文_本刊記者 張東亞 編輯_房煜 攝影_鄧攀 
到達北京銀泰中心的頂層，需要從地面直沖上63層，電梯快速上升形成的壓力差，壓迫耳膜，這正像這座大廈主人的人生軌跡，唯有這樣，你才能真正接近中國銀泰投資有限公司(下稱銀泰集團)董事長沈國軍的世界。在會客室，四周墻壁上掛滿了照片，合影者都是商界的大人物，馬云、郭廣昌、柳傳志等。照片中，他們有的莊重、有的詼諧，還有搞怪的鏡頭。這些親密的合影，揭示了大廈主人的朋友圈與影響力。
無論是在照片中還是現(xiàn)實中，沈國軍都不是最引人矚目的一個，但他的實力絕對比顯露出來的要強悍。17年前，沈國軍從銀行辭掉鐵飯碗，下海經(jīng)商，此后涉獵零售、地產(chǎn)和礦業(yè)等領(lǐng)域，其商業(yè)版圖儼然已是一個龐大的帝國，外界習(xí)慣稱之為“銀泰系”。按照沈國軍自己的梳理，銀泰系包括商業(yè)零售、地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、礦業(yè)資源、智能物流、投資與金融、公益六大板塊，銀泰集團是一家“多元化、國際型投資控股公司”。沈本人也承認，外界對真正的銀泰知之甚少，包括他的企業(yè)家朋友，“大家都挺熟，但事實上他們對銀泰其實還是不那么了解，這跟我們銀泰這么多年的風格有關(guān)系�！�
少有人知，銀泰是中國最大的奢侈品業(yè)主，它還是資本狙擊手。鄂武商爭奪戰(zhàn)中，業(yè)內(nèi)人士覺得驚訝：“當時銀泰和鄂武商爭奪第一股東的消息讓我們很震驚，銀泰跟搶股，對我們的感觸就是銀泰這個企業(yè)是有強烈的發(fā)展欲望。”
沈國軍不喜歡“野心”這個詞，他希望的形象是穩(wěn)扎穩(wěn)打，直至根深葉茂。如果非要形容下自己，他選擇的關(guān)鍵詞是“改變”。如今，銀泰的標志之一銀泰百貨(后更名為銀泰商業(yè))正經(jīng)歷著傳統(tǒng)百貨店的普遍困境：面對電商和購物中心的雙重沖擊，百貨店正在淪為“試衣間”，銷售額直線下降。
銀泰百貨自2007年在香港上市以來，曾經(jīng)歷了快速擴張，從上市之初的3家門店增加到全國范圍內(nèi)的三十多家店，但顯然黃金時代過去了。
作為一個典型的浙商，順應(yīng)大勢、靈活應(yīng)變是沈國軍天性的一部分，他“改變”的方式是借助外力，如找馬云合作。零售業(yè)內(nèi)就有人直接說，作為行業(yè)標桿，銀泰就是個“叛徒”。對于這個“叛徒”，馬云給予了高度評價，稱他是第一個意識到危機并轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)零售商。
當然，馬云向線下延伸，同樣也需要一個像沈國軍這樣的盟友。在變革焦慮癥籠罩的中國商界，還沒有一家大型傳統(tǒng)企業(yè)集團敢說已完成在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)身，沈已表現(xiàn)出謙虛和開放，他的選擇，能否為其他人提供借鑒？
菜鳥起飛 沈國軍自述，智能物流平臺—菜鳥網(wǎng)絡(luò)是銀泰“非常重視，投入非常大”的一家公司。他還是菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事局執(zhí)行主席，這個頭銜給他貼了一個比較酷的時代標簽。
2013年5月，馬云聯(lián)合沈國軍、復(fù)星集團董事長郭廣昌，還有幾家物流公司成立了菜鳥網(wǎng)絡(luò)。其中，沈國軍通過其個人公司北京國俊投資有限公司，注資菜鳥16億元人民幣，占股32%，成為之外的第二大股東。
馬云邀請沈國軍出任第一任CEO，沈國軍欣然接任，但說好只做一年。
“馬云忙，我也不輕松，”他希望我參與更多事情，我說“該扛的大旗自然要你扛，事情大家一起去努力做。公司初創(chuàng)階段，能夠把架構(gòu)搭起來是最重要的，馬云管得更宏觀一點，更戰(zhàn)略一點�！�
擔任菜鳥CEO一年，沈國軍像回到初創(chuàng)業(yè)時期，每周都有出差，天天頭腦風暴會，“有時候一天跑三個城市”。
