第一種叫做“逼人偷懶”

做事一定會(huì)出錯(cuò)，不做事就不會(huì)出錯(cuò)。只懲罰錯(cuò)誤而不獎(jiǎng)勵(lì)做事，其結(jié)果就是人們?yōu)榱吮苊鈶土P而不再做事了。反正做不做事都不影響收入，做事的時(shí)候犯了錯(cuò)卻要被罰錢，那干脆還是不要做事好了。

單純懲罰犯錯(cuò)，就會(huì)產(chǎn)生這種結(jié)果。

比方說，軟件公司會(huì)有類似規(guī)定“程序每有一個(gè)bug，相關(guān)程序員就要被扣1000塊工資。出了大bug就要開除�！� 這條規(guī)則看似無懈可擊。程序員會(huì)為了減少經(jīng)濟(jì)損失而多次復(fù)查，從而減少出錯(cuò)。但是實(shí)際效果呢？

所有人開始偷懶。因?yàn)橄啾扔诙啻螐?fù)查而言，還有更省力的方案，那就是什么都不做。只要把編寫復(fù)雜程序的工作推給同僚，那就絕對不會(huì)有任何經(jīng)濟(jì)損失，自己只要編寫一些簡單的東西就好。訂立這條規(guī)則的結(jié)果，就是手下的員工會(huì)越來越傾向于不做事和推卸工作。

要回避這種錯(cuò)誤，必須在規(guī)則上保證做事時(shí)出的錯(cuò)能夠很大程度上被豁免�；蛘邔ψ鍪逻M(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，做事而犯錯(cuò)的收入理應(yīng)比不做事不犯錯(cuò)要高。做事時(shí)減少錯(cuò)誤往往是依靠工作流程來實(shí)現(xiàn)或者將做事和查錯(cuò)的職責(zé)分給不同的人。

第二種叫做“逼人犯錯(cuò)”

比逼人偷懶更可怕的是逼人犯錯(cuò)。

某互聯(lián)網(wǎng)公司為了提高用戶使用率，制定了程序員的KPI：“本月頁面訪問量要提升xx%”。

對于程序員來說，研究用戶心理和提高用戶訪問量是非常困難的。但有一件事是非常簡單的，那就是把原來能在一個(gè)頁面上完成的事情，拆分到四個(gè)頁面上完成。

KPI實(shí)現(xiàn)了，用戶體驗(yàn)下降了。這條規(guī)則的制定與公司發(fā)展完全背道而馳。

這種錯(cuò)誤與前一種的區(qū)別在于，這種情況下，由于制定了明確的目標(biāo)，對于員工來說“不做事”并不是一個(gè)好選項(xiàng)，但是“做錯(cuò)事”卻是個(gè)更簡單易行的選項(xiàng)。

大部分員工并不是工作狂，很多人在能偷懶的時(shí)候都會(huì)多多少少地偷懶。如果規(guī)則使得員工不做事比做事更劃算，那么就會(huì)鼓勵(lì)員工不做事。如果規(guī)則使得員工能夠用錯(cuò)誤但更容易的方式完成任務(wù)，那么很多人就會(huì)這樣做。

如今的OKR管理模式就是針對KPI的不足而設(shè)計(jì)的。但OKR也不是每個(gè)企業(yè)都能玩轉(zhuǎn)的，它往往還需要整個(gè)企業(yè)文化的配合。

第三種叫做“以鄰為壑”

某公司為了鼓勵(lì)銷售人員，提出誰簽的約誰就能拿提成，其他人不能分成，而年底還會(huì)根據(jù)銷售的總業(yè)績排名發(fā)放獎(jiǎng)金。A地的銷售偶然獲知了B地的銷售線索，卻并不告知B地銷售，試圖自己簽下該客戶。但是由于距離遙遠(yuǎn)無法時(shí)常見面溝通，這份訂單最后被競爭對手奪走。

某公司為了在內(nèi)部進(jìn)行激勵(lì)，讓兩個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)在完全相同的研發(fā)項(xiàng)目上展開競爭。最后哪個(gè)團(tuán)隊(duì)先完成，就能拿到獎(jiǎng)金，而獎(jiǎng)金要從落后團(tuán)隊(duì)的績效里面扣出。

