這種類型員工一般有兩種情況：一種是剛剛畢業(yè)進(jìn)入工作崗位的畢業(yè)生，通常只要在一個(gè)合適的平臺(tái)上，個(gè)人有主觀努力的愿望和行動(dòng)，那么往往能夠在較短的時(shí)間內(nèi)有較大的進(jìn)步；另一種是處在崗位調(diào)整中的員工，這類員工本身有工作的動(dòng)力和激情，一旦找到適合自身發(fā)展的工作崗位，那么將在較短的時(shí)間內(nèi)取得較好的工作業(yè)績(jī)。

綜上所述，在基層員工成長(zhǎng)和晉升的百分定律中，分階段的工作狀態(tài)一方面可以作為管理者判斷下屬工作績(jī)效的參考，另一方面重點(diǎn)在于告訴員工如何能夠達(dá)到自己想要的成長(zhǎng)狀態(tài)，以及晉升機(jī)會(huì)，還有一旦工作狀態(tài)出現(xiàn)問(wèn)題，要能夠意識(shí)到自己是處在怎樣的位置上，這樣，無(wú)論是管理者還是員工個(gè)人才有可能做出積極有效的評(píng)價(jià)，并采取應(yīng)對(duì)的措施。


跟著我們一起動(dòng)起來(lái)吧！

在企業(yè)中，往往有很多看似吃力不討好的額外工作項(xiàng)目，很多人不愿意做，但是員工如果能夠承擔(dān)這種工作并且做好，就可能成為管理者對(duì)其做出工作評(píng)優(yōu)的直接例證，因?yàn)樗�至少說(shuō)明這個(gè)員工有意愿、有能力完成超出他本職之外的工作。

顯而易見(jiàn)，這類型員工缺少可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，也沒(méi)有什么晉升的空間。如果在一個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，那么該員工多數(shù)是日復(fù)一日地在一個(gè)工作崗位上原地踏步，做一天和尚撞一天鐘；如果是在發(fā)展階段的中小企業(yè)或原有企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)危機(jī)，那么這類型員工則是企業(yè)最早會(huì)放棄的對(duì)象，畢竟企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需要每個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值去實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)基層員工在百分定律中獲得100分，是指該員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保質(zhì)、保量地完成了本職崗位所要求的工作任務(wù)，即，幾乎不需要其他人給予技術(shù)或管理上的幫助和指導(dǎo)，就可以獨(dú)立優(yōu)質(zhì)地完成本模塊工作。

事實(shí)上，很多時(shí)候基層崗位的工作本身是枯燥無(wú)味的，也是不好評(píng)價(jià)的，甚至連中層管理者自己也不見(jiàn)得能夠?qū)ο聦俟ぷ鳡顟B(tài)做出具有明顯差異化的評(píng)價(jià)，因此除了做好并超越本職工作之外，這類員工還有一個(gè)晉升的途徑，那就是完成領(lǐng)導(dǎo)交代的額外工作。

問(wèn)題的關(guān)鍵是企業(yè)員工要能夠認(rèn)清自己的工作狀態(tài)、搞清自身在企業(yè)的位置，以及自身能夠給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值；同時(shí)企業(yè)也需要從系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的角度，將不同特質(zhì)和能力的員工放在合適的崗位上，以上這些不僅對(duì)于基層員工的成長(zhǎng)，而且對(duì)于中層管理者的人才培養(yǎng)也是大有裨益的。

也就是說(shuō)，無(wú)論是新員工還是老員工，在對(duì)自己評(píng)價(jià)的時(shí)候要明確，你是處在怎樣的一個(gè)分值區(qū)間，如果你有足夠高的工作績(jī)效，再去和領(lǐng)導(dǎo)談條件，那么你的籌碼是可以被認(rèn)定的。這就是我們常常說(shuō)的，在抱怨工作不理想或老板不給力的同時(shí)，是否意識(shí)到自己已經(jīng)盡力而為并做到較好的工作績(jī)效。
面試技巧

這里給到的一點(diǎn)建議是，當(dāng)一個(gè)員工在某一企業(yè)或崗位出現(xiàn)工作績(jī)效問(wèn)題的時(shí)候，往往會(huì)處于百分定律60—80分的狀態(tài)，這個(gè)狀態(tài)最明顯的標(biāo)識(shí)就是員工每天工作都不在狀態(tài)，覺(jué)得沒(méi)有成長(zhǎng)和成就感，在這種情況下最好的辦法就是主動(dòng)調(diào)整工作狀態(tài)，否則就選擇更換崗位或企業(yè)，因?yàn)檫@種低效的工作狀態(tài)不論對(duì)個(gè)人還是企業(yè)都是一種精力和成本的浪費(fèi)。

