新希望六和集團聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官 陳春花

　　轉(zhuǎn)型必須要做三個準備：第一，起點要在顧客，不是在產(chǎn)品。第二，轉(zhuǎn)型是用行動檢驗，要提供解決方案。第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個組織的效率。組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機制放到一線，讓團隊真正面對顧客，更重要的是要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

　　最近感觸最多的就是大家無處不在的焦慮。比如有的制造企業(yè)聽到互聯(lián)網(wǎng)完全不知道該怎么辦。技術(shù)的改變可以讓企業(yè)變得非�？欤�比如摩托羅拉曾經(jīng)雄踞世界第一，然后被諾基亞替代，諾基亞又被蘋果、三星代替。

　　但造成這些變化的真的是互聯(lián)網(wǎng)嗎？有時候我們會因為外部的現(xiàn)象，忽略了背后的原因。一個企業(yè)不管走得多遠，不管曾經(jīng)多大，忘記顧客就一定會失敗。所有失敗企業(yè)的根本原因不是因為技術(shù)替代，是因為它離顧客越來越遠，它真正被淘汰實際上是被顧客淘汰而不是被技術(shù)所淘汰。

　　將“傳統(tǒng)”兩個字拿掉

　　總結(jié)那些成功的企業(yè)，基本是在四個方面做得很好，第一，它一定會創(chuàng)新；第二，有非常強的危機意識；第三，最高領(lǐng)導(dǎo)者的堅持；第四，明白顧客需要的就是企業(yè)的真正追求。

　　互聯(lián)網(wǎng)僅僅是技術(shù)，你并不需要焦慮，只要能基于消費者去創(chuàng)新，還是可以活得很好。對于企業(yè)經(jīng)營者來講，最重要的是尋求機會而不是看有沒有機會。從這個角度講，沒有任何公司因為規(guī)模擴大而不能再增長。

　　比如沃爾瑪，按理說互聯(lián)網(wǎng)對它的沖擊應(yīng)該是最大的，但超市、百貨出現(xiàn)關(guān)店潮的時候，沃爾瑪沒有受到干擾。2013年它做了一個非常大的轉(zhuǎn)型，花更多的時間去做一號店。

　　沒有任何行業(yè)是百分之百的成熟，雖然大家喜歡談傳統(tǒng)企業(yè)會怎么樣，傳統(tǒng)制造業(yè)會怎么樣。但“傳統(tǒng)”兩個字應(yīng)該拿掉，任何一個行業(yè)在每一個時間段都是與時俱進的，不存在傳統(tǒng)這個概念。我是制造業(yè)，但是一個新的制造業(yè)；我是服務(wù)業(yè)，但是是一個新的服務(wù)業(yè)。這是一定成立的，因為你總會發(fā)現(xiàn)沒有完全被占領(lǐng)的空間。

　　手機產(chǎn)業(yè)的調(diào)整便說明，成功只能意味著過去，你也許不知道新的游戲規(guī)則和新的競爭者會在哪里出現(xiàn)，但它一定會現(xiàn)身。沒有任何公司能成功到不可能失敗的程度。

　　打破思維慣性

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，遇到的最大挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。企業(yè)改革難、轉(zhuǎn)型難，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。思維分兩種，增長型和非增長型。增長型的思維就是把KPI完成，不要冒險；非增長型的思維就會不斷努力去做，在任何情況下看到的都是機會，不會僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。

　　如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯了。如果思維方式?jīng)]錯，按道理你看到的應(yīng)該是機會，因為今天從未有過這樣的商業(yè)機會，那樣的豐富和多元化。所以我們要從外向內(nèi)看。

　　很多人說我們公司有30年歷史，核心競爭力很強大，我就說忘掉它。華為為什么有競爭力？因為華為的邏輯只有成長沒有成功。新希望六和也是只走在成長的路上。

　　從外向內(nèi)看的原則很簡單，第一，從外審視你的企業(yè)；第二，不斷深化對市場、對行業(yè)的理解；第三，明確顧客需求；最后，不斷打磨重新構(gòu)建核心能力。這對很多企業(yè)可能都是一個較大的挑戰(zhàn)，但根本的問題就是你愿不愿意確立一條增長的路。

　　新技術(shù)不斷出現(xiàn)的新常態(tài)下，怎么確定增長之路，這是企業(yè)面臨的問題。更重要的是，大家要看到變化帶來的機會，對行業(yè)的認知也要改變。以前是農(nóng)民評價飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是消費者評價飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全。從農(nóng)民的角度評價，最重要的是看你的服務(wù)方不方便，成本低不低，質(zhì)量好不好，但消費者就看產(chǎn)品安不安全。整個評價體系變了，這時候你對行業(yè)的定位就要變。

