影樓策劃價值管理(VBM)是對傳統(tǒng)管理方法的一次革命！因此，當(dāng)年價值管理橫空出世時，給企業(yè)帶來革命性的承諾：那些摒棄傳統(tǒng)管理方法而引入價值管理的企業(yè)，可以將企業(yè)的壯志雄心、思維理念和管理流程與為股東創(chuàng)造價值的日常決策活動融為一體。在投資新項目、剝離子公司或?qū)嵤┬碌目头改系雀鞣N舉措中，管理層不僅能準(zhǔn)確地找到更好的項目，而且還能更好地理解這些項目將為股東創(chuàng)造的價值。事實上，價值管理方案若實施得當(dāng)，通�？墒估麧櫵教岣�5%至15%。
遺憾的是，雖然價值管理這些年來也有所發(fā)展，但被人關(guān)注的并不是大多數(shù)價值管理方案獲得成功的情況，而是它們在實施中所暴露出來的種種缺陷。由于價值管理方案過于看重用于衡量價值的各種指標(biāo)，而忽視了為股東創(chuàng)造價值的管理活動。人們開始注意到多年來業(yè)績低下的價值管理方案所存在的一些通病，以及一些影響價值管理效益的新問題。
簡而言之，有問題的價值管理方案往往只是滿足于衡量業(yè)務(wù)舉措所創(chuàng)造的價值，而成功的價值管理卻將價值衡量與如何改進(jìn)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。一些企業(yè)機(jī)械地衡量歷史業(yè)績，卻未能將從中獲得的認(rèn)識應(yīng)用到本應(yīng)帶來價值的戰(zhàn)略中去。大部分企業(yè)還忽視了未來增長和可持續(xù)性的問題。有的企業(yè)雖然將業(yè)績衡量與改進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，但在設(shè)定目標(biāo)時卻未能動員所需人員，結(jié)果，價值管理難以取得成效。還有的企業(yè)一開始費(fèi)了九牛二虎之力實施價值管理方案，但后來卻將價值管理扔給財務(wù)部門，由于缺乏管理高層的關(guān)注，這些方案大多被束之高閣。
有問題的價值管理方案未必同時出現(xiàn)以上所有癥狀。不過它們當(dāng)中絕大部分都會至少出現(xiàn)一種癥狀。好在那些價值管理的最佳實踐者已經(jīng)學(xué)會克服這些通病，他們的經(jīng)驗可指導(dǎo)如何推行價值管理，從而更好地發(fā)揮價值管理的潛力。
價值衡量指標(biāo)與價值之間沒有建立聯(lián)系。價值管理最初取得的突破在于，它讓人們注意到，傳統(tǒng)會計指標(biāo)（如每股凈收入或凈盈利）不能解釋資本成本。過去，企業(yè)管理者特別關(guān)注成本和毛利，而對企業(yè)的已投入資本卻甚少關(guān)注。結(jié)果，許多投入資本被白白浪費(fèi)在種種項目中的現(xiàn)象比比皆是。
隨著管理者開始關(guān)注價值創(chuàng)造以及企業(yè)投入資本的真正經(jīng)濟(jì)成本，價值管理 的倡導(dǎo)者提出了若干衡量企業(yè)或項目價值的指標(biāo)，包括已投資本回報率(ROIC)、經(jīng)濟(jì)利潤、投資的現(xiàn)金流回報率(CFROI)或經(jīng)濟(jì)增值(EVA)等。雖然不同的衡量指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)各異，但它們都試圖在管理者用于衡量其決策所創(chuàng)造價值的標(biāo)桿中識別資本成本。
然而，眾多企業(yè)都陷入這樣一個誤區(qū)，即過于對衡量易于量化的歷史回報的衡量，而忽視更具前瞻性的價值貢獻(xiàn)因素：增長前景和可持續(xù)性。那些在更高層次上應(yīng)用價值管理的企業(yè)不僅進(jìn)行價值的衡量，而且還幫助管理層將注意力集中在那些可用來改善經(jīng)營的杠桿上。最佳價值管理方案采用價值樹來確定運(yùn)營價值的潛在驅(qū)動力。這些長期以來一直是價值管理理論的核心，但它們在許多價值管理的應(yīng)用實踐中明顯被遺漏了。
