過去十年間，人們的工作環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化。公司的全球化程度和員工隊伍的多元化程度，均達到了前所未有的水平。組織結構變得更加扁平，部門間的合作也更加緊密。如今，網絡四通八達，各種技術應用爭奪人們的注意力。這些技術，是20世紀的經理人根本無法想象的。 面對這些新挑戰(zhàn)，經理人應該培養(yǎng)哪些技能？我們就此征詢了一些跨文化溝通、信息網絡和注意力研究領域的專家意見，下面是他們的回答。 技能1：轉換文化編碼 安德魯-莫林斯基布蘭迪斯大學國際商學院組織行為學副教授，同時執(zhí)教心理學系。 馬可是意大利人，他在孟買一家技術公司擔任首席運營官，正面臨無法有效激勵印度下屬的問題。阿娜特是一位以色列籍管理咨詢顧問，在美國工作，她發(fā)現(xiàn)提出美國式的反饋意見頗有些困難。承佑是一家韓國軟件公司的CEO，該公司在上海新設立了辦事處，他發(fā)現(xiàn)很難留住那里的中國員工。按理說，他們三人在各自的跨文化環(huán)境中都應該游刃有余。他們都具備雷鳥全球管理學院曼蘇-賈維丹教授所說的“全球思維”：管理經驗和國際閱歷豐富，對多元化有正確的認識。他們對當?shù)氐奈幕�也很了解。馬可知道，印度員工習慣于更獨斷的領導風格；阿娜特知道，大多數(shù)美國人更愿意接受糖衣藥丸式批評，可她自己常常直言不諱；承佑也懂得，中國老板的家長做派更重。他們三人也不缺乏適應當?shù)匚幕�的動力，事實上，他們的事業(yè)成功與此息息相關。 可是，他們?yōu)槭裁床怀晒�？十年來，我對�?shù)百名睿智的職場人士展開了研究，他們因工作需要不得不面對陌生的文化環(huán)境或外籍同事。我認為，馬可他們缺少的是一種非常具體的技能，我把它稱為“文化編碼轉換能力”——為了適應文化規(guī)范的變化，根據具體情況調整自身行為的能力。轉換文化編碼光有正確的思維模式、信息和動機是遠遠不夠的，還要有能力克服將文化知識轉化為行動時所面臨的心理挑戰(zhàn)。 當管理者發(fā)現(xiàn)自身行為違背了自己的價值觀和信念，常會覺得自己虛偽；如果發(fā)現(xiàn)別人認為那就是他們的真實寫照，這種不快還會更加強烈。他們還會產生無能為力的感覺——對自己采取一種完全不擅長的行事方式感到焦慮和窘迫。 值得慶幸的是，這個問題是可以解決的。首先，你要分析自己面臨什么挑戰(zhàn)。就馬可而言，他由于深信有必要向下屬授權，因此不愿采取發(fā)號施令、嚴詞厲色的領導方式�？墒且�想按時完成工作任務，他又似乎需要用這種方式去領導孟買團隊。每當工作進展緩慢，不得不對手下大聲發(fā)號施令時，他都會有罪惡感（“我不該這么對待員工！”），同時又覺得自己很無能（“我聽起來很可笑！”）。 其次，你要通過改變自己的行為減少煩惱。也就是說，做出一些細微但非常重要的調整，讓它們既適合新的環(huán)境需要，又不違背自己的價值觀。這可能意味著要尋找能融合兩種文化的行為方式。馬可完全可以尋求一種折中方案，在自己從歐洲帶來的參與式管理風格和印度下屬習慣的威權式管理風格之間找一個中間地帶。他可以更親力親為，也可以更專斷一些，但不必大聲呼喝。同樣，阿娜特可以按美國同事更習慣的方式給予反饋，同時保留一些直接而嚴厲的以色列風格。 第三，你要充分認識到編碼轉換的價值。方法之一是不管行為本身是否違背自己的目標和價值觀，只關注預期結果同它們是否一致。