　　行業(yè)的定義會變，你不能用你的經(jīng)驗、歷史再來規(guī)劃你的行業(yè)，如果是那樣，被淘汰也是必然的。從某種意義上來講，如果能重新定位，機會會更多，但更重要的是要知道顧客的需求是什么，增長的路徑怎么安排，產(chǎn)品、技術(shù)怎么組合，用什么方式和速度去發(fā)展，跟誰組合在一起。如果你想確定一條增長的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改變。

　　持續(xù)向顧客做出反應(yīng)

　　組織做調(diào)整，轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么思考？我認為轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，因為創(chuàng)新的時候我們的思維是做好準備的，轉(zhuǎn)型的時候思維并沒有做好準備。如果要轉(zhuǎn)型，你和你的組織首先要做的就是思維方式的轉(zhuǎn)變。

　　哈佛商學(xué)院營銷學(xué)教授西奧多.萊維特說：“客戶要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔�！蔽覀冴P(guān)注的都是產(chǎn)品，如果你的思維沒有在顧客的角度，那么轉(zhuǎn)型不可能成功。

　　轉(zhuǎn)型到底做什么？轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案。我們不缺乏轉(zhuǎn)型的思想、觀點、邏輯，最缺的是轉(zhuǎn)型必須用行動檢驗，必須提供解決方案。做轉(zhuǎn)型，最重要是看行動而不是看你說什么，最重要的是有沒有解決方案，而不是看整個體系或者系統(tǒng)怎么設(shè)計。

　　轉(zhuǎn)型最核心的是什么？提升整個組織的效率。雖說今天中國的GDP，甚至一切發(fā)展都非常好，但在效率上沒有非常明顯的進步，結(jié)果就是耗費所有的資源去獲得這個增長。如果國家和企業(yè)要真正地轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入產(chǎn)出。

　　組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機制放到一線，讓團隊真正面對顧客。用任正非的話講：今天的市場競爭是一個班長戰(zhàn)爭。

　　進入新希望六和集團后我的第一個動作就是拆小組織結(jié)構(gòu)，讓所有的決策和資源進入到一線，因為只有一線才能帶來顧客的增長。互聯(lián)網(wǎng)厲害的原因就是可以去中心化、去平臺化和去權(quán)威化。新的組織模式基本上是要求一個一個項目、一個一個團隊或者一個一個經(jīng)營單位獨立完整地面對顧客，獲取顧客的滿意度。這是對組織者變革很重要的要求，換個角度說組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)。

　　成功轉(zhuǎn)型三要素

　　要成功轉(zhuǎn)型，最需要也最關(guān)鍵的三個因素是：第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者，思考怎樣才能幫助到所有人相信改變社會帶來的美好。今天的管理者需要傳遞正能量，需要像布道者一樣去工作，不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，還要告訴他做這件事會得到的美好是什么，支撐是什么，這種正能量的推進是對所有管理者的新要求。

　　第二，要形成一種文化，去幫助整個組織做變化。聯(lián)想三十周年的時候，柳傳志寫了一封信，里面提到了“聯(lián)想的發(fā)動機文化”。整個聯(lián)想內(nèi)部是一種發(fā)動機的概念，高管是大的發(fā)動機，子公司是小的發(fā)動機，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動力，所以不斷有新小發(fā)動機出現(xiàn)，才有聯(lián)想今天的輝煌成績，這就是對文化的要求。不同的階段對文化的要求是不一樣的，今天，我們對文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。怎么才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

　　第三，我們都希望找到優(yōu)秀的能人，其實應(yīng)該是找對的人。我們今天遇到的情況是復(fù)雜性所帶來的多重混亂。管理中的混亂和復(fù)雜的增長速度超過了整個組織能力增長的速度。傳統(tǒng)行業(yè)中懂互聯(lián)網(wǎng)的人很少，說明對這個時代增長的能力已經(jīng)沒辦法把握了。

　　增長的復(fù)雜性和增長的關(guān)系之間會有一個差，這個差就叫混亂，這就是我們管理的挑戰(zhàn)。你要讓“對”的人的增長速度超過復(fù)雜性的增長速度。當你與對的人在一起的時候，對組織最大的挑戰(zhàn)就是這個邊界平臺能不能打開。很多企業(yè)為什么在今天找不到合心意的人才，原因是你很想擁有一個對的人，但是對的人很難擁有。