菜鳥第一年，主要討論業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)模式，其次是公司整個架構(gòu)搭建、人才引進以及戰(zhàn)略資源協(xié)同。其中修正最多的是方向問題。“喜馬拉雅山在那個方向，只能是這么看到，但怎么走？從四川走還是從新疆走，坐飛機還是坐汽車，那就看你的本事了�！鄙驀娬f。
在菜鳥內(nèi)部董事會上，馬云曾告誡所有股東，未來八到十年投資可能都不會有收益。沈國軍對此很認同，他認為正在做的事情是“全世界任何公司不曾想到的，所有業(yè)務(wù)完全是市場上沒有出現(xiàn)過的”。未來八到十年，他們要做的就是先把智能物流的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施搭建起來，按照計劃，這是一張能支持日均300億網(wǎng)絡(luò)零售額的智能物流骨干網(wǎng)絡(luò)，在全國任何一個地區(qū)都能做到24小時內(nèi)送貨必達，這是當代商業(yè)史最大膽、難度也最高的計劃之一。
對馬云來說，菜鳥網(wǎng)絡(luò)是電商決勝“最后一公里”的關(guān)鍵步驟，對沈國軍來說，則是銀泰搭上互聯(lián)網(wǎng)快車的絕好機會。沈?qū)ζ渲械娘L險也想得很清楚，“其實做任何投資都是有風險的，我和馬云對菜鳥有高度共識，覺得需求肯定存在，這個事情應(yīng)該也能做成，只是時間與投入規(guī)模的問題。(風險)總體上是可控的，一旦做成了以后，就是非常有價值的一個公司”。
這一年中，沈國軍及菜鳥團隊主要思考的是“天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)”，以及三網(wǎng)結(jié)合，其中天網(wǎng)指做物流快遞公司的數(shù)據(jù)平臺。2014年5月，天網(wǎng)推出了一個產(chǎn)品，電子面單(即由快遞公司向賣家提供的一種通過熱敏紙打印輸出的紙質(zhì)物流面單物流服務(wù))，給所有加入菜鳥的快遞公司免費使用。
地網(wǎng)體系，指菜鳥會在全國建核心節(jié)點，沈說，這個核心節(jié)點不是某些人想象中的物流園區(qū)，而是“完全不一樣的東西”。馬云曾受到批評，有來自官方的聲音，稱他借菜鳥網(wǎng)絡(luò)圈地，搞物流地產(chǎn)項目，然后坐地收錢。沈國軍覺得這種說法很可笑，很多人“不理解，也不知道我們要做什么，而且根本不知道今后的行業(yè)方向是什么”。
他所理解的核心節(jié)點，是能夠為所有公司共享的平臺。沈覺得，“菜鳥其實還是一個平臺公司，淘寶也好、天貓也好，螞蟻金服也好，都是平臺公司，菜鳥其實也一樣�！逼脚_里面可能會有更多內(nèi)容，能夠為供應(yīng)商提供服務(wù)，今后可能做一些C2B基地，茲等。這些核心節(jié)點是要為“當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，當?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，當?shù)匦袠I(yè)帶動做出非常大的貢獻，與外界理解還是有所不同”。至于拿地，“其實我們拿的也不多，目前拿的幾塊還都是地方特別主動要求我們?nèi)サ�，其實我們對拿地一點興趣都沒有�！�
對所謂的人網(wǎng)體系，沈國軍并未詳解，只是說菜鳥最近也投了很多與整個生態(tài)鏈有關(guān)系的公司，以幫助電子商務(wù)體系協(xié)同發(fā)展。
不過，別人暫時看不懂菜鳥，似乎也情有可原，因為操盤者們也是在摸著石頭過河，邊想邊干,在探索中前行。
沈國軍判斷，如果天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)，三個體系經(jīng)過八年到十年的努力，肯定能夠完全形成馬云在集團內(nèi)部定的鐵三角：即電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融、菜鳥網(wǎng)絡(luò)。一個角是人，一個角是金融業(yè)務(wù)訴求，還有一個角是貨以及物流，把這三者全部協(xié)同起來，就是集團的整體格局。
