第三條 本公司雇用員工，由用工部門提出用人計劃送店長(經(jīng)理)，經(jīng)批準(zhǔn)后，辦理招聘或內(nèi)部調(diào)配。

　　首先我們來看看一些企業(yè)的績效管理辦法情形。
　　績效管理辦法考核是績效管理辦法的關(guān)鍵，績效管理辦法考核強(qiáng)調(diào)以人管事，以成敗或差異論英雄，這種差異哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)。


　　凡此種種，不論何種行業(yè)或企業(yè)處于何種發(fā)展時期，企業(yè)的績效管理辦法要經(jīng)歷下列這樣一個圖譜，分為三個階段。


　　(1)考核標(biāo)準(zhǔn)化，績效管理考核或評估是一個比較過程，包括考核程序和考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。相同的崗位職責(zé)，可以從不同角度問責(zé)或考核�？己司褪菍⑷说男袨榛蚱浣Y(jié)果與職責(zé)相關(guān)的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)相比，而不是人比人。與職責(zé)相關(guān)的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)事先確定必然要關(guān)注職責(zé)的模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性，否則考核失去意義或價值。

　　第二章 雇用

　　員工的崗位職責(zé)相對固定，工作任務(wù)在不斷變化，但都是常態(tài)的�？冃Ч芾磙k法考核數(shù)據(jù)似乎感受不到企業(yè)外部的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，比較直接的恐怕只有業(yè)務(wù)訂單的起伏和采購商的調(diào)整。

　　3、績效管理辦法改進(jìn)

　　(2)定性與定量平衡，在確定績效管理考核的指標(biāo)和目標(biāo)時，時常都提到一個SMART(具體化、可測量、可實(shí)現(xiàn)、可靠的、時限的)原則。績效管理考核測量分為兩方面，一是結(jié)果的測量，現(xiàn)代量度提供了現(xiàn)成的方法，另一方面是行為測量，而現(xiàn)代心理與行為的測量統(tǒng)計學(xué)無疑為績效管理測量和評估提供了理論基礎(chǔ)。同時績效管理考核也具有了較為成熟的技術(shù)工具。所有這些，最為重要的是職責(zé)的目標(biāo)要求，當(dāng)過于追求其中的“可測量的”要求時，績效管理考核容易偏離了職責(zé)的模塊功能性的基本特征。

　　(1)績效管理分析，績效管理分析是改進(jìn)的基礎(chǔ)，分析內(nèi)容包括當(dāng)前的實(shí)際完成情況與績效管理目標(biāo)比較，與績效管理辦法考核的歷史數(shù)據(jù)相比，與相關(guān)部門和崗位的績效管理考核相比較，以及公司績效管理指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)置對當(dāng)前考核的影響分析;分析方法包括數(shù)據(jù)比較、個人訪談和討論及資料調(diào)查等。

　　相同崗位職責(zé)由具有相同的崗位任職資格的人來履行，結(jié)果是否一致?顯然不一致，并且這種差異主要來源是個體的主觀能動性，或個人的能力和態(tài)度。

　　2、績效管理辦法考核

　　(二)身份證

　　(2)定崗定責(zé)，職責(zé)梳理之后，根據(jù)相近性原則和專業(yè)性原則，一些功能相近、邏輯密切聯(lián)系，履職位置相近的職責(zé)組成一個崗位。崗位有約定俗成的名稱，但在不同企業(yè)崗位內(nèi)容有些大同小異，有些迥然不同。定崗定責(zé)就是要事事有崗位，事事有人管。

　　(一)人事資料

　　(2)設(shè)計改進(jìn)方案，在績效管理分析的基礎(chǔ)上，績效管理辦法改進(jìn)方案有三個層面，即個體的、團(tuán)隊的和組織的。通常我們提及的績效管理辦法改進(jìn)主要是指個體的和團(tuán)體的，這些改進(jìn)方案涉及面小，比較容易控制在短期內(nèi)可以形成措施加以解決;而組織層面的改進(jìn)方案涉及面廣，涉及公司經(jīng)營管理模式或戰(zhàn)略選擇需要公司高層形成共識，而后才能制定改進(jìn)方案，形成措施就更需要一些時日。
　　當(dāng)公司員工的個人績效管理目標(biāo)和公司整體績效管理辦法目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況呈現(xiàn)于眼前時，通常只看到每個人或部門的考核得分或考核等級，哪些指標(biāo)或目標(biāo)未能達(dá)標(biāo)，實(shí)際與目標(biāo)的差距到底多大，原因是什么?


