過(guò)去十年間，人們的工作環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化。公司的全球化程度和員工隊(duì)伍的多元化程度，均達(dá)到了前所未有的水平。組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平，部門(mén)間的合作也更加緊密。如今，網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)，各種技術(shù)應(yīng)用爭(zhēng)奪人們的注意力。這些技術(shù)，是20世紀(jì)的經(jīng)理人根本無(wú)法想象的。 面對(duì)這些新挑戰(zhàn)，經(jīng)理人應(yīng)該培養(yǎng)哪些技能？我們就此征詢(xún)了一些跨文化溝通、信息網(wǎng)絡(luò)和注意力研究領(lǐng)域的專(zhuān)家意見(jiàn)，下面是他們的回答。 技能1：轉(zhuǎn)換文化編碼 安德魯-莫林斯基布蘭迪斯大學(xué)國(guó)際商學(xué)院組織行為學(xué)副教授，同時(shí)執(zhí)教心理學(xué)系。 馬可是意大利人，他在孟買(mǎi)一家技術(shù)公司擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官，正面臨無(wú)法有效激勵(lì)印度下屬的問(wèn)題。阿娜特是一位以色列籍管理咨詢(xún)顧問(wèn)，在美國(guó)工作，她發(fā)現(xiàn)提出美國(guó)式的反饋意見(jiàn)頗有些困難。承佑是一家韓國(guó)軟件公司的CEO，該公司在上海新設(shè)立了辦事處，他發(fā)現(xiàn)很難留住那里的中國(guó)員工。按理說(shuō)，他們?nèi)�人在各自的跨文化環(huán)境中都應(yīng)該游刃有余。他們都具備雷鳥(niǎo)全球管理學(xué)院曼蘇-賈維丹教授所說(shuō)的“全球思維”：管理經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際閱歷豐富，對(duì)多元化有正確的認(rèn)識(shí)。他們對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕�也很了解。馬可知道，印度員工習(xí)慣于更獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；阿娜特知道，大多數(shù)美國(guó)人更愿意接受糖衣藥丸式批評(píng)，可她自己常常直言不諱；承佑也懂得，中國(guó)老板的家長(zhǎng)做派更重。他們?nèi)�人也不缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕�的�?dòng)力，事實(shí)上，他們的事業(yè)成功與此息息相關(guān)。 可是，他們?yōu)槭裁床怀晒�？十年�?lái)，我對(duì)數(shù)百名睿智的職場(chǎng)人士展開(kāi)了研究，他們因工作需要不得不面對(duì)陌生的文化環(huán)境或外籍同事。我認(rèn)為，馬可他們?nèi)鄙俚氖且环N非常具體的技能，我把它稱(chēng)為“文化編碼轉(zhuǎn)換能力”——為了適應(yīng)文化規(guī)范的變化，根據(jù)具體情況調(diào)整自身行為的能力。轉(zhuǎn)換文化編碼光有正確的思維模式、信息和動(dòng)機(jī)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有能力克服將文化知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)所面臨的心理挑戰(zhàn)。 當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)自身行為違背了自己的價(jià)值觀(guān)和信念，常會(huì)覺(jué)得自己虛偽；如果發(fā)現(xiàn)別人認(rèn)為那就是他們的真實(shí)寫(xiě)照，這種不快還會(huì)更加強(qiáng)烈。