2014年9月，沈國軍與馬云在IPO后，從紐約飛回杭州，兩個人在飛機上聊了很長時間�！凹瘓F在布局上是全球最深遠的一家公司”，沈沒有掩蓋對馬云的佩服，“其實他對具體業(yè)務(wù)真的不是那么在行，他是英語教師出身，不是搞專業(yè)技術(shù)的，但是他對整個公司的戰(zhàn)略布局沒有哪一家公司老板能做到的。真是很厲害，他想的都是五年、十年以后的事情”。
而沈國軍對投資的敏銳，讓馬云也很佩服。IPO當天，猜開盤價時，沈國軍說93美元，開盤價的結(jié)果是92.7美元。這不是亂蒙的，沈稱自己對還是比較了解，2013年“雙十一”大戰(zhàn)，他也在，現(xiàn)場猜最終銷售額，也是他猜的最準。
結(jié)盟 銀泰系在不同領(lǐng)域內(nèi)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的幾個動作，都與有關(guān)。
與很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，銀泰最初想自力更生完成與互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的對接。2010年3月，銀泰在浙江成立了電子商務(wù)公司，同年10月，銀泰網(wǎng)正式上線。2012、13兩年，銀泰網(wǎng)銷售額占商業(yè)集團總營業(yè)額比例逐年上升。
前銀泰網(wǎng)CEO廖斌對《中國企業(yè)家》雜志說，“一個上線3年的平臺就能盈利的話，其實挺難的。因為它是一個SKU(庫存量單位)很寬的綜合性百貨平臺，不是一個只有幾百個SKU的垂直平臺�！�
2013年雙十一，銀泰商業(yè)集團宣布與天貓合作O2O，促進線下百貨和電商融合。2014年9月，銀泰與、復(fù)星等機構(gòu)聯(lián)合成立了浙江網(wǎng)商銀行，該銀行是最近獲批的牌照中真正的網(wǎng)絡(luò)銀行，其基于銀泰與之前共同投資的小額網(wǎng)絡(luò)貸款公司，小貸公司大概有一百多萬用戶，這些客戶將全部挪到網(wǎng)商銀行上。因此網(wǎng)商銀行一組建，只要牌照一拿到，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就很完整，另外，銀泰還參與了多個基金的發(fā)起。沈國軍說，投資是銀泰集團的重要業(yè)務(wù)板塊。
沈國軍自銀行業(yè)出身，對金融行業(yè)并不陌生，正因如此，他更清晰看到了傳統(tǒng)銀行接入互聯(lián)網(wǎng)思維的艱難，因此才與合作�！耙鼋鹑诒仨毰c互聯(lián)網(wǎng)金融結(jié)合起來，而最有把握做成功、風險最小，還是與大的公司，尤其像這樣的公司合作”。沈國軍認為，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)目前在全球做的最領(lǐng)先，支付寶全球最大，小微貸款也是全球最大，用戶基礎(chǔ)也是全球最大。做互聯(lián)網(wǎng)銀行，客戶基礎(chǔ)和收益基礎(chǔ)它都是全世界最大，“你說我還有選擇機會跟別人去合作嗎？”
2014年4月，巴巴集團以53.7億港元戰(zhàn)略投資銀泰商業(yè)，成為僅次于沈國軍的第二大股東。銀泰商業(yè)如今成了與銀泰合作的一個重要平臺，其定位是把全中國與這個業(yè)態(tài)有關(guān)的購物中心、百貨，做線上線下互動拓展融通的O2O業(yè)務(wù)，銀泰是唯一的深度合作對象。
想與深度合作的公司，估計能從北京東直門排到西直門，為什么馬云與沈國軍越走越近？除了兩人脾性相投外，最簡單的原則是，自己也要有吸引的優(yōu)勢。投資銀泰是因為后者也有很好的基礎(chǔ)，希望通過投資銀泰商業(yè)，也能對這個行業(yè)產(chǎn)生影響。
