商業(yè)媒體最近刊登的一些文章，對(duì)沒有老板、沒有頭銜的工作環(huán)境倍加推崇，在這樣的工作環(huán)境中，員工能自行決定從事哪些項(xiàng)目、聘任和解雇哪些人，每個(gè)人都能自行確定自己的薪資水平、加薪幅度和假期長短。支持者認(rèn)為，“扁平的組織”會(huì)讓員工更富創(chuàng)造性地工作，工作會(huì)更富效能、更獨(dú)立，并讓員工認(rèn)為自己在公司成功中的作用更大。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)�？撇迹ˋdam Cobb）認(rèn)為，沒有老板的辦公室“是以一種非常民主的方式考慮工作，因?yàn)槊總�(gè)人都參與決策，所以不一定由上級(jí)發(fā)出工作指令。”持此觀點(diǎn)者認(rèn)為，從事具體工作的人，往往比老板更清楚如何完成工作。這樣能夠把專業(yè)能力投入到真正需要的地方。“

老板的角色意義

科布同時(shí)指出，沒有老板或經(jīng)理監(jiān)督的辦公室也會(huì)帶來災(zāi)難性后果。他發(fā)表過一篇學(xué)術(shù)論文，探討了一家小公司的命運(yùn)，該公司的老板就曾試圖讓員工參與公司運(yùn)營，希望由此避免破產(chǎn)�？撇颊f：“隨著時(shí)間推移，員工變得比有老板時(shí)更痛苦，每個(gè)人都成了主管，不停地檢查其他人的情況，甚至還成立了一個(gè)追蹤員工開工下班的委員會(huì)。”

按照科布的觀點(diǎn)，老板最起碼有一個(gè)頗具價(jià)值的貢獻(xiàn)——“他們是人民公敵，讓員工知道對(duì)手是誰�？僧�(dāng)員工自主管理時(shí)，很難說他們是在協(xié)同工作，還是在彼此作對(duì)。”

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授南希-羅斯巴德（Nancy Rothbard）說：“當(dāng)老板的方式有很多種。”她最近研究了幾家老板26歲、普通員工25歲的公司情況。 “這些老板們并不能自如地指揮與控制，因?yàn)樗麄冇X得自己沒有這么做的公信力。”在這種情況下，如果 “老板成為教練”，而不是“發(fā)號(hào)施令者”，效果會(huì)更好些。她還補(bǔ)充道，對(duì)一家沒有老板的公司來說， 最大的挑戰(zhàn)是決策的方式。如果是個(gè)顯而易見的決策，那么，共同價(jià)值觀會(huì)讓這個(gè)群體得出正確的結(jié)論�？扇绻�情況并非如此，那么，最后就必須有一個(gè)人站出來做出決策了——“必須要有一個(gè)人負(fù)責(zé)。”

當(dāng)群體的動(dòng)態(tài)需要人們站出來參與決策時(shí)，沒有老板的辦公室還會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問題，即性格內(nèi)向的員工如何參與-沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)。格蘭特（Adam Grant）說：“層級(jí)制度的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于可以促進(jìn)高效協(xié)作。當(dāng)人們知道誰負(fù)責(zé)時(shí)，分配角色和下達(dá)任務(wù)會(huì)更容易。而在沒有老板的辦公室里，人們?cè)谀硞�(gè)特定的項(xiàng)目上往往會(huì)面臨許多不確定性——誰擁有職權(quán)，每個(gè)人的身份和責(zé)任都是什么-”研究表明，為了應(yīng)對(duì)這些不確定性，“人們會(huì)表現(xiàn)出自己的個(gè)性特質(zhì)。這就營造了一種風(fēng)險(xiǎn)： 性格外向的人會(huì)不由自主地控制和專斷，而性格內(nèi)向的人則往往更安靜同時(shí)也更保守。毫無疑問，這種情形會(huì)帶來負(fù)面影響——如果沒有老板的組織不能認(rèn)真管理行為規(guī)范，那么性格內(nèi)向者所提出的某些有價(jià)值的想法和貢獻(xiàn)就會(huì)被忽視。”

