文_陸韻婷

　　日本是家業(yè)長(zhǎng)存的代表典范。作為“家族企業(yè)大國(guó)”，日本的家族企業(yè)兼具數(shù)量多和傳承時(shí)間長(zhǎng)的雙重特點(diǎn)。做企業(yè)如同做人，如果只顧表象，便無(wú)法顧全內(nèi)在的修煉和實(shí)力的打造。

　　提及家族企業(yè)，說(shuō)起最多的數(shù)據(jù)是世界500強(qiáng)里有近40%的企業(yè)由家族經(jīng)營(yíng)或掌控。對(duì)于家族企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是最大的追求目標(biāo)，家業(yè)長(zhǎng)青、代代相傳是每一個(gè)家族掌門人共同的期望。而縱觀歷史長(zhǎng)河中沉淀下來(lái)的家族企業(yè)，日本無(wú)疑是家業(yè)長(zhǎng)存的代表典范。作為“家族企業(yè)大國(guó)”，日本的家族企業(yè)兼具數(shù)量多和傳承時(shí)間長(zhǎng)的雙重特點(diǎn)。

　　根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)大學(xué)教授后藤俊夫的研究，日本傳承超過(guò)百年的家族企業(yè)有25,321家，即使以日本慣常定義的“長(zhǎng)壽企業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)——200年來(lái)統(tǒng)計(jì)，日本也擁有3,937家家族企業(yè)。更加令人震驚的是，在日本，還有著21家成立超過(guò)1000年的家族企業(yè)。

　　正因?yàn)槿毡居兄�不可小覷的家族企業(yè)歷史，2014年11月，中歐磐多樹聯(lián)盟的會(huì)員及繼承者課程的二代學(xué)員們一起走進(jìn)日本，在大阪、京都及東京參訪了幾家家族企業(yè)，包括灌輸?shù)臼⒑头蚪?jīng)營(yíng)理念的京瓷集團(tuán)、傳承六代專注和服制造的近江商人冢喜集團(tuán)、松下家族隱去后卻仍然保持著松下幸之助精神理念的松下集團(tuán)、將企業(yè)交予女性職業(yè)經(jīng)理人管理家族通過(guò)上市控股的倩朋集團(tuán)，以及在困境中及時(shí)轉(zhuǎn)型勇于改革的無(wú)印良品等，感觸最深的是日本家族企業(yè)對(duì)于社會(huì)公共責(zé)任的關(guān)注，以及長(zhǎng)期視野的戰(zhàn)略規(guī)劃。做企業(yè)如同做人，如果只顧表象，便無(wú)法顧全內(nèi)在的修煉和實(shí)力的打造。

　　為何在歷經(jīng)戰(zhàn)亂、變革、經(jīng)濟(jì)危機(jī)種種外部威脅因素之后的日本，仍然可以保持著這么多企業(yè)的家族基因并延續(xù)發(fā)展？

　　關(guān)注家族企業(yè)的長(zhǎng)效持續(xù)成長(zhǎng)

　　日本家族企業(yè)對(duì)于文化和理念的傳承非�？粗亍Ｔ诰┒己痛筅孢@樣的文化發(fā)源地，可以很強(qiáng)烈的感受到企業(yè)對(duì)于當(dāng)?shù)鼐用窈皖櫩偷闹匾�。也正因�(yàn)橛兄�更大格局的�?guī)劃考量，家族企業(yè)對(duì)于自身發(fā)展的定位更加關(guān)注長(zhǎng)期性。

　　首先，家族企業(yè)需要保證自身競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化。任何企業(yè)，首先要強(qiáng)化企業(yè)的實(shí)業(yè)基礎(chǔ)，這是發(fā)展其他的先決條件。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化主要依賴于事業(yè)戰(zhàn)略的制定發(fā)展和企業(yè)優(yōu)勢(shì)性的業(yè)務(wù)構(gòu)建，只有這兩點(diǎn)清晰明確后，才能圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展其他支撐或拓展性業(yè)務(wù)。

