作者 宋志平

　　中國建材集團董事長

　　做企業(yè)這些年，我琢磨最多的事情就是謀篇布局，思考企業(yè)戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)略是企業(yè)的頭等大事，戰(zhàn)略正確了，自然瓜熟蒂落;戰(zhàn)略錯誤了，種下的苦果只能自己咽。這就是“種瓜得瓜，種豆得豆”。對于這一點，我有著切身的體會。因為10多年前，正是一次正確的戰(zhàn)略選擇，把中國建材集團從破產(chǎn)的懸崖邊緣拉了回來。

　　2002年，我剛到中國建材集團任總經(jīng)理時，企業(yè)正面臨著嚴(yán)重的危機，甚至有倒閉的危險。前任總經(jīng)理打電話給我，有點兒悲壯地說：“志平，我從彈坑里爬了出來，卻換你進去了�！逼髽I(yè)怎么才能活下去呢.在艱難化解了債務(wù)危機之后，戰(zhàn)略選擇的問題擺在了我的面前。

　　記得當(dāng)時討論發(fā)展戰(zhàn)略時，許多人不理解。有人說：“宋總，咱們都快吃不上飯了，哪里還有工夫講戰(zhàn)略.”我說：“越是困難的時候，越要花時間研究戰(zhàn)略。今天吃不上飯就是因為昨天沒想好戰(zhàn)略，所以今天必須為明天想清楚。今天有什么樣的戰(zhàn)略選擇，明天就會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果�！比藷o遠慮，必有近憂。做企業(yè)最重要的就是戰(zhàn)略先行，先想清楚再做，而不是邊想邊做。如果沒有清晰的戰(zhàn)略，僅靠一次次的偶然得手，是做不成企業(yè)的。

　　所以，即使在那么困難的時候，我還是靜下心來，和大家反復(fù)討論企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。最后我們決定果斷“調(diào)轉(zhuǎn)船頭”，從規(guī)模較小的普通裝飾材料行業(yè)退出，回歸水泥等大宗、主流建材領(lǐng)域，這為日后我們打造世界級建材產(chǎn)業(yè)集團奠定了基礎(chǔ)。

　　這個故事是中國建材集團戰(zhàn)略驅(qū)動式發(fā)展的一個縮影�；貞浂嗄陙淼钠髽I(yè)管理實踐，作為決策者，我每天都要思考戰(zhàn)略問題，通過日積月累的實踐和思考，我也在不斷完善自己對戰(zhàn)略的理解。

　　《孫子兵法》中說“上兵伐謀”，“謀”即戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是我們常說的關(guān)乎一生的大事，作為企業(yè)家不可不察。戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。一個企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上常會有失誤，戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)失誤不至于致命;而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷，往往沒有補救的機會。

　　戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別在于：戰(zhàn)略解決的是做什么、如何獲取資源的問題;戰(zhàn)術(shù)則屬于操作層面，解決的是怎么做、如何發(fā)揮資源效益的問題�；蛘哒f，戰(zhàn)略解決的是去哪兒的問題，戰(zhàn)術(shù)探討的是怎么去的問題。顯然，如果方向錯了，不管怎么走，都是錯的。

　　從另一個角度看，戰(zhàn)略有時候又是一場取舍，要知道應(yīng)該做什么，不該做什么。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為：戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡與各適其位。巴頓將軍也有句名言：“戰(zhàn)略就是占領(lǐng)一個地方�！彼麄冋f的都是戰(zhàn)略取舍的問題。

　　這個道理不難理解，因為任何企業(yè)都不能包打天下，八面玲瓏。一個懂得戰(zhàn)略的企業(yè)家，必須要為企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定界限，全力在自己圈定的領(lǐng)地內(nèi)做到最好。但有時候，放棄往往比得到更難，因為個人也好，企業(yè)也罷，都有戀舊情結(jié)，對熟悉的東西難以割舍。也正因為這樣，懂得放棄就顯得尤為重要。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