這樣的做法無疑讓同僚之間相互戒備，他們不再會(huì)互相幫助。因?yàn)橄嗷�幫助反而�?huì)讓他們損失利益。盡管競爭能夠激發(fā)員工的工作潛能，但是過度競爭、壓制合作也會(huì)侵蝕團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營效率，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)的氛圍極度惡化，甚至把員工逼走。

成熟的規(guī)則往往是不允許A地的銷售人員在B地銷售，但如果A地的銷售拿到了B地的線索，并讓B地的銷售完成了簽約，那么A地的銷售將分享一部分B地銷售的提成。換言之，合理的規(guī)則應(yīng)該是鼓勵(lì)合作、鼓勵(lì)互通有無，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和運(yùn)營效率。

第四種叫做“集體負(fù)責(zé)”

有個(gè)項(xiàng)目，涉及到A、B、C三個(gè)人。上級要求三個(gè)人一起負(fù)責(zé)把這個(gè)項(xiàng)目完成。三個(gè)人經(jīng)常在一起開會(huì)，但總是吵不出個(gè)結(jié)果，莫衷一是。最后項(xiàng)目搞砸了，三個(gè)人相互指責(zé)。以上的三個(gè)人有時(shí)也可以替換為“三個(gè)團(tuán)隊(duì)”、“三個(gè)部門”。

有時(shí)是因?yàn)樯蠈庸芾碚叩氖韬觥⒉辉敢獾米锶嘶蛘邎?zhí)行者為了分散責(zé)任，就會(huì)出現(xiàn)這種“大家一起決策一起負(fù)責(zé)”的情況。這種局面并不是民主，因?yàn)椴⒉煌耆�是少�?shù)服從多數(shù)，而有點(diǎn)像一票否決。

無論多少人參與決策，一定要有且僅有一個(gè)人擁有最后拍板的權(quán)力。否則一些無關(guān)緊要的觀點(diǎn)之爭就會(huì)一再拖延決策，擾亂執(zhí)行過程。如果最后做砸了，也會(huì)產(chǎn)生互相指責(zé)、推卸責(zé)任的局面。

第五種叫做“規(guī)則完美主義”

規(guī)則制定總是困難的，難以面面俱到。一開始制定的規(guī)則總會(huì)有各種各樣的問題。某創(chuàng)業(yè)公司的管理者因?yàn)閼峙轮贫ú煌昝赖囊?guī)則所帶來的問題，一再拒絕制定明確的規(guī)則和流程，試圖通過將每件事都置于自己的直接決策之下來回避制定規(guī)則。比如說為了避免KPI帶來的問題，他就會(huì)放棄KPI而與每個(gè)員工不斷交流、確定進(jìn)度、催促工作。

結(jié)果團(tuán)隊(duì)稍微大了一點(diǎn)，管理者就疲于奔命，顧此失彼。團(tuán)隊(duì)松散，進(jìn)度拖延，員工士氣低落，工作節(jié)奏混亂。

沒有規(guī)則是完美的。先制定規(guī)則，再根據(jù)實(shí)際執(zhí)行效果來更改規(guī)則，這往往是不可回避的過程。不建立規(guī)則，就意味著無法將決策交給別人代理。管理者的精力是有限的，如果事事親力親為，不但自己疲于奔命，還會(huì)讓下屬覺得得不到信任，缺乏參與感和歸屬感。

諸如此類的規(guī)則性錯(cuò)誤在很多團(tuán)隊(duì)之中都有出現(xiàn)。這只是截取其中幾例而已。很多人在考量制訂規(guī)則的時(shí)候總是僅僅考慮到自己想實(shí)現(xiàn)或者避免的問題，并沒有反過來思考他們的規(guī)則或者做法會(huì)不會(huì)引起什么反效果。規(guī)則并不是只在我們想讓它生效的方面生效，也不會(huì)只產(chǎn)生我們所設(shè)想的效果。

一個(gè)規(guī)則往往是普適性的，會(huì)產(chǎn)生大量的副作用。規(guī)則的制訂是非常復(fù)雜的工作，往往需要工作經(jīng)驗(yàn)和對人性的理解，只有具備了這樣的素質(zhì)才能更充分地預(yù)見可能出現(xiàn)的副作用。但即便如此，規(guī)則疏漏也在所難免，仍然需要大量的試錯(cuò)才能逐步完善。

世界遠(yuǎn)比我們想象的復(fù)雜。