　　(1)職責(zé)梳理，職責(zé)的基本特征是模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)的發(fā)展過程中，憑經(jīng)驗(yàn)或約定俗成來確定職責(zé)不可避免，而且企業(yè)也在不斷發(fā)展和變革。職責(zé)優(yōu)化是職責(zé)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，職責(zé)優(yōu)化就是多角度分析職責(zé)及其關(guān)系，減少職責(zé)交叉、重疊、遺漏或缺失，提高職責(zé)的系統(tǒng)性及其與企業(yè)活動的匹配性。

　　第五條 除總經(jīng)理批準(zhǔn)外，新員工一般試用期為三個月。

　　(3)改進(jìn)輔導(dǎo)與跟蹤，通常認(rèn)為考核什么，員工就做什么。而當(dāng)員工不知道怎么做的時候，考核就失去了導(dǎo)向作用�；蛘哌@時候員工做的越多，錯的越多。改進(jìn)輔導(dǎo)就是輔導(dǎo)員工調(diào)整原有的工作方法或工作思路，讓員工按照有助于或促進(jìn)實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)的工作方法來工作;改進(jìn)跟蹤就是在一些流程或事務(wù)處理過程的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行把控，及時發(fā)現(xiàn)、糾正問題。

　　(3)考核的結(jié)果運(yùn)用，考核的結(jié)果與獎金、晉升和培訓(xùn)等掛鉤起來，如何掛鉤、掛鉤的幅度有多大，這樣的掛鉤是否有助實(shí)現(xiàn)績效管理辦法提升的期待�？冃Ч芾磙k法考核行為結(jié)果，期待人們關(guān)注績效管理辦法實(shí)現(xiàn)過程并追求績效管理的結(jié)果。當(dāng)員工不能將考核結(jié)果歸因?yàn)榭煽氐膬?nèi)部和外部因素時，考核的結(jié)果充其量是績效管理公平感的指標(biāo)，但不具有所期待的激勵作用。

　　第一章總 則

　　第二條 因業(yè)務(wù)需要而延聘的技師、特約人員、顧問，依合同另行約定有關(guān)事宜。

　　(3)建立職位體系，崗位具有其內(nèi)在內(nèi)容——崗位職責(zé)的相同特征，模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性。在小型企業(yè)，職位數(shù)量有限，職位體系比較簡便，而在中大型多元化企業(yè)，職位體系管理不可或缺。
　　企業(yè)不論大小，其基本職責(zé)類型是一樣的。同樣的職責(zé)，在小微型企業(yè)，數(shù)年才有一次事務(wù)需要處理，因而一人多職，而在中大型企業(yè)，這樣的職責(zé)會衍生出若干子職責(zé)，職責(zé)下的事務(wù)需要多人協(xié)作才能完成，并且這些事務(wù)接踵而至。

　　第六條 應(yīng)聘人員經(jīng)核準(zhǔn)雇用，應(yīng)于接到通知后，按其指定日期及地點(diǎn)親自辦理報到手續(xù)，并繳驗(yàn)下列證件，否則試為拒絕受雇，該通知因而失其效力。

影樓策劃企業(yè)無論提供服務(wù)還是銷售產(chǎn)品，都是一個投入與產(chǎn)出的綜合體，投入產(chǎn)出比是基本要求。管理是為了提高效率，進(jìn)而提高投入產(chǎn)出比，績效管理辦法更為直接，企業(yè)的一切活動都要與其目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，有比較才有鑒別。
　　企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張或規(guī)模擴(kuò)大會帶來同類職責(zé)的增加，而職責(zé)類型和結(jié)構(gòu)的變化更多是企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整或變革所致。

　　1、職責(zé)管理

　　第一條 本手冊所稱本公司員工，系指本公司正式錄用的員工，及試用期間的新進(jìn)實(shí)習(xí)員工而言。

　　績效管理辦法改進(jìn)是績效管理的核心，強(qiáng)調(diào)績效管理實(shí)現(xiàn)過程作為主體的人與客體的事之間的協(xié)同進(jìn)步，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，讓人掌握、運(yùn)用事物的特點(diǎn)和發(fā)展規(guī)律。企業(yè)管理

　　第四條 本公司應(yīng)聘人員須經(jīng)面試或測試合格，并經(jīng)審查核定后方得雇用。

　　職責(zé)管理是績效管理的基礎(chǔ)，職責(zé)管理強(qiáng)調(diào)以事管人，強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)崗位，人能不能適應(yīng)崗位的職責(zé)，這就是職責(zé)管理的另一內(nèi)容——崗位任職資格要求。