　　兵貴在精干，而不在多少。因此，企業(yè)總是要騰籠換鳥，有加有減，保持動態(tài)平衡，才能實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。這些年，中國建材集團就是有所為有所不為，一路下來，吸納了上千家優(yōu)勢企業(yè)，退出近300家劣勢或非主業(yè)企業(yè)，成了一家主業(yè)非常突出的大型企業(yè)集團。

　　懂得戰(zhàn)略取舍，還得講究戰(zhàn)略特色，即所謂的“出奇制勝”。千篇一律、人云亦云肯定算不上成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略特色的精髓是要弄清楚自己和別人的區(qū)別在哪里，也就是現(xiàn)在常說的差異化競爭。每個企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，戰(zhàn)略判斷能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力也各不相同，所以，不可能通過簡單的戰(zhàn)略復(fù)制取得成功。當(dāng)然，確實有很多企業(yè)的戰(zhàn)略模式值得借鑒，但也僅是借鑒而已，絕對不能盲目照搬。

　　戰(zhàn)略確定之后，最重要的就是堅持。要保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，絕不能朝令夕改、半途而廢。戰(zhàn)略執(zhí)行的過程就好比登山，行百里者半九十。在通往戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上，只有那些有定力、有耐力、有毅力的人，才能夠成功登頂，領(lǐng)略最美麗的風(fēng)景。

　　另外，還有一點也很重要：戰(zhàn)略決策要靠智慧�？空l的智慧.在企業(yè)里，這個智囊就是董事會。處于決策層的董事會是企業(yè)的戰(zhàn)略性力量，就像軍隊里的指揮官，他們運籌帷幄，制訂的計劃關(guān)系到成千上萬“士兵”的生命。

　　在戰(zhàn)略制定方面，董事長也是個很重要的角色。管理大師彼得·德魯克曾說：“企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)是稀缺資源，他們的著力點在對全局、長遠利益和目標(biāo)的判斷上�！蔽艺J為，董事長的首要責(zé)任是戰(zhàn)略研究，而不是去做那些具體操作層面的事。這就需要他們多研究、多比較、多學(xué)習(xí)，反復(fù)論證。如果判斷失誤了，再努力、再辛苦都無濟于事，而且做得越多距離目標(biāo)越遠。事實上，這正是我今天最大的壓力所在，即能不能對公司的前景、方向、風(fēng)險進行正確的判斷。所以，有一年哈佛商學(xué)院院長問我：“讓你睡不著覺的問題是什么.”我脫口而出：“是擔(dān)心想錯了�！�

　　西方國家早年航海時，常常把人綁在桅桿上指引航向。董事長又何嘗不是企業(yè)巨輪上那個被綁在桅桿上的人呢.所以，我常講：“董事長是一個遠望者，要始終站在最高處，時刻為團隊眺望遠方，即便風(fēng)吹浪打，也不能遮擋他遠望的視線。”

　　戰(zhàn)略是企業(yè)的方向，是我們所有思想的原點。一直以來，中國建材集團在戰(zhàn)略方面想得很清楚，就是要成為又強又優(yōu)、具有國際競爭力的世界一流建材企業(yè)。在通往這個目標(biāo)的路上，我們有三個具體規(guī)劃：一是大力推進水泥、玻璃行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，水泥業(yè)務(wù)要從“全球最大”變?yōu)椤叭�球效益最好�?二是大力發(fā)展新型建材、新型房屋，建設(shè)并推廣“綠色小鎮(zhèn)”，做全球最大的工廠化房屋制造商;三是加大新材料的開發(fā)力度。中國建材集團不能只有“皇冠”，“皇冠”上還要有顆“明珠”，這顆“明珠”就是新材料產(chǎn)業(yè)。

　　從大戰(zhàn)略到精準(zhǔn)的目標(biāo)，從大規(guī)劃到細化的措施，我們的戰(zhàn)略思路已經(jīng)很清晰了。戰(zhàn)略其實就是這樣一個過程：定好了目標(biāo)，針對問題把事情想透，然后堅持不懈地努力下去，把目標(biāo)一點點變?yōu)楝F(xiàn)實。