這里需要澄清一點(diǎn)，那就是員工承擔(dān)額外的工作，在外部看來(lái)是給了領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)判斷其優(yōu)異工作態(tài)度和能力的依據(jù)，從其本身成長(zhǎng)來(lái)看，則是自身不斷完善工作技能、擴(kuò)展工作管理范圍，甚至是使心智不斷成熟的過(guò)程。因?yàn)橐环矫娉袚?dān)更多的責(zé)任，本身就是一種成長(zhǎng)和進(jìn)步；另一方面，我們要清楚，工作只是員工一個(gè)職業(yè)發(fā)展的載體，最終其個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是其自身的努力成果，而不是工作本身，其最多算是一個(gè)可以被實(shí)踐檢驗(yàn)的成果。

可以看到，無(wú)論是哪一種類型，要想工作績(jī)效達(dá)到一個(gè)相對(duì)較高的狀態(tài)，都需要員工本身具有較好的工作態(tài)度，即努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)的動(dòng)機(jī)，以及從工作崗位點(diǎn)滴入手，不斷提升自身業(yè)務(wù)能力和管理能力的行動(dòng)。這就是我們常�？吹降�，敬業(yè)努力的員工到哪里都受到企業(yè)的歡迎，反之則很難找到合適的位置。

首先，我們將一個(gè)基層員工按時(shí)、按質(zhì)、按量完成工作任務(wù)的工作狀態(tài)設(shè)定為100分，超額完成任務(wù)的工作狀態(tài)設(shè)為120分，只能達(dá)到基本崗位要求的工作狀態(tài)設(shè)定為60分，那么一個(gè)員工是否能夠獲得個(gè)人成長(zhǎng)和工作晉級(jí)，則可以分解為以下幾種不同的情況。

一種是剛剛進(jìn)入公司的員工，與崗位工作的適配有一個(gè)磨合期，這也是有一個(gè)試用期存在的原因，無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人都有一個(gè)自主選擇的空間。而一旦在整個(gè)試用期員工都處在較低得分的工作狀態(tài)，那么必然面臨著兩種選擇：一是換崗、二是離職。前者需要企業(yè)有合適的崗位提供，同時(shí)也需要管理者愿意給低效能的員工一個(gè)重新展示自己的機(jī)會(huì)；后者則是多數(shù)企業(yè)或個(gè)人的選擇，畢竟此時(shí)公司和個(gè)人花費(fèi)的時(shí)間和財(cái)力成本并不是很高。

在企業(yè)管理中，人力資源部門和管理者往往會(huì)面臨這樣的尷尬：一方面企業(yè)人才培養(yǎng)的資金和資源會(huì)向中高層以及核心技術(shù)骨干傾斜，對(duì)基層員工缺少必要的關(guān)注；另一方面企業(yè)基層員工對(duì)自身的成長(zhǎng)感到迷茫，往往由于沒(méi)有明確的成長(zhǎng)方向和成就感而出現(xiàn)離職現(xiàn)象，進(jìn)而給企業(yè)造成較大的人員流失及人力資本損失。

另一種低效型員工會(huì)長(zhǎng)期處于60分到80分的狀態(tài)，這意味著該員工雖然能夠完成崗位職責(zé)上的基礎(chǔ)工作，但是無(wú)論從質(zhì)量、效率還是數(shù)量上與完全勝任的程度還存在一定差距。如果該員工從事的是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目工作，那么就需要中層管理者或其他同事幫忙才能完成自己所做的板塊工作；如果該員工從事的是個(gè)體單位計(jì)件類工作，那么他就只能是處于績(jī)效考核的較低水平。

積極向上的員工在本職崗位上會(huì)慢慢找到感覺(jué)，進(jìn)入到良性的工作狀態(tài)，其得分也會(huì)從80分逐漸向100分邁進(jìn)，這種情況會(huì)帶來(lái)員工個(gè)人能力的提高以及自我成就感的增強(qiáng)，同時(shí)由于不斷進(jìn)步的業(yè)績(jī)，使得企業(yè)愿意給到這類員工實(shí)現(xiàn)進(jìn)步的幫助和機(jī)會(huì)。

這類員工如果能夠在本職工作中精益求精并取得進(jìn)一步發(fā)展，則可能達(dá)到100分到120分的工作狀態(tài)，這就意味著他在工作質(zhì)量和效率等方面能夠具有超出本職工作的優(yōu)異表現(xiàn)。如果部門有晉級(jí)或者調(diào)升的機(jī)會(huì)，這種類員工必然存在著較大的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)；即使在本部門也屬于骨干力量，處于績(jī)效評(píng)優(yōu)的工作狀態(tài)。

