文/本刊記者嚴(yán)學(xué)鋒

　　國有企業(yè)如何建設(shè)規(guī)范、高效的董事會(huì)？這無疑是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)體制下高速增長數(shù)年后,2007年中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)主動(dòng)請(qǐng)纓成為董事會(huì)試點(diǎn)央企。董事長任洪斌對(duì)《董事會(huì)》直言，“沒有董事會(huì)這種更加完善的體制，耍個(gè)小聰明，企業(yè)能夠發(fā)展，甚至有時(shí)候成長性更好。但是，如果想活得更長、走得更好，必須建立完善董事會(huì)。有董事會(huì)是大智慧，是靠制度讓企業(yè)走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。一個(gè)不一定很貼切的比喻，沒有董事會(huì)的時(shí)候，你可能單項(xiàng)比賽能拿冠軍，如果有運(yùn)作規(guī)范、高效的董事會(huì)，你就有可能拿全能冠軍”。

　　什么是董事會(huì)建設(shè)的精髓？國機(jī)集團(tuán)把力氣聚焦在以“和、實(shí)”為鮮明特色的董事會(huì)文化上。集團(tuán)管理層成員很清楚，如果沒有好的文化，董事會(huì)可能變成假的、死的。任洪斌指出，“資源終將枯竭，唯有文化生生不息。當(dāng)一代人離開這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，留下幾千億的資產(chǎn)固然重要，但更重要的是，留下一個(gè)好的文化。因?yàn)檫@樣的文化一經(jīng)形成，就不會(huì)曇花一現(xiàn)，而能夠持續(xù)傳承，成為企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵因子”。

　　獨(dú)特基因

　　董事會(huì)文化并無標(biāo)準(zhǔn)定義，一般認(rèn)為，董事會(huì)文化是董事會(huì)成員在共同工作中培育形成的，被全體董事共同遵守、公司員工共同接受的價(jià)值觀和行為規(guī)范。董事會(huì)文化的形成，受到或地區(qū)文化傳統(tǒng)、法律環(huán)境、公司經(jīng)營條件及公司資本結(jié)構(gòu)等多種因素的綜合影響。國機(jī)集團(tuán)董事會(huì)文化的形成，既有一般因素的影響，也有其獨(dú)特生長基因的作用。

　　從建國初期只能修配逐步發(fā)展到建立起自己的工業(yè)體系，成為機(jī)械工業(yè)大國，中國機(jī)械工業(yè)歷經(jīng)數(shù)十載的風(fēng)雨。1997年，機(jī)械工業(yè)部以其部屬26家工貿(mào)公司為成員組建了國機(jī)集團(tuán)；1998年，機(jī)械部撤銷，其所屬70多家工貿(mào)公司、科研院所、勘察設(shè)計(jì)單位進(jìn)入國機(jī)集團(tuán)。作為中國機(jī)械工業(yè)企業(yè)的聚合平臺(tái)，國機(jī)集團(tuán)凝結(jié)了中國機(jī)械工業(yè)幾代人的智慧、心血，也傳承了團(tuán)結(jié)協(xié)作、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、精益求精的行業(yè)理念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

　　國機(jī)集團(tuán)伊始困難很多。2001年任洪斌出任總裁時(shí)，集團(tuán)總部只有30余人，賬上資金700萬元。2002年后，國機(jī)集團(tuán)推動(dòng)實(shí)施了一系列大刀闊斧的體制機(jī)制改革與創(chuàng)新，涉及用人制度、經(jīng)營模式、管理體制、業(yè)務(wù)重組、科技創(chuàng)新等。而這使國機(jī)人進(jìn)一步形成了求真務(wù)實(shí)、變革創(chuàng)新的時(shí)代精神。

　　在此后的發(fā)展歷程中，國機(jī)集團(tuán)又先后重組吸收了十幾家中央和地方企業(yè)，同時(shí)，對(duì)所屬企業(yè)也進(jìn)行了大幅度的重組整合。隨著機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、人員的集聚重組，以及思想文化的碰撞、沖擊、融合，國機(jī)集團(tuán)逐步形成了以“合力同行、創(chuàng)新共贏”為核心價(jià)值觀的“和”文化。這個(gè)“和”文化，與國機(jī)集團(tuán)重組融合的進(jìn)展具有密不可分的內(nèi)在邏輯關(guān)系。一方面，國機(jī)集團(tuán)與重組企業(yè)攜手發(fā)展，需要立足于共同的使命和價(jià)值追求，這也是重組取得成功的關(guān)鍵因素；另一方面，重組融合中，國機(jī)集團(tuán)積極吸納重組企業(yè)的優(yōu)秀文化因子，最終形成了包容開放、兼收并蓄的企業(yè)“和”文化。這些為此后國機(jī)集團(tuán)董事會(huì)和諧、務(wù)實(shí)、高效、規(guī)范運(yùn)作以及不斷探索創(chuàng)新，奠定了牢固的思想基礎(chǔ)。