他們還會(huì)產(chǎn)生無(wú)能為力的感覺(jué)——對(duì)自己采取一種完全不擅長(zhǎng)的行事方式感到焦慮和窘迫。 值得慶幸的是，這個(gè)問(wèn)題是可以解決的。首先，你要分析自己面臨什么挑戰(zhàn)。就馬可而言，他由于深信有必要向下屬授權(quán)，因此不愿采取發(fā)號(hào)施令、嚴(yán)詞厲色的領(lǐng)導(dǎo)方式�？墒且�想按時(shí)完成工作任務(wù)，他又似乎需要用這種方式去領(lǐng)導(dǎo)孟買(mǎi)團(tuán)隊(duì)。每當(dāng)工作進(jìn)展緩慢，不得不對(duì)手下大聲發(fā)號(hào)施令時(shí)，他都會(huì)有罪惡感（“我不該這么對(duì)待員工！”），同時(shí)又覺(jué)得自己很無(wú)能（“我聽(tīng)起來(lái)很可笑！”）。 其次，你要通過(guò)改變自己的行為減少煩惱。也就是說(shuō)，做出一些細(xì)微但非常重要的調(diào)整，讓它們既適合新的環(huán)境需要，又不違背自己的價(jià)值觀(guān)。這可能意味著要尋找能融合兩種文化的行為方式。馬可完全可以尋求一種折中方案，在自己從歐洲帶來(lái)的參與式管理風(fēng)格和印度下屬習(xí)慣的威權(quán)式管理風(fēng)格之間找一個(gè)中間地帶。他可以更親力親為，也可以更專(zhuān)斷一些，但不必大聲呼喝。同樣，阿娜特可以按美國(guó)同事更習(xí)慣的方式給予反饋，同時(shí)保留一些直接而嚴(yán)厲的以色列風(fēng)格。 第三，你要充分認(rèn)識(shí)到編碼轉(zhuǎn)換的價(jià)值。方法之一是不管行為本身是否違背自己的目標(biāo)和價(jià)值觀(guān)，只關(guān)注預(yù)期結(jié)果同它們是否一致。馬可知道，適應(yīng)印度的管理風(fēng)格有助于他成為一名更高效的全球管理者，這對(duì)他來(lái)說(shuō)非常重要。承佑一想到上海辦事處對(duì)公司未來(lái)的增長(zhǎng)舉足輕重，就會(huì)對(duì)那里的員工更親和一些。 技能2：發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)人脈的影響力 隨著公司日益扁平化，成功者必須善用在線(xiàn)人際網(wǎng)絡(luò)。 達(dá)梅什。沙阿是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)公司HubSpot的創(chuàng)始人和首席技術(shù)官。他擁有一個(gè)龐大的在線(xiàn)人際網(wǎng)絡(luò)：他在LinkedIn網(wǎng)站管理的創(chuàng)業(yè)者群組有21.6萬(wàn)人，在StackOverflow網(wǎng)站建有一個(gè)面向新創(chuàng)企業(yè)的問(wèn)答社區(qū)，在Twitter上的粉絲超過(guò)9.8萬(wàn)人。但是，更令人艷羨的是他非常善于發(fā)揮這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的作用。在公司最近一次招聘活動(dòng)中，他在Twitter上面發(fā)布了公司需要工程師人才的消息，很快就收到了數(shù)百個(gè)推薦人選，并最終從中聘用了幾個(gè)人。還有一次，公司一個(gè)新產(chǎn)品的程序老是出錯(cuò)，他向在線(xiàn)粉絲求助，幾小時(shí)內(nèi)就收到了大量建議，并按照其中一位粉絲的指導(dǎo)完成了修正。 如今，大多數(shù)管理者都知道如何利用在線(xiàn)工具建立和拓展人脈。但是，談到如何利用這些網(wǎng)絡(luò)收集信息，并且在相互聯(lián)系日益緊密、合作日益增多以及組織層級(jí)日益減少的工作環(huán)境中施加影響力，真正在行的管理者卻不多。在這方面，達(dá)梅什提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，即使是非技術(shù)行業(yè)的管理者，也可以從中受益。 要建立高效的在線(xiàn)人際網(wǎng)絡(luò)，你需要像他一樣，將關(guān)注的重點(diǎn)放在以下三個(gè)方面：聲譽(yù)、專(zhuān)業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)定位。