馬可知道，適應印度的管理風格有助于他成為一名更高效的全球管理者，這對他來說非常重要。承佑一想到上海辦事處對公司未來的增長舉足輕重，就會對那里的員工更親和一些。 技能2：發(fā)揮網絡人脈的影響力 隨著公司日益扁平化，成功者必須善用在線人際網絡。 達梅什。沙阿是網絡營銷公司HubSpot的創(chuàng)始人和首席技術官。他擁有一個龐大的在線人際網絡：他在LinkedIn網站管理的創(chuàng)業(yè)者群組有21.6萬人，在StackOverflow網站建有一個面向新創(chuàng)企業(yè)的問答社區(qū)，在Twitter上的粉絲超過9.8萬人。但是，更令人艷羨的是他非常善于發(fā)揮這個網絡的作用。在公司最近一次招聘活動中，他在Twitter上面發(fā)布了公司需要工程師人才的消息，很快就收到了數(shù)百個推薦人選，并最終從中聘用了幾個人。還有一次，公司一個新產品的程序老是出錯，他向在線粉絲求助，幾小時內就收到了大量建議，并按照其中一位粉絲的指導完成了修正。 如今，大多數(shù)管理者都知道如何利用在線工具建立和拓展人脈。但是，談到如何利用這些網絡收集信息，并且在相互聯(lián)系日益緊密、合作日益增多以及組織層級日益減少的工作環(huán)境中施加影響力，真正在行的管理者卻不多。在這方面，達梅什提供了寶貴的經驗，即使是非技術行業(yè)的管理者，也可以從中受益。 要建立高效的在線人際網絡，你需要像他一樣，將關注的重點放在以下三個方面：聲譽、專業(yè)化和網絡定位。與在現(xiàn)實世界中一樣，聲譽就是本錢——有了良好的聲譽，即使是素未謀面的人，也會找上門來，向你提供信息和開展合作。 達梅什等網絡達人提高聲譽和拓展人際網絡所采取的辦法，是突出自己的專業(yè)特長。達梅什的焦點是技術與創(chuàng)業(yè)，這是他在各個網站上面的核心話題。你也應該有自己的焦點話題，銷售、人力資源或非營利組織的管理都可以。以巴里。麥夸里為例。這位會計師在LinkedIn上創(chuàng)建了一個社區(qū)，希望了解如何在自己的專業(yè)領域發(fā)揮社交媒體的作用。現(xiàn)在，這個社區(qū)已有1，800人，他們給麥夸里提供了許多建議，而且有不少潛在客戶通過他們找上門來。要展現(xiàn)自己的專業(yè)能力，你需要有雄厚的知識儲備、與組織內外的專家建立聯(lián)系并向他們學習，并且樂于向其他人提供相關信息并舉薦賢能。 聚焦固然重要，但最善于運用在線人際網絡的人還非常注重發(fā)揮橋梁作用，為原本沒有聯(lián)系的群體牽線搭橋。這樣做能夠增強你的影響力，因為這讓你有機會發(fā)現(xiàn)它們之間潛在的合作或沖突，并積累有用的信息。 善用網絡人際關系的人在工作當中碰到困難時，還將網友視為一個快速提供反饋，甚至提供解決方案的來源。一家信息技術公司的經理就曾利用內部社交網絡技術，從各個渠道對打算聘請的一個承包人進行調查，結果發(fā)現(xiàn)他最近有幾個項目草率了事，因而決定不聘請他。如果你擁有強大的人際網絡，就會與各有所長的同事、供應商、客戶和同行高管建立聯(lián)系——這些專家隨時能為你提供幫助。 一些組織將著手發(fā)掘擁有雄厚網絡人脈，且善于借此發(fā)揮影響力的員工。這樣的人才將會越來越受到重視。我們相信，這一天很快就將到來。 技能3：一心多用 與其抗拒分心，不如順其自然，一心多用。 