影樓策劃提起成本的降低，大多數(shù)人首先想到的是降低企業(yè)的經(jīng)營成本、間接人工成本和直接人工成本。但是在中國目前的環(huán)境下，后兩個方面的降低會對社會產(chǎn)生不良的影響。事實上，這些方面在企業(yè)中的成本僅為20%-40%；而大部分的成本則是在企業(yè)采購的原材料、服務(wù)和供應(yīng)方面，約為60%-80%。但是由于目前多數(shù)企業(yè)的采購管理沒有到位，使這一方面成為尚未發(fā)掘的機(jī)會。
不同的行業(yè)中采購的比重是很不一樣的，最高的幾個行業(yè)是：零售行業(yè)外購部分占總銷售額的75%-85%；汽車制造行業(yè)占到60%-70%；消費品和家電行業(yè)占到55%-65%；石油和天然氣行業(yè)占到50%-60%；銀行業(yè)也高達(dá)35%-45%。如果這些行業(yè)能夠在采購成本上進(jìn)行管理，那么完全可以在短時間內(nèi)就達(dá)到成本降低的效果。如果我們假設(shè)一個汽車制造企業(yè)的銷售額為150億人民幣，即采購的成本占到60%，即為90億人民幣。如果我們通過對供應(yīng)商的管理使采購成本降低10%的話，就可以為企業(yè)每年節(jié)約9億人民幣�？墒且獜匿N售中獲得9億人民幣的純利潤所要花費的時間和精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于采購成本的降低。大眾汽車采購成本每降低2%，相當(dāng)于提高業(yè)績67%。
采購過程中的質(zhì)量欺詐更是讓企業(yè)頭痛。光聚氰胺就讓管理神人牛根生落淚求助。這可是從創(chuàng)業(yè)至今從沒被困難嚇倒的硬漢。結(jié)果被采購管理這個“小小”的環(huán)節(jié)絆倒。即使社會對采購問題的關(guān)注從未如此關(guān)注，在我們推廣采購管理措施的路上，還是遇到重重阻力，企業(yè)家仍然沒有足夠的關(guān)注。大概因為采購管理從來不是一個企業(yè)的發(fā)家特長。管理得好，也沒有太多成就感。外人介入發(fā)現(xiàn)問題，自己倒感覺沒有面子。然而采購管理確實是一個世界難題，無論怎樣強(qiáng)調(diào)它的重要性和管理的難度都不為過。即使諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家也在做這方面功課。
中外企業(yè)都無法解決的世界難題
所有采購企業(yè)都無法解決供應(yīng)商比采購知道更多產(chǎn)品及市場信息問題。而這種不對稱信息必然導(dǎo)致偽劣產(chǎn)品中標(biāo)，及行賄受賄等道德問題的發(fā)生。這是2001年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的研究結(jié)果，如何解決又是世界難題�？纯词澜�500強(qiáng)企業(yè)在采購管理上的捉襟見肘，就知道這個問題不是一個個別現(xiàn)象，也不是有實力就能解決的問題。沃爾瑪利用退役FBI監(jiān)督采購，家樂福各個超市都有獨立的調(diào)查部門，跨國公司的全球采購中心對質(zhì)量的控制即使使用了IT技術(shù)也難以解決材料上的偽劣問題，含鉛涂料、蘇丹紅、聚氰胺等惡性事件層出不窮。
皇帝的新衣動不得
在企業(yè)快速剛性增長的光環(huán)下，采購管理是被掩蓋的最深的管理死角。在這里有利益和感情的糾葛，神經(jīng)密布，一動就要痛得跳起來，于是這里成了一個動不得的皇帝的新衣，管理效果差，但沒人敢動。
成功者更容易失敗。無論是擴(kuò)張中的成長型企業(yè)或成熟的國際化大公司—都無法擺脫這個致命的矛盾。因為偉大的力量必將成為脆弱之源。各公司傾向做最擅長的事情，這里肯定不包括“采購管理”。而寶貴的格言——“堅持發(fā)展你的優(yōu)勢”將變成企業(yè)的墓志銘。這是因為我們集中在“是什么”上，而淡化了擔(dān)心“不是什么”和“可能是什么”的必要性。采購管理就是典型，它不是你想象的那樣僅僅是水有點混而已。
采購管理關(guān)系到企業(yè)的生存，尤其在市場危機(jī)到來，企業(yè)面臨洗牌的時候。因為百分之一的采購管理 差異帶來的是兩位數(shù)業(yè)績上的區(qū)別。對于小于五個點的制造或物流企業(yè)，采購成本百分之一的差別就是生死攸關(guān)的事情。然而，目前采購管理的粗放及無奈，將企業(yè)的生死托付給上帝。無論是質(zhì)量問題導(dǎo)致牛根生流淚萬言書的求助，還是成本問題讓制造業(yè)倒閉。都不能讓企業(yè)家猛醒，該相信那個小孩的真言：穿著目前采購管理這件皇帝的新衣等于體：價格沒有經(jīng)過充分競爭，質(zhì)量難以控制。
照進(jìn)死角的一縷光——反向信息不對稱
問題看來是由于供應(yīng)商掌握更多信息產(chǎn)生的。但解決問題的辦法卻僅僅靠多收集信息是不夠的，因為不論如何努力去收集，供應(yīng)商始終先行一步。解決由于信息不對稱造成的問題只能從反向不對稱信息入手。供應(yīng)商掌握更多信息如果不是用來欺詐，就沒有問題�？扇绾巫尣涣脊⿷�(yīng)商丟掉欺詐這個念頭呢？威懾，讓不良供應(yīng)商不敢欺詐。要做到威懾，就要讓供應(yīng)商也不知道你掌握什么信息。譬如：不知道你掌握的市場價格是怎樣。不知道其他供應(yīng)商是否會舉報質(zhì)量欺詐。當(dāng)采購方掌握這些相對供應(yīng)商有優(yōu)勢的信息時，供應(yīng)商的欺詐就難以實施。價格在競爭中被發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量在供應(yīng)商互相監(jiān)督中得到保證。這樣的采購管理才算到位。
企業(yè)管理