精明的價值管理實踐者會使用價值樹找出有待改善的領(lǐng)域，深入研究一項業(yè)務(wù)的運(yùn)營業(yè)績，并以此與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行比較，以求確定明確的標(biāo)桿。這些標(biāo)桿也可衡量外部同類業(yè)務(wù)的業(yè)績或相似的內(nèi)部業(yè)務(wù)的業(yè)績。一個具有啟發(fā)性的可靠的內(nèi)部標(biāo)桿是來自對同一業(yè)務(wù)長期歷史業(yè)績的分析。通過分析發(fā)現(xiàn)，單是每日業(yè)績就存在非常大的差異，因此管理層沒有必要再尋求外部標(biāo)桿。相反，管理層只需將精力集中于那些在不景氣時導(dǎo)致業(yè)績嚴(yán)重惡化的杠桿，就足以提高該企業(yè)的整體業(yè)績。
重目標(biāo)而不重目標(biāo)設(shè)定所造成的錯誤。價值管理的第二個通病在于，業(yè)績目標(biāo)是由管理者設(shè)定，然后交給相關(guān)責(zé)任人去實現(xiàn)。雖然這些目標(biāo)在其設(shè)定者看來非常合理，但被動接受的人卻常常覺得這些目標(biāo)既武斷又不切實際，因此難以產(chǎn)生多少責(zé)任感。只有當(dāng)那些受命達(dá)到目標(biāo)的個人也積極協(xié)助目標(biāo)的設(shè)定時，企業(yè)才有可能獲得人們對目標(biāo)的認(rèn)同感和責(zé)任感，從而實現(xiàn)卓越的業(yè)績。事實上，目標(biāo)設(shè)定是實現(xiàn)卓越價值管理業(yè)績過程中唯一最重要的因素。
最有效的價值管理方案可進(jìn)一步完善這個過程。在設(shè)定目標(biāo)時，一些方案會考慮來自經(jīng)營相似業(yè)務(wù)的同事的挑戰(zhàn)。這種方法有助于拓展目標(biāo)，通過與同事的對比來激起員工的責(zé)任感，并通過群策群力解決困難創(chuàng)造員工的投入感和目的性。由于經(jīng)營相似業(yè)務(wù)的同事熟知所有的改善機(jī)會，他們在提供此類挑戰(zhàn)時會比直接上級有效得多。那些精于價值管理方案的企業(yè)不僅針對整體盈利進(jìn)行規(guī)劃，而且針對資本支出、增長、定價、成本以及年度業(yè)績來安排方案。還有些企業(yè)則建立正規(guī)流程，鼓勵同事之間相互支持，以此來提高企業(yè)的業(yè)績。
設(shè)定目標(biāo)和致力達(dá)到目標(biāo)是一回事，而確保員工按照業(yè)績目標(biāo)來行動則是另一回事。要做到這一點(diǎn)，就應(yīng)確保由具體的個人對決策承擔(dān)責(zé)任，保證業(yè)績與個人考評流程掛鉤。為克服上述缺陷，有些企業(yè)采用正式的業(yè)績合同，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（如銷售額、利潤率、投資回報率、客戶滿意度等）與具體職位（如銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、電話客服務(wù)中心經(jīng)理等）明確掛鉤。這種掛鉤的做法迫使管理人員就職位與決策權(quán)是否被妥為理順進(jìn)行坦率的討論。也有一些企業(yè)將員工考評體系與達(dá)標(biāo)情況掛鉤，明確規(guī)定對不達(dá)標(biāo)一次以上的員工予以解雇。通過將業(yè)績考評和薪酬與個人目標(biāo)掛鉤，還能使業(yè)績與價值管理方案的目標(biāo)統(tǒng)一起來。
企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是在實現(xiàn)股東最大的回報而提升企業(yè)的內(nèi)在價值的同時，兼顧其他利益相關(guān)者諸如員工、客戶和社會等的利益。因為實現(xiàn)企業(yè)的最大價值意味著不僅要關(guān)注企業(yè)的短期業(yè)績，也要注意企業(yè)的長期健康發(fā)展。