“有人說我們是老鄉(xiāng)，可老鄉(xiāng)多了，浙江現(xiàn)在在外面做生意的有八百多萬人。也有很多人說，是不是你們兩個關(guān)系好？馬云也很精明呀，因為這個就投這么多錢進來�！彼X得最重要的是信任，另外，銀泰商業(yè)有自己的優(yōu)勢，有近1000萬單品的SKU，并且在做數(shù)字化。“這樣能夠做到讓線上的淘寶天貓用戶分享到我們的商品資源，我們的商品資源也能夠分享到淘寶天貓里面，這是非常重要的基礎(chǔ)�！鄙驀娬f。
新基因 “你去看巴巴整個園區(qū)，晚上十二點都燈火通明，每個樓層里面都有比這個房間大的一個房間。”沈國軍用手比劃了一下，“像席子一樣的東西鋪在這里，就睡在那兒，睡兩小時又去干活了�！�
在菜鳥網(wǎng)絡(luò)擔任了一年CEO，沈國軍感受到最直接的沖擊，來源于互聯(lián)網(wǎng)公司的工作狀態(tài)、創(chuàng)新意識和企業(yè)文化�！捌鋵崳瑐鹘y(tǒng)行業(yè)里面人家對我們評價也還算勤奮，但與互聯(lián)網(wǎng)公司的拼勁比起來就差多了�！彼X得這是產(chǎn)業(yè)屬性差異決定的：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)假如做一個APP，早半年和晚半年就完全不一樣，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是這樣，時效性非常重要”。
沈國軍反思，自己創(chuàng)業(yè)前所從事的銀行工作，“其實還蠻教條的，其中有很多非常程序化的規(guī)范�！彼约簞�(chuàng)辦公司后，前面十年時間做的行業(yè)還是很傳統(tǒng)。最近幾年，他們一直努力創(chuàng)新，他覺得如果能夠與一個在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域領(lǐng)先的公司合作，他最起碼就能夠站在另一個地方去看：原來是這么回事，否則的話，“人家跑在快沖刺階段看到的風景，和你跑到五十米看到的風景是不一樣的。”
銀泰的文化基因，有向互聯(lián)網(wǎng)進化的基礎(chǔ)。表面看起來嚴肅的沈國軍，并不主張中央集權(quán)，集團企業(yè)文化相對寬松包容，在銀泰，地方門店總經(jīng)理有很大的權(quán)限與決策自由。
“相比萬達與百盛，銀泰的店總權(quán)限已經(jīng)很大很大了，自己能決定很多事，和集團各個部門之間的溝通，至少現(xiàn)在是平等的�！币晃荒涿贾莸昕傉f。
萬達集團有明確的企業(yè)愿景、價值觀和使命，員工每年要參加考試，如果考試不合格，將直接影響到員工的業(yè)績考核。而銀泰直到2013年銀泰商業(yè)集團成立后才真正把員工的價值觀確立下來。一位高管回憶，有一次在合肥開半年會，給高管培訓(xùn)，培訓(xùn)老師一時興起，問銀泰的愿景使命是什么？結(jié)果高管們說的都不一樣，讓每個小組分頭寫，寫的也都不一樣。不過，如果同樣的情況發(fā)生在巴巴，這位老師也一定會得到相同的答案。
“我不覺得這是問題，”該高管說，“關(guān)鍵是這家企業(yè)是什么樣的。”
創(chuàng)新的動力應(yīng)該傳遞到每一個毛細血管。例如在銀泰商業(yè)，公司要調(diào)動一線員工的積極性，首先從稱呼開刀。銀泰商業(yè)集團CEO陳曉東不許員工叫他CEO，也不要叫“陳總”，希望叫“東哥”�！啊畺|哥’多有互聯(lián)網(wǎng)范兒啊�！币驗樗X得，如果想變成創(chuàng)新驅(qū)動的公司，就得讓這個機構(gòu)有活力。稱謂變化，能夠潛移默化影響對話人的心理，如果開口叫“陳總”，后邊一定一堆請示，如果叫“東哥”，后面可能是一堆建議，甚至是牢騷、埋怨，能夠聽到真實的聲音。
在線上線下打通、融合的過程中，銀泰還成立了創(chuàng)新保障小組，鼓勵基層團隊創(chuàng)新。銀泰以“創(chuàng)新”首字母cx設(shè)置了“創(chuàng)新郵箱”，直通陳曉東與人力資源，任何一個員工都可以給這個郵箱發(fā)郵件，提出自己的創(chuàng)新項目，公司要做的事情是保證可行的創(chuàng)新項目能夠順利實施�！跋喈斢谝粋�內(nèi)部孵化器。我得給他搭一個棚，別讓這么多的壓力給他壓下去，沒孵出小雞就被壓死了�！�
比較典型的一個創(chuàng)新項目是淘品牌落地。杭州城西銀泰城的一位員工提出，將原本在線上賣得最好的童裝淘品牌引到線下商場開店，精選商品品類，線上線下同價。對員工的好點子，公司會給予獎勵，獎勵分為幾個等級：是好點子但公司暫時用不上的給2萬元；在部分業(yè)務(wù)單元或部分業(yè)務(wù)程序用上的，10萬元；在集團或者全業(yè)務(wù)鏈條用上的，30萬；對公司今后發(fā)展產(chǎn)生巨大的驅(qū)動力的，100萬。“出點子的人拿一半，團隊拿一半，特簡單，特土豪�！标悤詵|說。2013年銀泰置地的團隊就拿到了10萬的創(chuàng)新獎金，還給集團下的公益基金會捐了2萬元。
產(chǎn)品創(chuàng)新需要一定的狼性，例如銀泰城的開發(fā)。據(jù)杭州城西銀泰城總經(jīng)理何相國介紹，他最早在2010年初應(yīng)邀到城西看地，當時銀泰的想法是做奢侈品，等到年中第二次來看，轉(zhuǎn)為做購物中心，他才答應(yīng)過來。當時何相國在青島負責CBD萬達項目的開發(fā)，是購物中心開發(fā)方面的老手。
萬達開店靠一套成熟的信息系統(tǒng)，把商業(yè)地產(chǎn)分成200多個節(jié)點，每個節(jié)點系統(tǒng)會自動提醒，以此完成每年26家萬達廣場的開業(yè)目標，而銀泰開第一家購物中心靠的是“軍令狀”，即商戶要保證90%的開業(yè)率。
開這家店對何相國來說，神經(jīng)繃得緊緊的，“這是銀泰第一個四十萬平方米的綜合體，室內(nèi)室外兩條步行街，像這樣一個結(jié)構(gòu)很復(fù)雜的購物中心，開業(yè)率要在90%以上是很難的�！�
“不能按照90%開業(yè)率開業(yè)的話，就相當于被辭退了。在這個行業(yè)干了這么久，沒干出來，讓人家辭退了還是蠻丟人的�！焙蜗鄧袊@。
2013年9月8日，城西銀泰城如期開業(yè)，客流一度令整個城西擁堵。
此外，沈國軍還準備涉足大型室內(nèi)主題公園與環(huán)球城，他強調(diào)銀泰產(chǎn)品不會與萬達一樣，他們的側(cè)重點在室內(nèi)，并且以兒童、中童為主，以教育為主。第一個環(huán)球城項目70萬平方米，今年五月試業(yè)。
沈國軍自己也努力尋找可以作為引爆點的新業(yè)務(wù)，他投資了國內(nèi)最大的自動售賣機公司友寶(參見本刊2014年12期報道《友寶與互聯(lián)網(wǎng)握手》)，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，必須要有與之相適應(yīng)的移動零售終端，且產(chǎn)品具有很強的互動性，友寶剛好符合他的要求。
陳曉東承認自己一度很焦慮，他的老板沈國軍呢？“也談不上焦慮了，我自己心態(tài)不要落后了，不要讓人家淘汰，但目前看來，我們倒也沒有被人家淘汰，有很多東西我們還要走在別人前面去”。他又補充說，“要想真正做到不焦慮，不僅要做大創(chuàng)新業(yè)務(wù)的增量，也需要激活存量”。
銀泰系未來 沈國軍一直在思考今后十年銀泰能做什么，結(jié)論就是以商業(yè)零售、地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、礦產(chǎn)資源、智能物流、投資與金融、公益六大板塊，不難看出，是三駕馬車，再加上創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
2014年，沈國軍微信朋友圈曬得最多的是購物中心“銀泰城”在各地開業(yè)的場面，人山人海，擁堵異常。“百貨？五年前就不開了。”沈國軍說得很干脆。
他早早就預(yù)知了百貨業(yè)面臨的殺機。2012年初，銀泰把年會搬到了長白山萬達廣場，“一是學(xué)習(xí)一下同行，二是希望帶所有團隊體驗一下過冬的感覺，”陳曉東說。“當時我們對市場的預(yù)判是，零售百貨行業(yè)會有一個比較長的脫離高速增長的狀態(tài)，但是在這個嚴寒當中，如果你自己強身健體，還是能有抵御嚴寒的辦法�！�
2013年3月20日，“銀泰百貨(集團)有限公司”變更為“銀泰商業(yè)(集團)有限公司”。從“百貨”到“商業(yè)”，宣布更名，意味著在銀泰商業(yè)將購物中心與電商業(yè)務(wù)提升到戰(zhàn)略高度，并作為未來開拓的重點。這也意味著銀泰商業(yè)的轉(zhuǎn)型嘗試中，有兩條路可走：一是對現(xiàn)有的銀泰百貨進行自我改造與調(diào)整，典型如杭州武林店，第二個選擇是直接轉(zhuǎn)型為購物中心。
地處杭州核心商圈的武林廣場，銀泰百貨武林店是民營百貨的“店王”，也是沈國軍開的第一家百貨店，銀泰人對這家店有特殊感情。
武林店的輝煌戰(zhàn)績不勝枚舉，其中，2011年銷售額突破30億元，一躍成為全國坪效(單位面積的銷售額)最高的百貨店。但此后3年，武林銀泰進入了衰退期，業(yè)績增長明顯放緩。
袁幸福認為，武林店之所以出現(xiàn)增長放緩，很大一個原因在于百貨同質(zhì)化太嚴重，購物體驗跟不上�！叭绻覀兊纳唐吩俨蝗ジ淖儯|(zhì)化程度越來越嚴重，顧客一定會拋棄我們。杭州購物中心也越來越多，遍地開花，這個市場本身就在分流。在這樣的環(huán)境之下，要支撐這么高的峰值，壓力非常大。”
從2013年年底開始，銀泰對武林店進行了大刀闊斧的改造。銀泰曾于6年前入股武林店旁邊的杭州百貨大樓，接管了其百貨，銀泰首先做的是重新整合兩家商場的品牌。據(jù)袁介紹，一墻之隔的武林銀泰和杭州百大，商品重復(fù)率高達60%，這意味著，顧客在兩頭看到的品牌有一多半是相同的。調(diào)整之后，這個數(shù)字降到了5%以內(nèi)。
按照沈國軍最初的設(shè)想，武林銀泰店的定位就是“做最優(yōu)質(zhì)的商品”，“在商品上做好、做足，以商品取勝，顧客要買最新的，最流行最時尚的，最好的東西，最全的東西都在這兒。”
雖是百貨業(yè)寒冬，集團還是給袁幸福設(shè)定了目標：要求他在任四年中，從現(xiàn)在的兩店42億元銷售額做到50個億。顯然，這個銷售目標僅靠促銷手段無法保證實現(xiàn)，從2014年開始，武林店增加了餐飲業(yè)態(tài)，希望以此提升顧客到店頻次并帶動更多消費。
與此同期，位于杭州的另一家銀泰百貨店進行了關(guān)店變購物中心的大手術(shù)。2014年11月7日，銀泰百貨西湖店在閉店改造100天之后重開，更名為“西湖銀泰城”，從一家傳統(tǒng)百貨店轉(zhuǎn)型為類購物中心的城市綜合體。
改造對兩個方面做了大幅度調(diào)整，首先對品牌優(yōu)化，從西湖店經(jīng)營的640個品牌中，剔除了300個業(yè)績不佳的品牌，新引進了100個時尚潮牌，總體數(shù)量少了200個左右。二是將配套的休閑業(yè)態(tài)，從原先的不足18%增加到超過40%，增加了時尚餐飲、咖啡、下午茶、美容SPA等互動體驗區(qū)，未來還將新建電影院。
按照沈國軍的設(shè)想，銀泰要把現(xiàn)有的三十幾家百貨店，分成三六九等。業(yè)績好的“金鼎店”，以杭州武林店為代表，要繼續(xù)完善開下去；第二類，面積較大的改造為購物中心；第三類體量較小、業(yè)績一般的店將改成城市奧特萊斯，這樣的店大概不超過十個。
他的眼睛不止盯著自家的門店，“對我們來說，可能今后是一個很好的機會。如果出現(xiàn)大量百貨公司關(guān)店，關(guān)店之后這些物業(yè)空出來，就有很多機會去做這些東西(城市奧特萊斯)�！�
他對購物中心也信心十足，在2014年，沈國軍給團隊的任務(wù)是在全國新開十個購物中心，新開購物中心集中在二、三線城市，柳州、武漢、淄博、紹興、合肥、溫嶺，到2020年計劃開出100個購物中心。
陳曉東指出，其實百貨店、購物中心與現(xiàn)在的電商，單獨拿出來說都不是最好的零售業(yè)態(tài)。傳統(tǒng)的百貨店缺乏空間、缺乏休息場所；傳統(tǒng)的購物中心也有問題，比如路線過長，產(chǎn)品豐富度以及內(nèi)部營運和顧客之間的交互都有需要改善的地方；純電商則僅僅有線上的呈現(xiàn)，對貨品體驗有一定的局限�！敖窈蟮臉I(yè)態(tài)是結(jié)合的，結(jié)合之后要融合，充分融合之后會產(chǎn)生一個新的零售業(yè)態(tài)，這是大家可以期待的東西�！�
融合之后的業(yè)態(tài)，陳曉東稱之為“小怪獸”�！肮肢F形象是這樣的，萌萌的，挺可愛的，無所不能�！�
2013年雙十一期間，銀泰首度與巴巴合作O2O，提出打造“O2O小怪獸”，第二年4月，投資銀泰商業(yè)時，再提轉(zhuǎn)型“小怪獸”。
找風口 銀泰系能夠迅速轉(zhuǎn)型購物中心業(yè)態(tài)，得益于沈國軍的未雨綢繆。購物中心的本質(zhì)是商業(yè)地產(chǎn)與零售的結(jié)合產(chǎn)物。他多次講過：“我選擇了做商業(yè)地產(chǎn)，與我的優(yōu)勢結(jié)合起來可能更好。到目前為止我可以很自豪地說，在中國民營企業(yè)也好，國營企業(yè)也好，大的產(chǎn)業(yè)集團里面，有兩個團隊(指零售和商業(yè)地產(chǎn))都做了十幾年，而且都在一個公司下面，除了銀泰目前是沒有的。”
嚴格說來，沈國軍并非傳統(tǒng)意義的“零售人”，他自己都說，在零售、地產(chǎn)、資源，不管哪個領(lǐng)域，他都是外行。做商業(yè)零售成功了，自己也覺得奇怪，好像無心插柳就做到了行業(yè)第一。
1997年沈國軍離開公職創(chuàng)業(yè)之初，有機會賺一筆快錢。香港某上市公司準備低價出讓杭州的幾個寫字樓，沈國軍找到了下家，準備轉(zhuǎn)手一賣。簽協(xié)議那天是周五，買方把買進合同簽完，沈把2000萬定金付掉，賣方把賣出合同簽完，沈國軍一算賬能賺8000多萬，當時這可是筆大錢。過了一個周，事情突然發(fā)生變化，買家不要了。就這樣，沈國軍炒房炒成房東，兩個寫字樓、一個商場都砸在手里了。
被迫成為房東，沈國軍橫下心，他將自己的角色定位于戰(zhàn)略引導(dǎo)者與資源組織者，而非具體操作者。至今銀泰仍是聯(lián)合艦隊，沈國軍就是艦長，看風浪，決定加速或者調(diào)頭，至于具體瞄準開炮的事，有更適合的人做。
做零售時，沈就在零售行業(yè)里打聽誰做得最好，聽說日本人做得好，香港人做得好，臺灣人也做得不錯，而且后者更懂中國文化。于是他去臺灣找專業(yè)人才，找到了之前在臺灣太平洋百貨就職的一個高管，讓他組團隊，給他們高薪，到杭州來做銀泰百貨。
盡管銀泰百貨很成功，一段時間內(nèi)百貨并未成為銀泰的系統(tǒng)支柱業(yè)態(tài)，“一是利潤率不高，二是我也不是行家”。直到后來很多基金找上門來，沈國軍才重新審視百貨業(yè)，“現(xiàn)金流大，增長穩(wěn)定，風險較小”。他才意識到，自己端了個金飯碗。
這個金飯碗沒端太久，他就發(fā)現(xiàn)有變成鐵飯碗的危險。2009年，銀泰有一次影響至今的內(nèi)部會議，會議地點是在5年后召開世界互聯(lián)網(wǎng)大會的烏鎮(zhèn)。
那是在4月，沈國軍把銀泰高管拉到烏鎮(zhèn)去封閉開會，實際是頭腦風暴，六七個高管都在，沈國軍提出來要改變，要創(chuàng)新，要轉(zhuǎn)型，總之一句話，今后不能這樣干了。高管看他的眼神都有點參不透，彼時零售業(yè)還非常紅火，銀泰在同行里是走在最前面的。沈要突然剎車調(diào)頭，會議氣氛一度很激烈。
沈在銀行工作期間，參與過各種信貸、項目評估，他的危機觀由此建立�！拔矣X得至少有一條，所謂物極必反，任何行業(yè)都有周期，當大家一哄而上做百貨公司，所有人都賺錢，這個行業(yè)肯定遇到險灘了�！�
烏鎮(zhèn)會議上提出了公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，包括對當時的百貨集團，實行“專注主業(yè)、優(yōu)化資產(chǎn)、區(qū)域領(lǐng)先”的發(fā)展方向，同時還提出，原來的一些百貨公司盡量與電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)合作協(xié)同，同時向購物中心轉(zhuǎn)型。
