毫無疑問可口可樂是很令人尊敬的公司，但是龍獅營銷在此文著重講述的卻是它的競爭對手——百事可樂，如何進(jìn)行品牌策略營銷以及定位方向，在竟?fàn)幃惓＜ち业娘嬃鲜袌雒摲f而出的?

　　1932年，無力支撐百事可樂即將倒閉的古茲派人晉見可口可樂公司的總裁，提出以5萬美元的價格將百事可樂出售給可口可樂。可口可樂總裁哈哈大笑，認(rèn)為百事可樂不值那么多錢，談判也因此失敗。沒想這一笑，卻笑出了后來在全球市場與他們交相輝映、并駕齊驅(qū)的另一個世界級名牌。

　　不得已百事可樂調(diào)整自己的產(chǎn)品定位，大力發(fā)展非主流市場。很長時間之內(nèi)百事可樂以再用酒樽來銷售，價格也比可口可樂便宜，創(chuàng)下銷售佳績。但是因此也曾被喻為“低下階層的飲品”，在美國被視為黑人的飲品，因此百事可樂的市場定位很像是今天娃哈哈、非�？蓸贩艞壋鞘写罅Πl(fā)展農(nóng)村市場，銷量雖大卻很難成為主流。五十年代百事可樂經(jīng)過一系列名人代言、廣告宣傳策略使其銷量直逼可口可樂，但一直無法超過。

　　隨著1945年二戰(zhàn)結(jié)束，返回家園的美國大兵紛紛建立自己的家庭，理所當(dāng)然美國也迎來了歷史上的人口增長高峰，
1963年，戰(zhàn)爭的陰影漸漸從人們心中消散，給可口可樂帶來的無比榮耀也開始漸漸式微。百事可樂在可口可樂的強大品牌壓力下蟄伏多年，終于找到了自己的市場機遇，將目標(biāo)受眾瞄準(zhǔn)二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人，
某廣告公司和百事可樂合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。

　　對此，龍獅營銷對其策略做出以下幾點分析：

　　1、從差異化定位的角度來分析，可口可樂比百事可樂提前出生12年擁有“本源正宗、經(jīng)典”的品牌形象，戰(zhàn)爭期間“美國大兵可以在任何地方喝到可口可樂”的企業(yè)口號更是將品牌美譽度提升到了無以復(fù)加的高度。這個時候如果和可口可樂正面競爭，百事可樂無異于卵擊石。

　　2、百事可樂善于因勢利導(dǎo)，將自己的品牌定位為業(yè)已長大并不斷增加的“嬰兒潮”人口，強調(diào)著自己的品牌是屬于年輕一代，并通過名人代言、廣告設(shè)計等方式進(jìn)一步強化自身的年輕形象。這一舉動顯然贏得了年輕一代的心，可口可樂也因此成為老氣、守舊的代名詞。年輕一代的很多舉動都在力求和父輩不同，可樂當(dāng)然也不例外。

　　3、由于符合百事可樂品牌定位的人口越來越多，其核心競爭力也得到增強。市場份額正在隨著這部分人口的不斷增加而不斷擴大。簽約娛樂、體育明星是為了突顯自己的年輕化品牌形象，從而使這個產(chǎn)品定位保持到了今天。

　　4、百事可樂最具影響力的形象代言人毫無疑問是流行天王邁克爾杰克遜，這位世界級明星代言費為500萬美元直到今天仍令人乍舌。此后的百事可樂延續(xù)著由世界各地最紅的一線明星代言的營銷策略，以至于有人認(rèn)為，一個藝人火不火，只需要看他是否被百事可樂簽約即可。

　　另一方面，反觀可口可樂，在面對百事可樂年輕化的品牌定位幾乎沒有招架之力。
80年代中期，可口可樂公司廢除了老配方，并大肆宣傳推出一種口味較甜的新配方。這一結(jié)果受到了可口可樂公司最忠實的顧客的激烈反對。
僅僅三個月，可口可樂公司在消費者的憤怒反應(yīng)中屈服，重新用上老配方。美國《紐約時報》曾稱可口可樂修改配方是美國商界一百年來最重大的失誤之一。隨后，百事可樂股價攀升，市值被推上了創(chuàng)紀(jì)錄的984億美元，一舉超越了可口可樂。

　　由此可見，品牌形象的準(zhǔn)確定位才是百事可樂得以成功的根本。百事可樂不管是“嬰兒潮”、“年輕化”，還是找一級藝人代言，如今已形成人們的飲用習(xí)慣，家喻戶曉。毫不夸張的說，百事可樂已成為我們成長歷程中的一個符號。

　　龍獅營銷認(rèn)為，百事可樂之所以取得如此成功，得益于正確的品牌策略定位以及深厚的營銷實力，身處逆境的百事可樂沒有放棄，用差異化的產(chǎn)品定位不斷累積著自己的實力，終于迎來了二戰(zhàn)“嬰兒潮”這一重大歷史契機，并以完美的品牌推廣策略贏得了年輕一代的喜愛，最終打造了自己的藍(lán)色帝國。兩大可樂交相輝映的營銷戰(zhàn)爭，永遠(yuǎn)成為世界商業(yè)史上的經(jīng)典案例。

　　至此，龍獅營銷建議各大企業(yè)，經(jīng)營路上難免困難重重，特別是品牌定位亦是一門大學(xué)問，應(yīng)當(dāng)做好：逆境來時莫怨天、不尤人，用一種積極的心態(tài)不斷積累，全力等待著命運的轉(zhuǎn)折，做企業(yè)如此，做人又何嘗不是如此?

　　百事可樂值得身處逆境的每一個人，每一個企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。