精益流程管理一、流程主持人
　　2、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)


　　記錄下有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工的業(yè)績(jī)檔案，以此作為績(jī)效考核的依據(jù)，確�？�(jī)效考核有理有據(jù)，公平公正，沒(méi)有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察和記錄，當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀察所得，不能是道聽(tīng)途說(shuō)，道聽(tīng)途說(shuō)得來(lái)的信息只能引起更大的爭(zhēng)論。關(guān)鍵事件記錄法，。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件(如：友善對(duì)待客戶的刁難、攻堅(jiān)時(shí)刻的監(jiān)守、積極應(yīng)對(duì)特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等)和特別不好的事件(如：對(duì)待客戶的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等)。經(jīng)理可以這些關(guān)鍵事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、起因、經(jīng)過(guò)以及結(jié)果進(jìn)行記錄，以保留事實(shí)依據(jù)，為績(jī)效考核做準(zhǔn)備。這里，需要注意的是，對(duì)于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后馬上找員工簽字確認(rèn)或溝通確認(rèn)，以免在考核的時(shí)候，出現(xiàn)員工不認(rèn)帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對(duì)員工其他方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，比如工作任務(wù)完成的時(shí)間，工作任務(wù)的數(shù)量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以及為完成工作任務(wù)所付出的成本。

　　績(jī)效考核管理體系一定是上下級(jí)雙方共同的事情，是上下級(jí)之間的持續(xù)對(duì)話過(guò)程，這才是績(jī)效考核管理體系的實(shí)質(zhì)。因?yàn)榭?jī)效考核管理體系和人員的關(guān)系密切，非常強(qiáng)調(diào)經(jīng)理和員工的互動(dòng)。制定績(jī)效指標(biāo)需要互動(dòng)，完成指標(biāo)需要互動(dòng)，考核打分需要互動(dòng)，面談改進(jìn)需要互動(dòng)�？�(jī)效考核管理體系首先是一個(gè)過(guò)程，而不是績(jī)效考核一個(gè)環(huán)節(jié)，過(guò)程的管理和階段性的考核明顯有區(qū)別的�？�(jī)效考核管理體系的過(guò)程由經(jīng)理和員工共同努力達(dá)成，績(jī)效考核管理體系的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。這就是績(jī)效考核管理體系的邏輯。



影樓策劃績(jī)效考核管理體系是上級(jí)和下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程，這才是績(jī)效考核管理體系的實(shí)質(zhì)。
　　這就需要流程教練，“教練”一詞有許多令人愉快的涵義，可是教練的工作并不一定能讓執(zhí)行人員感到工作從此便有了吸引力。教練可對(duì)企業(yè)的成功起到關(guān)鍵的作用，不管流程設(shè)計(jì)得多好，最后讓流程運(yùn)轉(zhuǎn)的還是人。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，教練工作的質(zhì)量如何是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。光有流程設(shè)計(jì)還是不夠的，由于越來(lái)越多的企業(yè)已學(xué)會(huì)了建立當(dāng)代水平的流程，于是優(yōu)勢(shì)便只屬于那些有能力為流程配備經(jīng)過(guò)挑選、訓(xùn)練有素的人員的機(jī)構(gòu)，而這恰恰就是教練的任務(wù)。

　　這種模式在今天顧客與流程的時(shí)代已經(jīng)顯得搖搖欲墜了。既然現(xiàn)在公司的設(shè)置和重心必須放在為顧客服務(wù)上，那么只有能為顧客創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的機(jī)制才能成為企業(yè)的最基本單位，才是經(jīng)理應(yīng)該關(guān)心的重點(diǎn)。這些機(jī)制便是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。部門經(jīng)理必須發(fā)揮新的作用，發(fā)揮精益流程管理主持人的作用，這就是不能只對(duì)完成部門任務(wù)負(fù)責(zé)，而是要成功地實(shí)現(xiàn)首尾圓滿銜接的一整套流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)


　　3、績(jī)效指標(biāo)體系梳理：根據(jù)梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與企業(yè)戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)。通過(guò)提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效考核管理體系工作的評(píng)價(jià)尺度。



企業(yè)管理




　　1、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)
　　績(jī)效考核管理體系包括六大環(huán)節(jié)，分別是：組織梳理、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理、績(jī)效指標(biāo)體系梳理、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效面談、績(jī)效激勵(lì)。
影樓策劃精益流程管理是需要人去設(shè)計(jì)和運(yùn)作的，那么在精益流程管理中需要哪些角色？這些角色的職責(zé)和能力要求又是如何？
　　確切地說(shuō)，這意味著什么呢？既然流程上的工作人員是那么聰明，那還有什么事情是他們自己不能干的呢？對(duì)此問(wèn)題的回答，將隨著時(shí)間的變化而有所變化，因?yàn)榱鞒躺瞎ぷ魅藛T的能力也是隨著時(shí)間的推移而不斷有所提高的。在公司向精益流程管理過(guò)渡的初期，流程上的工作人員還不得不面對(duì)舊時(shí)期所帶過(guò)來(lái)的一些限制。隨著他們的技術(shù)和態(tài)度的不斷發(fā)展，流程主持人的責(zé)任便會(huì)減弱；實(shí)際上，當(dāng)工作人員能較好地適應(yīng)流程環(huán)境后，他們自己便能承擔(dān)起不少流程主持人的作用。然而，關(guān)于流程主持人的責(zé)任，我們大致上可以將其分為三個(gè)方面：設(shè)計(jì)、指導(dǎo)和提倡。



