，需要有高超的顧問式銷售能力，而一個偏重于管理的銷售經(jīng)理，要有很好的管理和激勵團(tuán)隊的能力。小公司的行政主管需要有協(xié)調(diào)、溝通甚至與外包服務(wù)商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很強的執(zhí)行力。

但此時，需要注意別落入“超人”、“蜘蛛俠”的困境。實際上，沒人能完成所有工作，許多工作可以由其上司、同事及下級來完成。例如：對于銷售總監(jiān)的招聘，HR和業(yè)務(wù)部門要清楚哪些工作應(yīng)該由CEO完成，哪些工作由銷售副總裁完成。如果搞清了這些問題，我們就沒必要強求銷售總監(jiān)必須具備“超人”一樣的能力。

步驟3：確立和評估候選人

候選人名單一經(jīng)確定，評估階段便隨之開始。但評估階段對HR提出了更高的要求，確定了能力清單后，并不意味著能面試了，首先要確定采取怎樣的方法來評估能力清單上的相關(guān)能力。

常見的人員評估方法包括：

1)結(jié)構(gòu)化面試。形象、談吐需要通過面試來測量。相反，如果通過面試來評估一個人的動力就會有很大的風(fēng)險。因為一個正準(zhǔn)備研究生考試的候選者，絕對可以在面試中充分展示自己對這個公司、職位及工作的激情。

2)針對性格特質(zhì)、管理能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的測評。邏輯推理能力可以通過人才測評進(jìn)行測量，而其它的評估方法很難測出這一方面。

3)利用情境模擬由候選人來解決在管理職位中可能面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，包括管理并指導(dǎo)下屬、向主管提出戰(zhàn)略計劃等；

4)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；

5)案例分析；

6)公文筐作業(yè)�？梢栽u估一個人的時間管理、危機處理能力。

不同的評估方法能評估不同的內(nèi)容，而評估方法的選擇取決于前面所確定的能力清單。

步驟4：入職后的反饋信息、督導(dǎo)

通過一次完備的人員評估過程，HR和業(yè)務(wù)主管不僅能了解到候選者與此職位的匹配程度，更可以了解候選者未來可能面臨的問題。評估結(jié)束后，評估的內(nèi)容可以整合成為一份完備的報告，由招聘經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門上級主管或外聘的咨詢機構(gòu)給入職者提供入職前的咨詢服務(wù)，來幫助Ta適應(yīng)新崗位，并明晰自己可能面臨的問題及企業(yè)未來發(fā)展對其提出的要求。

要使招聘不誤入歧途，HR要堅定不移地按照系統(tǒng)化的招聘流程進(jìn)行工作，并為此獲得高層及其它部門的支持。招聘經(jīng)理要把招聘流程這種「招聘原則」慢慢灌輸給其他人，更應(yīng)該讓大家清楚，失敗的招聘為公司及各部門所帶來的風(fēng)險與成本。當(dāng)大家意識到：失敗的招聘不僅僅是HR的責(zé)任時，他們會更投入、更支持招聘經(jīng)理的工作。

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來源：北森（ID：Beisen2002）