在過去數(shù)年間，由于公司管理層借提高股東價值為名而進(jìn)行的種種貪婪行為和丑聞的曝光，主張股東回報最大化的觀點(diǎn)遭到了嚴(yán)重的打擊。而我們認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)中兩個基本信念不能變：第一，準(zhǔn)確地講，企業(yè)的經(jīng)營就是要通過提升內(nèi)在價值來實現(xiàn)股東價值的最大化。第二，價值的最大化既包括對公司短期業(yè)績的管理，也包括對公司長期健康發(fā)展的管理。
事實不容置疑，在一個得到有效監(jiān)管的市場里，公司為股東創(chuàng)造的價值越多，對所有利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)也就越大。而如果公司通過管理來創(chuàng)造長期價值，則更多的利益相關(guān)者將會受益：創(chuàng)造出最大股東價值的公司同時也創(chuàng)造出了最多的就業(yè)機(jī)會，并且其研發(fā)投入也最多。此外，值得指出的是，許多公司的最終股東是普通民眾，他們的退休儲蓄投資于這些公司，因此他們的養(yǎng)老金有賴于這些企業(yè)所創(chuàng)造的價值。
為實現(xiàn)股東價值，公司不僅需要管理其短期業(yè)績，而且需要管理其長期健康發(fā)展，即公司在長時間內(nèi)保持其業(yè)績的能力。健康的企業(yè)包括許多要素：健全的戰(zhàn)略；維護(hù)良好的資產(chǎn)；創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)；在客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、和其他利益相關(guān)者當(dāng)中具有良好的信譽(yù)；以及吸引、留住和培養(yǎng)高效能人才的能力。
大多數(shù)公司在考慮長期業(yè)績時，首先想到的都是增長。并且隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，增長成為許多企業(yè)老板心中的頭等大事。但是，有高增長計劃的企業(yè)并非就是健康的企業(yè)。其實，許多公司在野心勃勃的增長過程中，尤其在為收購付出過高代價時，已經(jīng)破壞了自身價值。增長也許是公司保持業(yè)績的一個要素，但還有一個關(guān)鍵要素是良好的投入資本回報率。在面臨低增長或負(fù)增長的行業(yè)中，對公司健康的管理可能更多的是圍繞如何獲得持續(xù)的回報而展開。
如何通過管理公司的業(yè)績與健康來實現(xiàn)最大的股東價值，這是一個對于理解價值至關(guān)重要的問題，要對這個問題做進(jìn)一步的探討。行為金融學(xué)認(rèn)為，市場是非理性的，市場實際往往關(guān)注的還是內(nèi)在價值。而一些與價值創(chuàng)造有關(guān)的重要問題，是對正在和即將驅(qū)動市場的宏觀經(jīng)濟(jì)基本走勢的研究結(jié)果。由于受到一些外在的刺激，企業(yè)不再僅僅只關(guān)注合規(guī)事務(wù)，而要在指導(dǎo)其公司的戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造方面發(fā)揮更大的作用。掌握基本原理的管理者最能夠做到不斷創(chuàng)造價值，使公司和社會保持健康發(fā)展。
綜上所述，除非價值管理方案當(dāng)成企業(yè)管理方式不可或缺的一部分，否則它將總是被當(dāng)成可做可不做的事，而由于員工繼續(xù)我行我素，價值管理方案也將不可避免地以失敗告終。如果將價值管理當(dāng)成一個孤立而與其他部門無關(guān)的方案下放給財務(wù)部門，那它的潛力肯定會被扼殺。已實現(xiàn)先前承諾的價值管理方案少之又少。不過，認(rèn)識到這些方案通常出錯的規(guī)律，正是使價值管理向著既定目標(biāo)邁進(jìn)的第一步。這個目標(biāo)就是，幫助管理層為股東創(chuàng)造更好的業(yè)績，這才是價值管理的價值所在。
企業(yè)管理