　　“流程主持人”（processownerPO）一詞有它的一番來(lái)歷，并在一定程度上已被大家所接受。不過(guò)使用該詞也有兩大缺點(diǎn)。其一，有些人將它與臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理等同起來(lái)，認(rèn)為他的短期責(zé)任就是處理和解決完成流程中的問(wèn)題。我們對(duì)流程主持人所下定義當(dāng)然也包括上述責(zé)任，但其真正的責(zé)任遠(yuǎn)非只是這些。我們認(rèn)為流程主持人的作用是關(guān)鍵性和永久性的。其二，稱某人為某個(gè)流程的“主持人”似乎給人這樣一種印象，仿佛他已不再有其他方面的責(zé)任。其實(shí)按我們的看法，流程上的所有工作人員都必須擁有某種程度的所有權(quán)，都必須共同承擔(dān)圓滿完成最終任務(wù)的責(zé)任。而我們所說(shuō)的流程主持人恰恰就是承擔(dān)起這一責(zé)任的最佳人選。這就是哈里·杜魯門所說(shuō)的“責(zé)任到此為止”。大概是因?yàn)檫@兩個(gè)原因，有些公司就用起了其他的名字，諸如“流程領(lǐng)導(dǎo)人”、“流程經(jīng)理”，有的甚至叫“流程受難者”。




　　1、組織梳理：實(shí)施績(jī)效考核管理體系之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。







　　4、績(jī)效輔導(dǎo)：是指經(jīng)理和下屬針對(duì)如何完成績(jī)效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工樹立工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思路和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來(lái)。


　　觀點(diǎn)：

　　3、記錄績(jī)效，建立員工業(yè)績(jī)檔案

　　5、績(jī)效面談：是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績(jī)效面談上，雙方對(duì)員工過(guò)去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行充分的溝通，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。
　　精益流程管理二、流程教練






　　在傳統(tǒng)企業(yè)里，經(jīng)理不但要對(duì)企業(yè)的工作負(fù)責(zé)，而且要對(duì)做這些工作的工人負(fù)責(zé)。通常要把對(duì)工作的管理與對(duì)工人的管理分割開(kāi)來(lái)是不可想象的�？墒窃诰�益流程管理的企業(yè)里，這兩者是毫不相干的。流程是一組互相配合、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù)，其運(yùn)轉(zhuǎn)的責(zé)任最終落到了精益流程管理的主持人的身上，關(guān)于這一點(diǎn)我們已經(jīng)了解了，而對(duì)執(zhí)行人員，即共同協(xié)作來(lái)完成流程任務(wù)的專業(yè)人員的管理卻是教練的責(zé)任。



　　績(jī)效考核管理體系的實(shí)施中最大的問(wèn)題不在于考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、考核表設(shè)計(jì)等等技術(shù)細(xì)節(jié)，最大的障礙在于管理理念。你怎么看待績(jī)效考核管理體系，你就會(huì)怎么操作它，或者說(shuō)，你對(duì)績(jī)效考核管理體系的看法決定了你的操作思路。

　　在傳統(tǒng)形式的企業(yè)里，部門經(jīng)理雇傭并培養(yǎng)完成該部門工作所需的人才，可是在精益流程管理的企業(yè)里根本沒(méi)有任何部門經(jīng)理（或者說(shuō)連部門都沒(méi)有）。有的只是流程主持人，他們按有效及高產(chǎn)的原則來(lái)組織流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，不過(guò)他們只管流程，并不管人員，這就好比是橄欖球隊(duì)里的籌劃者。于是公司就同橄欖球隊(duì)一樣，都面臨同樣的問(wèn)題：如何來(lái)保證開(kāi)發(fā)和保留各個(gè)門類所需的技術(shù)人才？如何來(lái)培養(yǎng)和幫助某些工作人員，使他們能產(chǎn)生更大的價(jià)值？公司需要雇傭人才和開(kāi)發(fā)技術(shù)，以保證公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間里能成功運(yùn)轉(zhuǎn)，那么又由誰(shuí)來(lái)為公司籌劃這些事情呢？


　　績(jī)效考核的時(shí)候，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的那一部分，績(jī)效是員工履行職責(zé)并為組織創(chuàng)造價(jià)值的結(jié)果。
　　完善的績(jī)效考核管理體系流程：
　　假如你向一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)理提出精益流程管理這樣的問(wèn)題：他或她實(shí)際上在管些什么？回答也許是一個(gè)部門的名字，那就是正在完成某項(xiàng)具體活動(dòng)的一群人。經(jīng)理要對(duì)該部門的工作負(fù)責(zé)，確保該部門工作準(zhǔn)確地被完成。他或她會(huì)得到完成該部門工作所需的各種資源，負(fù)責(zé)合理使用這些資源，處理該部門人員的個(gè)人和工作上的需求。他們既是控制者，又是監(jiān)督員，也是保姆，這就是做好傳統(tǒng)經(jīng)理工作的關(guān)鍵所在。部門便是其工作的基本領(lǐng)域，是實(shí)施管理的基本單位。至于其他的一切管理職能，那就屬于其上司的職權(quán)范圍了。
　　6、績(jī)效激勵(lì)：目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，企業(yè)在操作績(jī)效考核管理體系的時(shí)候不要只顧給員工壓目標(biāo)而忘記了配套的績(jī)效激勵(lì)。
　　所以，要想界定清楚績(jī)效的內(nèi)涵，一定要將組織的目標(biāo)、員工的職責(zé)和員工的工作計(jì)劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來(lái)談。


　　2、戰(zhàn)略目標(biāo)管理：企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪幾個(gè)方面做到差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效考核管理體系工作、制定績(jī)效考核指標(biāo)的指南針。