事實(shí)上，以上幾種工作狀態(tài)之間是可以相互轉(zhuǎn)化的。可以說(shuō)，多數(shù)員工都會(huì)經(jīng)歷以上百分定律的不同階段，只不過(guò)有些人能夠主動(dòng)適應(yīng)企業(yè)需要并作出適當(dāng)?shù)墓ぷ髡{(diào)整，因此能夠以較快的速度擺脫低分值狀態(tài)，而達(dá)到80分以上，甚至是100分以上的高績(jī)效水平；反之則會(huì)對(duì)自身和企業(yè)造成不必要的時(shí)間和物質(zhì)浪費(fèi)。

需要說(shuō)明的是，這里的工作狀態(tài)得分代表一個(gè)員工的工作態(tài)度、能力和實(shí)際績(jī)效所得的綜合評(píng)分，具有定性的比較價(jià)值，但并不代表實(shí)際分值，僅僅是為了說(shuō)明幾種工作狀態(tài)之間的區(qū)別并作出具體分析。

由此本文提出企業(yè)基層員工成長(zhǎng)和晉級(jí)的百分定律。一方面，幫助基層員工根據(jù)百分定律的不同情況，找到自身的工作狀態(tài)從而進(jìn)行態(tài)度和能力的調(diào)整；另一方面，中層管理者可以根據(jù)百分定律從不同層面深入了解員工的工作狀態(tài)，進(jìn)而提出改進(jìn)意見(jiàn)。
影樓面試

而如果一個(gè)員工在完成本職工作之外，又能夠額外承擔(dān)起更多的工作，那么下一次有更重的任務(wù)，包括晉升的機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然會(huì)想到這個(gè)員工。因?yàn)樗�相信如果交代給這個(gè)員工同樣重要的工作，他也一定能夠按照計(jì)劃有節(jié)奏地做好。正應(yīng)了這句古話，有時(shí)候吃虧就是占便宜。


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造成這種工作能效低下的原因，可能是由于企業(yè)崗位和員工特質(zhì)的工作適配度出了問(wèn)題，也可能是員工能力或態(tài)度等原因。而無(wú)論是何種因素造成的，如果這種狀態(tài)長(zhǎng)期持續(xù)下去，對(duì)該員工而言就是一種工作績(jī)效下坡的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)來(lái)講也是一種人力成本低耗的浪費(fèi)狀態(tài)。

另一種是由于企業(yè)長(zhǎng)期處于低效運(yùn)營(yíng)狀態(tài)或者發(fā)生了重大管理變革等事件，會(huì)導(dǎo)致原有員工不能夠適應(yīng)崗位職責(zé)或企業(yè)發(fā)展的調(diào)整需要。這些員工由于在企業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，因此需要區(qū)別對(duì)待，以使其作出合理調(diào)整：一種工作績(jī)效的下降是由于觀念和慣性造成的，這需要管理者通過(guò)引導(dǎo)和輔助等方式，幫助員工實(shí)現(xiàn)思想轉(zhuǎn)變以適應(yīng)企業(yè)及崗位發(fā)展的需要；另一種工作績(jī)效下降則是由于員工本身從技能和個(gè)人特質(zhì)等方面不適應(yīng)新的崗位調(diào)整，這就需要企業(yè)和員工限定一定時(shí)間，看其在工作崗位上是否具備提升空間，如果仍不適合則需要做換崗或離職處理。




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還有一種情況，就是員工的整體工作處于一種60分及以下的百分定律得分狀態(tài)，這種情況是企業(yè)和員工都不愿意看到的：對(duì)企業(yè)而言，由此造成的崗位工作績(jī)效下降以及團(tuán)隊(duì)氛圍低下是有害的，對(duì)員工而言，也必定處于一種找不到方向或者無(wú)所適從的糾結(jié)狀態(tài)。這類員工也可以分為兩類：

倘若一個(gè)基層員工在短時(shí)間內(nèi)沒(méi)有達(dá)到100分的工作狀態(tài)，例如，該員工得到百分定律的80分，那么這個(gè)員工可能出現(xiàn)兩種傾向：一種是積極向上的維穩(wěn)上升型發(fā)展，另一種則是低效下坡型發(fā)展。

同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)除了使用定期的績(jī)效考核進(jìn)行工作評(píng)價(jià)外（事實(shí)上，這類績(jī)效考核在很多企業(yè)的實(shí)際效果也是有待商榷和具有爭(zhēng)議的），不論是管理者還是員工對(duì)于其工作狀態(tài)的評(píng)價(jià)往往是含混不清的，因此也造成了雙方對(duì)于基層員工的成長(zhǎng)和發(fā)展缺少判斷的標(biāo)準(zhǔn)。