與在現(xiàn)實(shí)世界中一樣，聲譽(yù)就是本錢(qián)——有了良好的聲譽(yù)，即使是素未謀面的人，也會(huì)找上門(mén)來(lái)，向你提供信息和開(kāi)展合作。 達(dá)梅什等網(wǎng)絡(luò)達(dá)人提高聲譽(yù)和拓展人際網(wǎng)絡(luò)所采取的辦法，是突出自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)。達(dá)梅什的焦點(diǎn)是技術(shù)與創(chuàng)業(yè)，這是他在各個(gè)網(wǎng)站上面的核心話(huà)題。你也應(yīng)該有自己的焦點(diǎn)話(huà)題，銷(xiāo)售、人力資源或非營(yíng)利組織的管理都可以。以巴里。麥夸里為例。這位會(huì)計(jì)師在LinkedIn上創(chuàng)建了一個(gè)社區(qū)，希望了解如何在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮社交媒體的作用�，F(xiàn)在，這個(gè)社區(qū)已有1，800人，他們給麥夸里提供了許多建議，而且有不少潛在客戶(hù)通過(guò)他們找上門(mén)來(lái)。要展現(xiàn)自己的專(zhuān)業(yè)能力，你需要有雄厚的知識(shí)儲(chǔ)備、與組織內(nèi)外的專(zhuān)家建立聯(lián)系并向他們學(xué)習(xí)，并且樂(lè)于向其他人提供相關(guān)信息并舉薦賢能。 聚焦固然重要，但最善于運(yùn)用在線(xiàn)人際網(wǎng)絡(luò)的人還非常注重發(fā)揮橋梁作用，為原本沒(méi)有聯(lián)系的群體牽線(xiàn)搭橋。這樣做能夠增強(qiáng)你的影響力，因?yàn)檫@讓你有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間潛在的合作或沖突，并積累有用的信息。 善用網(wǎng)絡(luò)人際關(guān)系的人在工作當(dāng)中碰到困難時(shí)，還將網(wǎng)友視為一個(gè)快速提供反饋，甚至提供解決方案的來(lái)源。一家信息技術(shù)公司的經(jīng)理就曾利用內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，從各個(gè)渠道對(duì)打算聘請(qǐng)的一個(gè)承包人進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他最近有幾個(gè)項(xiàng)目草率了事，因而決定不聘請(qǐng)他。如果你擁有強(qiáng)大的人際網(wǎng)絡(luò)，就會(huì)與各有所長(zhǎng)的同事、供應(yīng)商、客戶(hù)和同行高管建立聯(lián)系——這些專(zhuān)家隨時(shí)能為你提供幫助。 一些組織將著手發(fā)掘擁有雄厚網(wǎng)絡(luò)人脈，且善于借此發(fā)揮影響力的員工。這樣的人才將會(huì)越來(lái)越受到重視。我們相信，這一天很快就將到來(lái)。 技能3：一心多用 與其抗拒分心，不如順其自然，一心多用。 IBM公司分散在不同地點(diǎn)辦公的七位員工正在召開(kāi)電話(huà)會(huì)議，其中兩位在對(duì)話(huà)，兩位通過(guò)短信在討論會(huì)議內(nèi)容，另有一位在打開(kāi)電子表格，準(zhǔn)備回答會(huì)上有人提出的問(wèn)題，還有一位在谷歌（Google）上搜索一個(gè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，最后一位在給沒(méi)有參加電話(huà)會(huì)議的一名同事寫(xiě)電子郵件。21世紀(jì)的通信技術(shù)起到了怎樣的作用，是讓員工分心，還是使他們能以一種新的，或許更自然、更有創(chuàng)造力和更富有成效的方式專(zhuān)注工作？[PageNext] 當(dāng)代人對(duì)種種讓人分心的事物可謂司空見(jiàn)慣。