稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源團(tuán)隊管理技巧，去量化組織中每個團(tuán)隊、每個人操作多少價值。我經(jīng)常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。


　　當(dāng)時老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實太大了，而且那時候他覺得，我對員工這么好，權(quán)力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個團(tuán)隊在團(tuán)隊管理技巧。
　　人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性？

影樓策劃

中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶了中國連鎖酒店的爆發(fā)式增長，中國連鎖型酒店的規(guī)模已從2007年的55億元迅速增長到2010年的180億元，年增長超過50%，2011年達(dá)到260億元，2012年將超過360億元。如家、七天、漢庭等一大批經(jīng)濟(jì)型酒店的擴(kuò)展加速了行業(yè)洗牌的速度，但在外資酒店的強(qiáng)烈沖擊及專業(yè)性人才的短缺問題的大環(huán)境中，如何做好連鎖酒店品牌營銷則關(guān)系到品牌未來的出路。


　　華為人力資源分三個系統(tǒng)進(jìn)行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當(dāng)部門經(jīng)理，不當(dāng)副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠?qū)�業(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動資源，叫“有職、有權(quán)、有責(zé)”。二是建立一套嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；三是一套嚴(yán)格的以行為和事實為依據(jù)的任職資格認(rèn)證。華為最初建立了團(tuán)隊管理技巧和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是團(tuán)隊管理技巧thldl.org.cn、技術(shù)和項目團(tuán)隊管理技巧三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當(dāng)人事經(jīng)理，就必須達(dá)到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績效達(dá)到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。

從理論角度上講，連鎖酒店細(xì)分市場就是調(diào)查分析不同的旅游消費(fèi)者在旅游需求、資源、地理位置、購買習(xí)慣和行為等方面的差別，然后將上述要求基本相同的旅游消費(fèi)群并為一類，形成整體市場中的若干“子市場”或“分市場”。2006年桔子酒店看準(zhǔn)在經(jīng)濟(jì)型酒店與五星級酒店之間有一大片中端市場有待開發(fā)。這群中端消費(fèi)者，既需要高于經(jīng)濟(jì)型酒店的品質(zhì)與服務(wù)，又需要產(chǎn)品定價在合理的范圍之內(nèi)。桔子酒店于是針對中端市場，以藝術(shù)化的個性酒店吸引中端消費(fèi)者，成就“設(shè)計師酒店”的市場定位。從這一定位來說，桔子酒店相當(dāng)睿智。在酒店建立初期采取集中性目標(biāo)市場戰(zhàn)略，抓住市場空白，選擇具有一定消費(fèi)水平和固定節(jié)假日潛力的中端市場則更容易獲得成功。在穩(wěn)定地發(fā)展兩年后，酒店又采取飯店橫向一體化策略，通過品牌延伸、產(chǎn)品線延伸及多角化經(jīng)營，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。
　　有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導(dǎo)致了任何一個崗位都會有3到4個達(dá)到任職資格的人等在這個地方團(tuán)隊管理技巧，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。


　　目前華為15人高管團(tuán)隊里，最晚進(jìn)入華為的是1996年，因此華為高管團(tuán)隊都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當(dāng)年《華為基本法》討論的一批年輕人。團(tuán)隊全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學(xué)出身。

企業(yè)管理

　　華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象，但我認(rèn)為老任本質(zhì)上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

影樓策劃“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？
　　民營企業(yè)最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續(xù)人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業(yè)績不行，行不行？這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)做得，這個人很閑就去培訓(xùn)，越忙越抽不出時間培訓(xùn)。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓(xùn)，有一個前提條件團(tuán)隊管理技巧，績效考核一共15分，必須達(dá)到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、績效、培訓(xùn)都各干各的不配套，華為是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。
市場定位：抓住市場空白，迎合市場需求

　　企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進(jìn)行價值判斷，因為誘惑太大。