　　其次，企業(yè)需要注意所有與自身有關(guān)聯(lián)的利益相關(guān)者的滿足。而所謂與企業(yè)相關(guān)的利益方包括三個(gè)方面：一是企業(yè)員工，任何企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展都離不開員工的努力，所以只有員工的利益得到滿足才能保證企業(yè)的正向發(fā)展；二是顧客及合作伙伴，毋庸質(zhì)疑，企業(yè)的生存靠的是產(chǎn)品的輸出，只有滿足了顧客利益才能獲得市場(chǎng)份額取得盈利，而合作伙伴的互利共贏更是企業(yè)發(fā)展的基石之一；三是社會(huì)，這也是日本企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任，任何企業(yè)都是區(qū)域及社會(huì)的一分子，只有社會(huì)利益得到滿足提升，才能從大環(huán)境上為企業(yè)發(fā)展提供有利條件，形成良性循環(huán)。

　　最后，日本家族企業(yè)往往擁有立足長(zhǎng)期的目標(biāo)設(shè)定觀念。無(wú)論是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念還是戰(zhàn)略執(zhí)行方針，往往在家族創(chuàng)始第一代就會(huì)明確設(shè)立清楚，并保證在繼承者的教育和挑選中后代能夠秉持這一理念的承繼發(fā)揚(yáng)。

　　立足于長(zhǎng)期視野的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及理念

　　日本家族企業(yè)對(duì)于經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)定往往是基于百年設(shè)定的。所謂經(jīng)營(yíng)理念，即是企業(yè)創(chuàng)始人及家族掌門人對(duì)于家族企業(yè)本身的價(jià)值觀樹立，通過(guò)自身身體力行的踐行，樹立并推廣影響至家族及企業(yè)中的每一個(gè)人。也正是因?yàn)榱⒆阌诎倌甑慕?jīng)營(yíng)理念，所以才能并不僅僅追求短期的經(jīng)濟(jì)效益而是更為重視企業(yè)長(zhǎng)期的社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。日本大多數(shù)的企業(yè)都以服務(wù)社會(huì)、服務(wù)公眾為己任，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念并不是為了追逐利益最大化而是更好地服務(wù)顧客、造福員工，無(wú)形之中將員工和顧客都牢牢的吸引在家族企業(yè)或一個(gè)品牌的影響之下。

　　而對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)說(shuō)，日本家族企業(yè)有“10-30-100”的法則。即短期10年，是經(jīng)營(yíng)權(quán)交接的準(zhǔn)備計(jì)劃期；中期30年，是每一代的經(jīng)營(yíng)任期內(nèi)計(jì)劃和目標(biāo)；長(zhǎng)期100年，即企業(yè)必須要考慮的可以影響3代人的戰(zhàn)略布局規(guī)劃。也就是說(shuō)，每一家企業(yè)都會(huì)將企業(yè)放置于社會(huì)中去考慮自身的責(zé)任與價(jià)值，每?jī)纱�人的傳承�?jì)劃需要至少10年的準(zhǔn)備期，在這10年期間中，下一代接班人需要經(jīng)過(guò)怎樣的路徑接受培養(yǎng)，并通過(guò)怎樣的磨練才算能夠正式接班都需要明確的規(guī)定。而每一任企業(yè)掌門人都需要在自己的任期內(nèi)考慮好企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃，并立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)為未來(lái)未雨綢繆，只有擁有這樣的心態(tài)和視野，才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)家族可以實(shí)現(xiàn)代際傳承的基業(yè)長(zhǎng)青。

　　松下電器于1918年由松下幸之助在大阪創(chuàng)立，創(chuàng)業(yè)時(shí)做的是電燈燈座。1927年制作自行車用的車燈。在經(jīng)歷了二戰(zhàn)時(shí)期的軍工廠代理之后，1951年松下幸之助到美國(guó)，打開了松下電器在美國(guó)的市場(chǎng)，因此讓松下電器從1950年代到1970年代有突破性的成長(zhǎng)。在松下幸之助之后，松下的女婿曾任職副社長(zhǎng)一職，然后在此之后，松下家族并沒(méi)有家族成員進(jìn)入松下的管理層參與經(jīng)營(yíng)管理或持有股權(quán)。松下幸之助確立了“企業(yè)是社會(huì)的公器”這一經(jīng)營(yíng)理念，以身作則“通過(guò)事業(yè)為社會(huì)做貢獻(xiàn)”，這一點(diǎn)也在其后代身上得以體現(xiàn)，目前松下家族僅有代表在董事會(huì)中，并不直接參與管理。為求品牌的一致性及認(rèn)同感，及全球市場(chǎng)布局方面的考量，松下于2008年將公司名稱由“松下電器產(chǎn)業(yè)”更名為“Panasonic”，公司亦從“松下電器株式會(huì)社”正名為“Panasonic株式會(huì)社”。

