比如，過去一直講，企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強(qiáng)調(diào)，要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，必須要找來超一流的人才。雷軍認(rèn)為，人力資源管理工作辦法thldl.org.cn不在于管理，而是應(yīng)該把80%的時間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時間都用在招人上了。小米團(tuán)隊(duì)的核心人才幾乎都來自于谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)。要找到超一流的人才，就不能靠企業(yè)自己培養(yǎng)，而是要不惜代價去市場上挖。這與傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)企業(yè)要自己培養(yǎng)人才又有所不同。

二、建平臺系列
　　華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡化組織管理工作辦法，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，再迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”，這就是“班長的戰(zhàn)爭”。



　　騰訊這幾年也一直在做組織變革，變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出，企業(yè)大了以后最大的問題是消除內(nèi)部的敵人，要破除大企業(yè)病，保持小企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新精神。所以，2012年開始，騰訊就在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，不再以業(yè)務(wù)模塊為中心或者以合伙人為中心，而是強(qiáng)調(diào)必須以客戶為中心建立事業(yè)體。



　　小米的組織完全是扁平化的。七個合伙人各管一攤，組織架構(gòu)基本上就是三級：核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執(zhí)行，能有效保障效率。為了避免團(tuán)隊(duì)臃腫，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定的規(guī)模就必須拆分開，變成項(xiàng)目制的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。
　　靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理工作辦法簡單化，這是從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代管理工作辦法的創(chuàng)新。





　　為實(shí)現(xiàn)這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權(quán)，因?yàn)槠髽I(yè)的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒�，F(xiàn)在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策下放到子公司董事會。



　　未來，可能會是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實(shí)現(xiàn)對這個企業(yè)的有效控制，稱之為人力資本合伙人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。
　　從這一點(diǎn)上來講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進(jìn)行自動協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。




　　子公司董事會有一項(xiàng)重要的職責(zé)，就是代表資本方實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。在強(qiáng)調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”的同時，任正非提出，“我們既要及時放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監(jiān)控機(jī)制要跟上”。


　　除了組織和管理工作辦法變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時代還有一個重大的變化是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。

根據(jù)相應(yīng)的市場研究和分析，初步闡明了項(xiàng)目的形象定位，產(chǎn)品定位，價格定位等，為項(xiàng)目開發(fā)提供了切實(shí)可行的基礎(chǔ)。通過客戶數(shù)據(jù)收集以及整個網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)調(diào)查和分析，提出了項(xiàng)目運(yùn)營的初步總體思路，制定了適合企業(yè)的當(dāng)前企業(yè)整合營銷推廣計(jì)劃。

　　現(xiàn)在，騰訊已形成了七大事業(yè)群，包括網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群等。各個事業(yè)群圍繞客戶來整合各種資源，真正建立以客戶為導(dǎo)向的事業(yè)體。事業(yè)群里面也不再搞金字塔式的管理工作辦法，而是基于客戶群體形成大項(xiàng)目里套小項(xiàng)目的項(xiàng)目合作制，一個事業(yè)群里面有無數(shù)個項(xiàng)目組在合作。
企業(yè)管理


影樓策劃在互聯(lián)網(wǎng)時代，重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，內(nèi)在的推動力還是組織與人。那么，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的組織和人力資源管理工作辦法究竟有哪些變化，又在朝著什么樣的方向發(fā)展?可以通過一些明星企業(yè)的實(shí)踐來判斷趨勢。
　　小米的這種理念不一定對，但不管怎樣它滿足了一個公司在高速成長期最需要的優(yōu)秀人才，而且，不惜代價找來行業(yè)內(nèi)最聰明的人才，也把別的公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)都帶了過來。

　　管理工作辦法要簡單，要少制造管理工作辦法行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個創(chuàng)始人有職位，其他人全部沒有職位，都是工程師。因?yàn)闆]有層級、沒有職位外，大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”，可以專注于為客戶提品和服務(wù)。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下、在責(zé)任感驅(qū)使下去做事，而不是靠管理工作辦法產(chǎn)生效率。

一、確定營銷方案

　　華為：縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”


　　縮小經(jīng)營單位，小單位作戰(zhàn)，打“班長的戰(zhàn)爭”，是華為組織變革的一個趨勢。我認(rèn)為也是未來組織變革的一個趨勢，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時代，要快速捕捉機(jī)會、響應(yīng)市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創(chuàng)造者、每個人都能有價值地工作。
　　另外，就是組織扁平化和管理工作辦法簡化。小米認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代要貼近客戶、走進(jìn)客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離，跟消費(fèi)者融合到一起。如此才能把消費(fèi)者變?yōu)樾∶椎摹皢T工”，讓消費(fèi)者參與小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，傳播和推動小米產(chǎn)品。而要實(shí)現(xiàn)這些，組織就要盡量扁平、簡約。





　　騰訊的這種組織變革其實(shí)是希望抓住互聯(lián)網(wǎng)聚焦、快速、靈活的優(yōu)勢，在事業(yè)群里面充分發(fā)揮民營小公司的靈活性和創(chuàng)新精神。
影樓策劃



　　小米和騰訊：組織扁平化、管理工作辦法極簡化




　　在短短的幾年之內(nèi)，小米能夠進(jìn)入全球手機(jī)產(chǎn)量前三名，我認(rèn)為主要得益于他們對于互聯(lián)網(wǎng)時代特征的把握，以及在此之下的一系列創(chuàng)新實(shí)踐。在管理工作辦法方面，雷軍和他的團(tuán)隊(duì)也有很多顛覆性的理念和實(shí)踐。
　　小米的做法反映出互聯(lián)網(wǎng)時代組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一個很重要的理念：簡約、速度、極致。

隨著消費(fèi)者消費(fèi)意識的不斷提高，消費(fèi)者對產(chǎn)品信息的深入理解，消費(fèi)者的消費(fèi)行為趨于理性，傳統(tǒng)營銷方式的影響逐漸減小。為了提高營銷效率，公司必須尋求更有效的營銷方法，并且在這種情況下出現(xiàn)了營銷整合。我們可以將整合營銷在企業(yè)中的實(shí)施和應(yīng)用分為以下幾個階段：

　　華為提出，要縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)“讓前方來呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規(guī)模，部門要進(jìn)行功能整合和合并，總部要變成資源配置和支援的平臺，以便于能快速響應(yīng)前方的呼喚。