“烏鎮(zhèn)會議是銀泰高速成長的指路明燈�？匆粋�戰(zhàn)略是否正確，就是看這些年是否對它做了大幅修正�，F(xiàn)在看來，當時還是對的，公司這幾年從百貨到銀泰網(wǎng)、購物中心，以及現(xiàn)在與巴巴合作，都是在這個戰(zhàn)略引導(dǎo)之下進行的�！标悤詵|告訴《中國企業(yè)家》。
戰(zhàn)略調(diào)整給銀泰百貨帶來了一波人事變動，當時參會的高管，逐漸都換掉了，只剩了20%不到。
“說服不了的，只能換掉。最難的是改變?nèi)说挠^念，尤其是改變比較成功的人的觀念，太難了�！鄙驀娬f。
他做出了正確判斷。以北京為例，2014年上半年全市46家百貨店銷售額同比下降平均達7.76%，全國范圍內(nèi)，多家百貨關(guān)店撤出。根據(jù)世邦魏理仕2014年發(fā)布的《百貨商店的發(fā)展趨勢》報告，百貨行業(yè)營業(yè)利潤率出現(xiàn)了較為明顯的下滑。2013年，國內(nèi)主要上市百貨企業(yè)營業(yè)利潤率較往年繼續(xù)下滑，獲得均值12.4%，同比下降0.1個百分點，這是自2010年以來連續(xù)第三年下降。
對整個銀泰系而言，轉(zhuǎn)型雖然必要，但有前文所述的三駕馬車作為底層支撐，就沒有不成功則成仁的悲壯。
百貨與商業(yè)地產(chǎn)算關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，資源礦產(chǎn)則相去甚遠。銀泰資源集團定位為有色金屬領(lǐng)域采礦和選礦的公司，目前控股在國內(nèi)最優(yōu)質(zhì)、規(guī)模也是最大的銀礦，即內(nèi)蒙古玉龍礦業(yè)股份有限公司及全資子公司銀泰盛達礦業(yè)投資開發(fā)有限責任公司。據(jù)沈國軍說，現(xiàn)在銀泰資源公司一分錢貸款都沒有，還有大量現(xiàn)金與一百多億銀行授信，正尋找機會做業(yè)務(wù)拓展。
沈覺得，三駕馬車看起來都比較傳統(tǒng)，但其實傳統(tǒng)行業(yè)中，還是要不斷改變創(chuàng)新，與同行不一樣。例如同樣的商業(yè)地產(chǎn)，他要求銀泰的產(chǎn)品做出來在每個細節(jié)上都要有區(qū)別，燈光上，都要加入移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。即使最笨重的礦業(yè)，也要在公司管理、業(yè)務(wù)拓展方面，有很多與同行不一樣的東西，來提高生產(chǎn)力，加大對環(huán)保的投入，同時又能夠提高回采率，沈要求銀泰資源整個班子不斷沿著這方面想出招數(shù)來。
外界對于沈國軍的三駕馬車有一個經(jīng)典比喻，商業(yè)地產(chǎn)是銀鍋，是傳家寶;零售業(yè)是高湯，雖然利潤不大，但有營養(yǎng);礦業(yè)則是肉，當下就可以吃。換句話說，有肉有湯有鍋。小日子無論怎么過，應(yīng)該都不會太差。
三駕馬車之外，沈國軍的主要精力分配在三件新事上，除了前文所述的菜鳥與投資，還有公益基金會。公益基金投向有三個方面，一是與北京大學(xué)合作，開設(shè)一個社會公益管理專業(yè)的碩士教育項目。沈國軍親任理事長，還請馬云和北大的王恩哥校長也擔任聯(lián)席理事長。
第二個項目是與愛佑基金會合作，做專門收治救助孤殘兒童的愛佑銀泰小嬰兒養(yǎng)護中心。第三個項目則是通過大自然保護協(xié)會參與環(huán)境保護。
還有一個更具開創(chuàng)性的項目，即設(shè)立一個專項基金，做關(guān)于二戰(zhàn)歷史、民國社會、經(jīng)濟歷史的研究�！皻v史畢竟是歷史，我愿意用公益機構(gòu)捐款發(fā)動大家把這些資料找到，現(xiàn)在這些人都九十多歲了、一百歲了，如果再不去做一些搶救性采訪，人就找不到了”。
歷史影像中，他特別注意到一個人，即胡雪巖。在沈國軍看來，“胡雪巖誠信，勤奮，協(xié)調(diào)能力、管理能力，包括交朋友的技巧都是一流的，當年富可敵國，確實很了不起。后來他失敗于沒有創(chuàng)新，例如錢莊就讓銀行替代了�！蓖瑯忧趭^、交友廣闊的沈國軍也在以史為鑒，提醒自己時刻注意變化。
當然，胡雪巖沒有馬云這樣合拍的朋友。