　　盡管此一決策具有“去松下化”的成份存在，當(dāng)時(shí)大坪文雄社長(zhǎng)在此一決策在草擬時(shí)，曾征詢過(guò)董事會(huì)里松下家族代表的意見(jiàn)，而松下家族代表給予大坪社長(zhǎng)不反對(duì)的回應(yīng)：“做生意的意義并不是為了賺錢，而是因?yàn)橛猩鐣?huì)需求才有生意，這是必須明確把握的使命感�！边@也是松下一直以來(lái)引以立足的經(jīng)營(yíng)理念，即使家族成員早已退出企業(yè)，然后松下幸之助確立的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念卻被歷任社長(zhǎng)及松下人傳承堅(jiān)持著，不得不說(shuō)這也是一件很神奇的事情。松下幸之助在多年前就很有遠(yuǎn)見(jiàn)的設(shè)定了250年的規(guī)劃目標(biāo)，迄今為止堅(jiān)持貫徹的企業(yè)主宣言：“貫徹產(chǎn)業(yè)人之本分，努力改善和提高社會(huì)生活”也引領(lǐng)著松下不斷開拓未來(lái)。

　　管理權(quán)及所有權(quán)的繼承規(guī)劃

　　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立發(fā)展，東京作為東亞地區(qū)的金融、經(jīng)濟(jì)中心，商業(yè)體制的發(fā)展也更為成熟。尤其是經(jīng)歷了金融危機(jī)和泡沫經(jīng)濟(jì)之后，日本家族企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)的支持作用更為明顯。在傳統(tǒng)家族傳承遇上現(xiàn)代企業(yè)管理的當(dāng)下，日本的家族企業(yè)有著很好的平衡決斷機(jī)制。

　　家族企業(yè)的代際傳承包含兩個(gè)維度，一是管理權(quán)的傳承，二是所有權(quán)的傳承。在家族企業(yè)傳承的路徑可以根據(jù)管理權(quán)和所有權(quán)的交接組合分為：

　　由后代繼承管理權(quán)及所有權(quán)，全面接管公司及財(cái)富；

　　由后代繼承管理權(quán)，所有權(quán)交歸社會(huì)或成立信托，保證家族對(duì)企業(yè)的管理影響；

　　由后代繼承所有權(quán)，管理權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理人管理；

　　家族后代不繼承管理權(quán)或所有權(quán)，企業(yè)變賣。所以，如何處理管理權(quán)及所有權(quán)的繼承規(guī)劃就直接影響了家族企業(yè)的在代際傳承的過(guò)程中的發(fā)展方向。

　　對(duì)于管理權(quán)的傳承，主要要從以下三個(gè)方面進(jìn)行規(guī)劃。首先是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交接的時(shí)期選擇，以及根據(jù)未來(lái)發(fā)展考慮選擇家族成員、非家族成員、外部企業(yè)或是通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)管理權(quán)的轉(zhuǎn)移。

　　其次，在管理權(quán)交接中，對(duì)于繼承者的培養(yǎng)計(jì)劃格外重要，無(wú)論是對(duì)于繼承者的選擇還是教育培養(yǎng)都是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。此外，管理權(quán)交接之后，上一代對(duì)于接班者的支援體系需要明確，如何能更好的支持并保證接班者有效管理企業(yè)是一個(gè)需要上一代思考的問(wèn)題。如方太集團(tuán)的茅理翔董事長(zhǎng)在交班給兒子茅忠群的過(guò)程中就采取了“帶三年、幫三年、看三年”的方法。