IBM公司分散在不同地點辦公的七位員工正在召開電話會議，其中兩位在對話，兩位通過短信在討論會議內容，另有一位在打開電子表格，準備回答會上有人提出的問題，還有一位在谷歌（Google）上搜索一個潛在競爭對手的信息，最后一位在給沒有參加電話會議的一名同事寫電子郵件。21世紀的通信技術起到了怎樣的作用，是讓員工分心，還是使他們能以一種新的，或許更自然、更有創(chuàng)造力和更富有成效的方式專注工作？[PageNext] 當代人對種種讓人分心的事物可謂司空見慣。過去10年間，全世界每天的電子郵件總數(shù)從120億個增加到2，470億個，短信總數(shù)從40萬條增加到45億條，人均每周上網時間從2.7個小時增加到18個小時。我們可能仍然坐在旨在與外界隔離的辦公室或格子間里，工作的中心卻是一臺電腦——同事、客戶、家庭、社區(qū)、娛樂和愛好，我們都借助電腦聯(lián)系和安排；應該做什么，不應該做什么，也通過電腦獲知。 格洛麗亞。馬克是加州大學歐文校區(qū)的一位教授。她發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代人平均每三分鐘要換一次工作任務。注意力一旦被打斷，平均需要25分鐘才能回歸原來的任務。有人提出，我們應該設法消除那些讓人分心的事情，但我認為如今的管理者有能力處理好這些干擾，甚至從中受益。 格洛麗亞的研究還表明，這種轉換有44%是由“內在”因素導致的——這說明人的思想本身就有如天馬行空。我們不能把分心歸咎于技術，因為人的大腦天生就具備多任務處理能力。不妨把眼睛閉上五分鐘，去體會一下自己的思緒是如何紛飛、跳躍、流淌和折返的。在20世紀，無論是工廠工人，還是辦公室職員，要想取得成功，就必須聚精會神地處理各種系統(tǒng)性任務，直到這些任務完成。但是，這種工作方式并不符合人類的本性。到了21世紀，人們通過電腦相連，這也許帶來了發(fā)揚人類本性的機會。 我們?yōu)楹我獙ⅰ耙恍囊灰狻狈顬槔硐氲墓ぷ鳡顟B(tài)，并且費盡心機堅持這一標準？我們?yōu)楹尾幌裎磥韺W家阿爾文。托夫勒所說的那樣，“忘卻”這項技能，讓大腦順其自然地工作？蘋果公司前高管琳達。斯通創(chuàng)造了“持續(xù)分心”這個詞，用于描述人們不斷掃視周遭，從不全神貫注完成一個任務的習慣。 這種控制信息數(shù)據流的做法，有時的確可以幫助一些人感覺自己更專注、更高效，但這種感覺可能并不符合實情。墨爾本大學對300名工作者開展的一項研究表明，盡管這些人認為在工作時使用互聯(lián)網處理私事有損自己的工作成效，實際上他們的工作效率提升了9%.管理者也許要學會接納這種積極的分心，因為它可以緩解壓力、激發(fā)創(chuàng)造力。 提升工作效率的另一種策略是主動分心，并控制有度，就像上文中IBM公司的員工召開電話會議時那樣。IBM公司在線學習戰(zhàn)略領導人查爾斯。漢密爾頓解釋說，在虛擬會議系統(tǒng)當中互發(fā)短信（他們稱之為“對聊”）已成慣例，這提高了管理者的參與度；鼓勵以多種方式同時交流，有助于駕馭大家紛飛的思緒，并讓與會者的發(fā)言機會更加均等（人們可以在不打斷會議的情況下做出回應），從而確保整個會議順暢和高效。這樣，關注點會“分布”得更均衡，轉換得更平順，而不是由一兩個健談的人主導，讓其他人紛紛走神，游離在外。 未來，“持續(xù)分心”在人們眼里或許不再是一個需要解決的問題，而是一項關鍵的新技能。我們可能不會稱之為“多任務處理”，而是“多靈感激發(fā)”。