過(guò)去10年間，全世界每天的電子郵件總數(shù)從120億個(gè)增加到2，470億個(gè)，短信總數(shù)從40萬(wàn)條增加到45億條，人均每周上網(wǎng)時(shí)間從2.7個(gè)小時(shí)增加到18個(gè)小時(shí)。我們可能仍然坐在旨在與外界隔離的辦公室或格子間里，工作的中心卻是一臺(tái)電腦——同事、客戶(hù)、家庭、社區(qū)、娛樂(lè)和愛(ài)好，我們都借助電腦聯(lián)系和安排；應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，也通過(guò)電腦獲知。 格洛麗亞。馬克是加州大學(xué)歐文校區(qū)的一位教授。她發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代人平均每三分鐘要換一次工作任務(wù)。注意力一旦被打斷，平均需要25分鐘才能回歸原來(lái)的任務(wù)。有人提出，我們應(yīng)該設(shè)法消除那些讓人分心的事情，但我認(rèn)為如今的管理者有能力處理好這些干擾，甚至從中受益。 格洛麗亞的研究還表明，這種轉(zhuǎn)換有44%是由“內(nèi)在”因素導(dǎo)致的——這說(shuō)明人的思想本身就有如天馬行空。我們不能把分心歸咎于技術(shù)，因?yàn)槿说拇竽X天生就具備多任務(wù)處理能力。不妨把眼睛閉上五分鐘，去體會(huì)一下自己的思緒是如何紛飛、跳躍、流淌和折返的。在20世紀(jì)，無(wú)論是工廠(chǎng)工人，還是辦公室職員，要想取得成功，就必須聚精會(huì)神地處理各種系統(tǒng)性任務(wù)，直到這些任務(wù)完成。但是，這種工作方式并不符合人類(lèi)的本性。到了21世紀(jì)，人們通過(guò)電腦相連，這也許帶來(lái)了發(fā)揚(yáng)人類(lèi)本性的機(jī)會(huì)。 我們?yōu)楹我獙ⅰ耙恍囊灰狻狈顬槔硐氲墓ぷ鳡顟B(tài)，并且費(fèi)盡心機(jī)堅(jiān)持這一標(biāo)準(zhǔn)？我們?yōu)楹尾幌裎磥?lái)學(xué)家阿爾文。托夫勒所說(shuō)的那樣，“忘卻”這項(xiàng)技能，讓大腦順其自然地工作？蘋(píng)果公司前高管琳達(dá)。斯通創(chuàng)造了“持續(xù)分心”這個(gè)詞，用于描述人們不斷掃視周遭，從不全神貫注完成一個(gè)任務(wù)的習(xí)慣。 這種控制信息數(shù)據(jù)流的做法，有時(shí)的確可以幫助一些人感覺(jué)自己更專(zhuān)注、更高效，但這種感覺(jué)可能并不符合實(shí)情。墨爾本大學(xué)對(duì)300名工作者開(kāi)展的一項(xiàng)研究表明，盡管這些人認(rèn)為在工作時(shí)使用互聯(lián)網(wǎng)處理私事有損自己的工作成效，實(shí)際上他們的工作效率提升了9%.管理者也許要學(xué)會(huì)接納這種積極的分心，因?yàn)樗�可以緩解壓力、激發(fā)創(chuàng)造力。 提升工作效率的另一種策略是主動(dòng)分心，并控制有度，就像上文中IBM公司的員工召開(kāi)電話(huà)會(huì)議時(shí)那樣。IBM公司在線(xiàn)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人查爾斯。漢密爾頓解釋說(shuō)，在虛擬會(huì)議系統(tǒng)當(dāng)中互發(fā)短信（他們稱(chēng)之為“對(duì)聊”）已成慣例，這提高了管理者的參與度；鼓勵(lì)以多種方式同時(shí)交流，有助于駕馭大家紛飛的思緒，并讓與會(huì)者的發(fā)言機(jī)會(huì)更加均等（人們可以在不打斷會(huì)議的情況下做出回應(yīng)），從而確保整個(gè)會(huì)議順暢和高效。這樣，關(guān)注點(diǎn)會(huì)“分布”得更均衡，轉(zhuǎn)換得更平順，而不是由一兩個(gè)健談的人主導(dǎo)，讓其他人紛紛走神，游離在外。 未來(lái)，“持續(xù)分心”在人們眼里或許不再是一個(gè)需要解決的問(wèn)題，而是一項(xiàng)關(guān)鍵的新技能。我們可能不會(huì)稱(chēng)之為“多任務(wù)處理”，而是“多靈感激發(fā)”。