不再卓越的通用汽車
　　2.起伏式排期
　　而這股思潮源于上世紀70年代汽車設計部門的式微。在此之前，設計部門一直都是實權派。設計部門的主管才華橫溢，個性鮮明，那時的通用汽車帶有強力的個人風格，廣受好評。如果看美國70年代電影的話，會發(fā)現(xiàn)帶有通用汽車簡直成為了美國的標志。



　　1.脈沖式排期
　　“今天的索尼職工好象沒有了自發(fā)的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效管理發(fā)展主義。績效管理發(fā)展主義就是：業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制�！碧焱馑爬烧J為，這和井深大的“工作的報酬是工作”的理念完全相悖。

企業(yè)管理




　　王石在怒斥績效管理發(fā)展主義的時候，援引的是索尼前常務董事天外伺郎在多年前的一篇文章《績效管理發(fā)展主義毀了索尼》。在這篇轟動一時的文章里，天外伺郎字里行間充滿了悲憤與惋惜。他覺得索尼自1995年實行的績效管理發(fā)展主義完全違背了創(chuàng)始人井深大的精神。專注于研發(fā)，忘我創(chuàng)新的激情團隊不見了，取而代之的是讓大家整天想著如何獲取高額報酬的“外部動機”。


　　這種策略是將廣告連續(xù)以一般水平投放，但在其中的某些階段加大投放，以強化效果的排期。是連續(xù)性排期和起伏式排期的結合。對于全年銷售比較穩(wěn)定，但又有季節(jié)性特征的產(chǎn)品適合采用脈沖式排期，如空調、飲料，它們一年4季都有銷售，但夏季會猛增。
影樓策劃和層級一樣，績效管理是另一個一直以來被廣為詬病的管理學名詞，而績效管理在某種程度上還和層級有著天然的聯(lián)系。隨著組織形態(tài)的嬗變，人們對績效管理發(fā)展的憎惡感也越來越強烈。尤其是當績效管理的后面被追加上“主義”的時候，績效管理主義在諸如王石這樣的企業(yè)家眼里，就成為了企業(yè)的膿包。

　　上一篇文章中我們談到了在互聯(lián)網(wǎng)時代中傳統(tǒng)媒體的現(xiàn)狀，《在傳統(tǒng)媒體中：為什么品牌策劃廣告在下降，而促銷廣告在上升？》這一文中，廣州品牌策劃公司龍獅介紹了傳統(tǒng)媒體廣告的走向。今天我們再來說一下在進行廣告投放前，如何選擇欄目、時段，定制一項完整科學的廣告投放排期可以避免廣告浪費，用最小的成本獲取最大的回報。

　　做產(chǎn)品出身的盧茨在同意加入通用的時候，他提出了為公司創(chuàng)造價值的三個階段：改善現(xiàn)有產(chǎn)品；打造未來產(chǎn)品；永久改變公司文化。他認為用三年的時間可以完成，實際結果卻是三年又三年，三年又三年。

　　

　　“浪費、傲慢以及張揚從不是誘人的特質，但是缺少這些特質的汽車公司卻付出了驚人的代價，熱情洋溢、活力迸發(fā)。迷人的創(chuàng)造力火山，變成了靜靜的山巒，僅在頂部有一處靜靜冒煙的火山口，散發(fā)的除了平庸還是平庸。這一向平庸的轉變對守財奴來說無比誘人，卻摧毀了企業(yè)競爭與征服的能力�！笨梢韵胂螅�當理工科出身的盧茨寫下如此文字的時候，他對績效管理發(fā)展的反感已經(jīng)噴薄欲出了。
　　其實，盧茨之所以會在最后一個階段提出永久改變公司文化，是因為他很早就看到，通用汽車的已經(jīng)丟掉了“卓越”的氣質。平庸，不犯錯誤，完成自己領地內的指標，這是當時通用汽車的主流思潮。


　　
影樓策劃

　　這種排期的好處在于持續(xù)累積廣告效果，可以依品牌需要，加強在重點期間露出的強度。而缺點是必須耗費較大量的預算。


　　不僅僅是在中國，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨在分析美國整體競爭力下降的時候認為，美國企業(yè)的經(jīng)營理念出現(xiàn)了問題，“主要追求財務回報的領導者，將這種回報與商業(yè)計劃相掛鉤，操縱所有其他因素去達成該指標，結果往往事與愿違。就算目標能夠實現(xiàn)，也只是曇花一現(xiàn)�！�
　　和索尼在電子科技領域的沉淪遙相呼應的是美國的通用汽車。這家在斯隆時代獨領風騷的汽車業(yè)乃至整個制造業(yè)巨子，在鮑勃·盧茨眼里就是活生生被績效管理發(fā)展主義搞死的。在他的新書《績效管理發(fā)展致死》中，以個人在通用之經(jīng)歷，痛陳通用汽車的績效管理發(fā)展文化。


　　仔細想來，中國在改革開放以來的30多年里，也確實把自己變成了績效管理大國�！岸嗫旌檬　�，“趕幫超”，“大干100天”這樣的標語都帶有濃厚的績效管理發(fā)展thldl.org.cn主義色彩。很多人都分析，王石前一陣子在微博上怒斥績效管理發(fā)展主義的背景，正是萬科集團的“5986模式”（拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，開盤得賣出60%）導致了其不斷陷入質量門的風波中。而有過萬科似教訓的企業(yè)，并不在少數(shù)。
　　

　　此外，斯隆對設計部門格外關照，其主管甚至可以直接給斯隆打電話。然而，70年代末期，情況發(fā)生了逆轉。設計部門要更大程度上服從“整個鏈條”，要多考慮團隊和財務狀況。隨后，設計部門失去了發(fā)起者的角色，反而是工程部門在設計上開始了主導。個性鮮明的設計師淪為了車身字體設計師。盡可能的多車型共享，控制成本，注意回報率成為了通用汽車設計的主導思想。