　　這期間，以任洪斌為代表的國機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層成員，對(duì)于董事會(huì)文化的培育發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。國機(jī)集團(tuán)申請(qǐng)開展董事會(huì)試點(diǎn)時(shí)，任洪斌主動(dòng)提出不兼任黨委書記，集團(tuán)實(shí)行董事長、黨委書記、總經(jīng)理分設(shè)。任洪斌這么做的理由是，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)注重各項(xiàng)制度和治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，董事會(huì)制度不是過去的一把手負(fù)責(zé)制，董事長要有大視野、寬胸懷，正確擔(dān)綱董事長的角色就要慎用職權(quán)。試點(diǎn)期間，他不僅高度關(guān)注董事會(huì)日常運(yùn)作的規(guī)范性，更以身作則積極推動(dòng)、培養(yǎng)健康的董事會(huì)文化。例如，他把外部董事當(dāng)作自己人，工作上給予充分尊重；不越位經(jīng)理層事務(wù)；董事會(huì)會(huì)議上及時(shí)通報(bào)董事長授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)行使情況等。

　　不僅僅是任洪斌，其他董事會(huì)運(yùn)作的參與者同樣功不可沒。國機(jī)集團(tuán)實(shí)行董事會(huì)試點(diǎn)后，歷任黨委書記、副董事長均由集團(tuán)新重組企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，但大家都對(duì)國機(jī)集團(tuán)治理文化高度認(rèn)同，積極融入，凝心聚力，有效協(xié)作。央企“三駕馬車”(董事長、黨委書記、總經(jīng)理分設(shè))的模式在業(yè)內(nèi)一度存在擔(dān)心和爭議，一位退休的央企總經(jīng)理就覺得這樣的做法沒有效率。但國機(jī)集團(tuán)以符合自己發(fā)展需要的有效實(shí)踐，打消了這種擔(dān)憂。

　　從董事長到黨委書記、總經(jīng)理、副董事長，再到職工董事和董事會(huì)秘書，大家都自覺不自覺地把“和”文化下的企業(yè)理念、價(jià)值觀和行為方式，帶到董事會(huì)的試點(diǎn)建設(shè)和日常運(yùn)行之中，進(jìn)而催化了國機(jī)集團(tuán)董事會(huì)文化的生發(fā)和成長。

　　和實(shí)文化

　　在文化塑造過程中，國機(jī)集團(tuán)董事會(huì)既汲取了傳統(tǒng)文化中的精髓，又深度融入現(xiàn)代企業(yè)制度，逐步形成了和實(shí)生物、求真務(wù)實(shí)的特色文化。

　　對(duì)于和、實(shí)二字，國機(jī)集團(tuán)有自己的理解�！昂汀笔莾r(jià)值取向，是董事會(huì)治理參與者共同的立場、態(tài)度和追求；“實(shí)”是判斷標(biāo)準(zhǔn)，是董事會(huì)全體成員一切行為的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)�！昂汀笔沁^程導(dǎo)向，倡導(dǎo)各方充分表達(dá)、順暢溝通，坦誠無私、互相尊重；“實(shí)”是結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)發(fā)展的實(shí)績來檢驗(yàn)董事會(huì)運(yùn)作的成效�！昂汀笔峭�心同德、同舟共濟(jì)，體現(xiàn)董事會(huì)成員之間肝膽相照、榮辱與共的和諧關(guān)系；“實(shí)”是把握形勢、尊重規(guī)律，反映董事會(huì)以客觀事實(shí)為依據(jù)，堅(jiān)持按規(guī)律辦事的專業(yè)態(tài)度�！昂汀�，不是一團(tuán)和氣，而是和而不同，追求的是內(nèi)在的和諧統(tǒng)一，而非表象上的相同和一致，在共同的價(jià)值理念基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)創(chuàng)新，尊重差異，包容不同意見；“實(shí)”不是功利主義，而是“求真務(wù)實(shí)”，注重實(shí)際、實(shí)效，著眼事物本身的客觀要求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，以集團(tuán)發(fā)展大局為根本目標(biāo)。

　　國機(jī)集團(tuán)董事會(huì)的和實(shí)文化，除具有集團(tuán)“和”文化的一般屬性，以及尊重規(guī)則、分權(quán)制衡、合理授權(quán)、守信盡責(zé)等董事會(huì)共有的文化屬性外，還有其特殊的文化屬性。這種獨(dú)特性主要體現(xiàn)在分擔(dān)分享的責(zé)任文化、客觀公正的求實(shí)文化、平等包容的民主文化、開放透明的互信文化。