　　最后也是最關(guān)鍵的，就是一代的引退后的人生計(jì)劃。一代在交班之后往往退出企業(yè)日常管理，但是作為一代的影響力對(duì)于企業(yè)尤其是家族來(lái)說(shuō)仍然不可忽視。此時(shí)如果能夠做好規(guī)劃，將精力投入到如企業(yè)社會(huì)責(zé)任或是家族后代的教育培養(yǎng)中，灌輸家族理念等，都會(huì)是非常有利于家族及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的行為。

　　對(duì)于所有權(quán)的傳承，首先，股權(quán)及財(cái)富分配的時(shí)期選擇很重要。一代在何時(shí)開始考慮股權(quán)及家產(chǎn)的分配，以及家族或家族以外的人具備何等資格時(shí)可以享受股權(quán)及財(cái)富的分配，以及各人所分得的比例都需要仔細(xì)考慮。此外，所有權(quán)與管理權(quán)的傳承轉(zhuǎn)移并不一定同時(shí)發(fā)生。股權(quán)的分配往往更多的需要考慮企業(yè)實(shí)際發(fā)展的階段，如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的壓力和稅務(wù)成本的考慮以及企業(yè)是否有上市的需求。國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)大多剛剛走到一代交班給二代的路口，財(cái)富治理結(jié)構(gòu)的合理化需要第三方權(quán)威人士的介入和完善。

　　1966年創(chuàng)立的倩朋化妝品以直營(yíng)方式在日本這個(gè)化妝品大國(guó)保持一席之地，這與公司秉承的理念有著密不可分的關(guān)系。為顧客創(chuàng)造美演繹美的理念被所有員工接受并很好的貫徹著。倩朋化妝品創(chuàng)始人犬塚先生來(lái)自于7代從醫(yī)的世家，在創(chuàng)立公司之初倩朋通過(guò)上門直銷的方式為自己打開了市場(chǎng)。然而一場(chǎng)突發(fā)的疾病使得家族二代小犬塚先生在自己剛滿30歲的時(shí)候在危機(jī)中接班，他果斷采取改革，建立直營(yíng)店改變銷售模式，在直接管理企業(yè)的20年間幫助倩朋在日本化妝品市場(chǎng)中占有了第四的市場(chǎng)份額。

　　由于家族第三代對(duì)于企業(yè)沒(méi)有興趣，所以倩朋目前以職業(yè)經(jīng)理人方式運(yùn)營(yíng)著，現(xiàn)任總裁金子女士與犬塚家族并無(wú)血緣姻親關(guān)系，在企業(yè)從研發(fā)員工做起，用10年的時(shí)間通過(guò)自身努力獲得家族認(rèn)可，將企業(yè)管理全權(quán)下放給職業(yè)經(jīng)理人，家族成員只作為會(huì)長(zhǎng)持股給予經(jīng)營(yíng)意見(jiàn)。但是為了保證家族企業(yè)的代代相傳，犬塚家族成員通過(guò)上市控股的方式保持了對(duì)公司的所有權(quán)，并接受公眾監(jiān)督，家族成員經(jīng)營(yíng)理念的開放度可見(jiàn)一斑。犬塚家族植入C’BON的經(jīng)營(yíng)理念是關(guān)注所有人的幸�！�—客人、客戶及員工，企業(yè)為創(chuàng)造利益而奮斗，但是更要為員工提供成長(zhǎng)方向，遵守社會(huì)性公司的責(zé)任感，替顧客解決美的問(wèn)題。

　　150年前靠雙肩挑擔(dān)，走街串巷的近江商人們，靠著祖祖輩輩的勤奮，堅(jiān)定的家族信念和祖訓(xùn)傳承了一代又一代。每一個(gè)家族企業(yè)其實(shí)都像一個(gè)王朝，如何讓這個(gè)王朝順利傳承下去是目前學(xué)者們都在努力探討的課題。在日本非常注重家族理念的經(jīng)營(yíng)，一個(gè)強(qiáng)有力且成員共同認(rèn)可的理念是家族凝聚力核心，家族企業(yè)對(duì)顧客和員工感受的重視也讓人心生感嘆。中國(guó)的家族企業(yè)們可以如何借鑒？

　　(本文作者系中歐家族傳承研究中心研究員)