人們對星晨急便的關(guān)注,大多來源于其創(chuàng)始人陳平,還有巴巴7000萬的投資。
陳云,宅急送公司創(chuàng)始人之一,2007年,陳平就曾對宅急送進(jìn)行向小件快遞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,由于急速地擴張,管理不當(dāng),宅急送陷入資金鏈危機,2008年一度徘徊在生死邊緣。同年,因和公司大股東意見不合,產(chǎn)生分歧,陳云離開了宅急送公司。
2009年,陳云售出其在宅急送的全部股份換回的2000萬元,在北京創(chuàng)立星晨急便公司,其目標(biāo)是打造中國最大最開放的“云快遞”平臺,成為中國專業(yè)的B2C電子商務(wù)物流配送服務(wù)商。
2010年,巴巴以7000萬入股星晨急便。
2011年,北京星晨急便速遞有限公司和深圳鑫飛鴻快遞有限公司正式合并,商號為“星晨急便?鑫飛鴻”,她是國內(nèi)第一家專業(yè)定位于電子商務(wù)B2C、B2B服務(wù)的全國性快遞公司,為廣大企業(yè)及電子商務(wù)客戶提供國內(nèi)小件包裹速遞服務(wù)。
根據(jù)星晨急便官方介紹,公司2011年全網(wǎng)營業(yè)額達(dá)7.5億元,擁有運轉(zhuǎn)及分撥中心150多個,網(wǎng)點數(shù)量3800多個,員工28100名,機動車5000輛,摩托車19000輛,日處理業(yè)務(wù)量13萬票。然而,偌大的公司一夜之間轟然倒塌。
在龍獅營銷看來,星晨急便的突然倒閉,資金不足只是表面的問題,問題的本質(zhì)在于其營銷模式的失誤。
在宅急送的時候,陳云提出的向小件快遞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,由于急速地擴張,管理不當(dāng)?shù)葐栴},導(dǎo)致宅急送陷入資金鏈危機。離開宅急送后,陳云沒有及時總結(jié)之前的失敗原因,就急匆匆地二次創(chuàng)業(yè)。
陳云創(chuàng)立的星晨急便,主要是通過加盟模式達(dá)到企業(yè)的擴張目的。加盟這種商業(yè)模式體現(xiàn)在:加盟者承包分公司,然后再將站點承包給個人。這種模式固然是企業(yè)迅速擴張的一個快捷方法,然后其弊端也很明顯:它將導(dǎo)致加盟公司同質(zhì)化經(jīng)營和價格戰(zhàn)競爭嚴(yán)重,加盟商如果因經(jīng)營不善可能會卷款走人,同時加盟模式下人員管理難,服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也難以統(tǒng)一。這也如同陳云的短信中所說“現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占,也不能返還。”這些弊端,現(xiàn)在全部體現(xiàn)在星晨急便的此次危機中。
其實就陳平提出的“云”物流品牌,以管理帶動服務(wù),其理念確實較為先進(jìn),但是實際操作中,他沒有探索出很好的盈利模式與經(jīng)營模式,片面地認(rèn)為加盟模式經(jīng)營風(fēng)險和投資規(guī)模都較小,擴張速度又快,造成了一些決策上的失誤。加上在加盟招商的實際操作中,每個加盟商的標(biāo)準(zhǔn)不一,溝通渠道不暢通,管理上的缺陷成為致命傷害。此外,星晨急便所選擇的加盟商實力很弱,50%以上的加盟商同時加盟兩家快遞品牌,由此導(dǎo)致星晨急便品牌服務(wù)質(zhì)量不能得到有效保障。早有新聞報道,星晨急便在早前就發(fā)生過數(shù)十次網(wǎng)點攜款逃逸扣件索賠和內(nèi)部盜竊等事件。
加盟擴張的過程中,資金問題也一直困擾著星晨急便。雖然陳平借用了“云計算”的概念促成馬云的投資,但其資金規(guī)模不能滿足加盟擴張和日常運營的需求。雖然陳平并購了另一家快遞企業(yè)鑫飛鴻,然而現(xiàn)在看來,這次并購并未達(dá)到其再次融資的目的,反而加速了兩家合并后一起“倒閉”的進(jìn)程。
龍獅營銷認(rèn)為星晨急便的根基太淺,而發(fā)展太快。在決策初期,陳云對戰(zhàn)略決策的選擇以及未來風(fēng)險的認(rèn)識不足。問題在公司運營過程中逐漸顯現(xiàn),但陳云并沒有停下腳步,對企業(yè)所發(fā)生的問題進(jìn)行診斷,而是企圖通過融資、合并來彌補缺陷。資金的不足,可以暫時緩和,然而經(jīng)營模式本身的缺陷,不是資金所能解決的。另一方面,星晨急便在加盟招商模式上的管理方法成為又一硬傷。星晨急便的多數(shù)管理人員都是原來宅急送的員工,因此對于星晨急便所采取的經(jīng)營模式缺乏管理經(jīng)驗,造成管理上的混亂。
星晨急便的倒閉,成為快遞行業(yè)的前車之鑒,也將讓不少行業(yè)開始思考自己的經(jīng)營模式是否適合市場發(fā)展需求的問題。
【作者:廣州龍獅營銷策劃公司策劃部】
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