　　一是分擔(dān)分享的責(zé)任文化。董事會(huì)受國資出資人委托行使公司治理權(quán)力，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展承擔(dān)最終責(zé)任。董事會(huì)成員本著對(duì)歷史負(fù)責(zé)的態(tài)度，分擔(dān)企業(yè)發(fā)展的共同責(zé)任，分享每個(gè)人發(fā)揮作用的平臺(tái)。

　　二是客觀公正的求實(shí)文化。尊重企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，堅(jiān)持在合適的時(shí)間做合適的事；倡導(dǎo)制度建設(shè)不唯書、不唯上，只唯實(shí)；科學(xué)決策只對(duì)事不對(duì)人，實(shí)事求是；運(yùn)行效果以發(fā)展來檢驗(yàn)，注重實(shí)績；以“釘釘子”的精神和“功成不必在我”的歷史胸懷，扎扎實(shí)實(shí)做好打基礎(chǔ)、利長遠(yuǎn)的工作。

　　其三，平等包容的民主文化。倡導(dǎo)順暢有序的溝通交流機(jī)制，營造務(wù)實(shí)和諧的議事決策環(huán)境，鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)，包容不同意見，群策群力，集思廣益，做到“和實(shí)生物，同則不繼”。

　　四是開放透明的互信文化。董事會(huì)成員之間、董事會(huì)與經(jīng)理層、董事會(huì)與其他相關(guān)方之間坦誠相見，互尊互信。加強(qiáng)溝通與傳遞，盡力創(chuàng)造條件消除董事會(huì)與有關(guān)方以及董事會(huì)成員之間的信息不對(duì)稱，特別是保障外部董事對(duì)信息的充分了解；對(duì)經(jīng)理層充分信任，科學(xué)合理授權(quán)，支持經(jīng)理層做好經(jīng)營管理工作。在任洪斌看來，“制度是靠人寫的，但再怎么寫也寫不明白決策層和經(jīng)理層如何協(xié)調(diào)配合。我認(rèn)為，最重要的是三個(gè)關(guān)鍵詞：溝通、支持和信任�！�

　　治理愿景

　　必須指出的是，外部董事在國機(jī)集團(tuán)董事會(huì)文化塑造過程中發(fā)揮了不可替代的重要作用。眾所周知，外部董事具有很高的獨(dú)立性(由國資委委派，薪酬獨(dú)立于公司)且占董事會(huì)多數(shù)，為董事會(huì)形成民主、平等、制衡的決策文化氛圍提供了基礎(chǔ)。實(shí)踐中，國機(jī)集團(tuán)主動(dòng)將外部董事當(dāng)自己人，讓外部董事有更好的心態(tài)去履職。任洪斌認(rèn)為，“外部董事被充分尊重、信任，而不是擺設(shè)。那他們?cè)趨⑴c決策時(shí)事先會(huì)做很多功課，就會(huì)充分發(fā)表自己的見解，關(guān)鍵時(shí)候不會(huì)有話不說。”在外部董事眼里，好的企業(yè)文化帶來的是巨大的發(fā)展向心力。曾經(jīng)擔(dān)任國機(jī)集團(tuán)外部董事的韓錫正認(rèn)為，國機(jī)集團(tuán)董事會(huì)民主氛圍很濃，大家能暢所欲言，團(tuán)結(jié)協(xié)作，董事之間能互相體諒、互相支持。與韓錫正同期任職的外部董事劉高倬表示，國機(jī)集團(tuán)真正開好了董事會(huì)，既民主又科學(xué)。外部董事連維增對(duì)此亦深表贊同。

　　“目前來看，國機(jī)集團(tuán)和實(shí)文化的雛形已經(jīng)形成，并且得到了廣泛認(rèn)同。”但任洪斌對(duì)此并不滿足。他舉例說，一次他和同事赴巴巴集團(tuán)拜訪，兩個(gè)高管介紹情況后說，“我們說完了，讓馬總給你們補(bǔ)充補(bǔ)充吧�！薄斑@是非常民主的氛圍”，任洪斌對(duì)《董事會(huì)》表示，“我盼望有這樣一種局面：有一天，一個(gè)副總跟我說，我分管的這個(gè)事需要認(rèn)真討論，我下午召集會(huì)議，集團(tuán)班子成員都要參加。他作為主持人，說他對(duì)事情的意見，征詢大家的看法。我們發(fā)言后，他作總結(jié)。一旦有這種氛圍，企業(yè)一般跑偏不了�！