而科布則指出，性格外向者對(duì)性格內(nèi)向者的影響，“取決于公司做出決策的方式。實(shí)際上，如果公司總是由聲音最大的人說了算，那么很快會(huì)形成層級(jí)結(jié)構(gòu)。如果決策需要每個(gè)人都投票，這可能就不是個(gè)大問題。”沒有老板的辦公室要想順暢運(yùn)轉(zhuǎn)有一點(diǎn)必不可少——員工的自我激勵(lì)。這種特質(zhì)很難在招聘的過程中篩選出來。科布問道，“你要靠外部因素來激勵(lì)呢，還是被你從事的工作激勵(lì)呢-你會(huì)為自己的技能或者所從事的工作感到自豪嗎-這才是你需要聘用的員工類型。”

不受待見和不可或缺

TLNT副總裁、《勞動(dòng)力管理》雜志的前編輯約翰-霍倫（John Hollon）則對(duì)沒有老板辦公室表示懷疑。“眾所周知，管理一直向著扁平化趨勢(shì)發(fā)展。” 尤其是在目前這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退中，“但如果沒有人負(fù)責(zé)確保員工能按時(shí)上班、決定每個(gè)人是加薪3%而不是 4%這類事情，公司幾乎是無法運(yùn)轉(zhuǎn)的。更重要的是，如果沒人告訴某人，他沒有做好自己的份內(nèi)工作，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的其他人來說是不公平的。”對(duì)大部分組織來說：沒有老板的工作環(huán)境不久就會(huì)變成公司版“蒼蠅王”（Lord of the Flies）。

另一方面，老板總是很難從普通員工那里得到正面評(píng)價(jià)。據(jù)一項(xiàng)名為“全球員工意見調(diào)研”的研究顯示，老板得到的結(jié)果并不樂觀——對(duì)高級(jí)管理人員有信心的員工不足50%，只有44%的員工認(rèn)為其上司關(guān)心自己是否幸福。此外，人們還認(rèn)為經(jīng)理人不值得信任，他們未能給自己提供充分的指導(dǎo)，他們“未能激發(fā)出出色的工作”。韜�；輴傋稍児�司的高級(jí)顧問托馬斯-達(dá)文波特（Thomas Davenport）認(rèn)為，當(dāng)老板的模式最近已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了 “后臺(tái)管理”模式，這種模式的出發(fā)點(diǎn)在于，“到了21世紀(jì)，職場(chǎng)人不再會(huì)說 ‘請(qǐng)管理我吧。’他們會(huì)說：”請(qǐng)營造出能讓我成功的環(huán)境。‘“

在這種情景中，經(jīng)理人的職責(zé)是提供必要的資源、處理辦公室政治問題以及確保信息流向恰當(dāng)?shù)牡胤降取＿_(dá)文波特懷疑那些自稱沒有老板的工作環(huán)境并不是真的沒有老板。如果在公司里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，觀察一下該公司的運(yùn)作，你便會(huì)發(fā)現(xiàn)，“每次會(huì)議都會(huì)出現(xiàn)自發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者（這是人類群體活動(dòng)的方式），這個(gè)人可能并沒有什么頭銜，但是，他會(huì)站出來引導(dǎo)人們的交流，并提出自己的觀點(diǎn)……當(dāng)某個(gè)組織面臨著從 ‘A’點(diǎn)走向‘B’點(diǎn)的問題時(shí)，必須要有人心懷愿景，并激發(fā)組織的內(nèi)在動(dòng)機(jī)來完成目標(biāo)。”

在一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)成功的沒有老板的環(huán)境中，另一個(gè)重要因素是“非常強(qiáng)大的‘價(jià)值驅(qū)動(dòng)型’企業(yè)文化。從某種程度上來說：這種文化是老板的替代品。在這種文化環(huán)境中，決策不再意味著你的上司告訴你：”這就是我們的運(yùn)作方式。‘而變成由一群擁有相當(dāng)一致價(jià)值觀的員工共同做出的決定。