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“公司解散了，7000萬，我的5000萬全部賠光了�！�3月4日晚，一條據(jù)稱為星晨急便董事長陳平發(fā)送的短信的網(wǎng)帖被瘋狂轉(zhuǎn)載。同時，星晨急便在北京天津上海山西河北等地全國直營中轉(zhuǎn)站，瞬間“蒸發(fā)”，重要資產(chǎn)車輛，電腦等辦公設(shè)備全消失了。據(jù)媒體探訪，星晨急便公司北京總部因欠房租被封，領(lǐng)導(dǎo)及員工早已人去樓空。

人們對星晨急便的關(guān)注，大多來源于其創(chuàng)始人陳平，還有巴巴7000萬的投資。

陳云，宅急送公司創(chuàng)始人之一，2007年，陳平就曾對宅急送進(jìn)行向小件快遞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由于急速地擴張，管理不當(dāng)，宅急送陷入資金鏈危機，2008年一度徘徊在生死邊緣。同年，因和公司大股東意見不合，產(chǎn)生分歧，陳云離開了宅急送公司。

2009年，陳云售出其在宅急送的全部股份換回的2000萬元，在北京創(chuàng)立星晨急便公司，其目標(biāo)是打造中國最大最開放的“云快遞”平臺，成為中國專業(yè)的B2C電子商務(wù)物流配送服務(wù)商。

2010年，巴巴以7000萬入股星晨急便。

2011年，北京星晨急便速遞有限公司和深圳鑫飛鴻快遞有限公司正式合并，商號為“星晨急便?鑫飛鴻”，她是國內(nèi)第一家專業(yè)定位于電子商務(wù)B2C、B2B服務(wù)的全國性快遞公司，為廣大企業(yè)及電子商務(wù)客戶提供國內(nèi)小件包裹速遞服務(wù)。

根據(jù)星晨急便官方介紹，公司2011年全網(wǎng)營業(yè)額達(dá)7.5億元，擁有運轉(zhuǎn)及分撥中心150多個，網(wǎng)點數(shù)量3800多個，員工28100名，機動車5000輛，摩托車19000輛，日處理業(yè)務(wù)量13萬票。然而，偌大的公司一夜之間轟然倒塌。

在龍獅營銷看來，星晨急便的突然倒閉，資金不足只是表面的問題，問題的本質(zhì)在于其營銷模式的失誤。

在宅急送的時候，陳云提出的向小件快遞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由于急速地擴張，管理不當(dāng)?shù)葐栴}，導(dǎo)致宅急送陷入資金鏈危機。離開宅急送后，陳云沒有及時總結(jié)之前的失敗原因，就急匆匆地二次創(chuàng)業(yè)。

陳云創(chuàng)立的星晨急便，主要是通過加盟模式達(dá)到企業(yè)的擴張目的。加盟這種商業(yè)模式體現(xiàn)在：加盟者承包分公司，然后再將站點承包給個人。這種模式固然是企業(yè)迅速擴張的一個快捷方法，然后其弊端也很明顯：它將導(dǎo)致加盟公司同質(zhì)化經(jīng)營和價格戰(zhàn)競爭嚴(yán)重，加盟商如果因經(jīng)營不善可能會卷款走人，同時加盟模式下人員管理難，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也難以統(tǒng)一。這也如同陳云的短信中所說“現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。”這些弊端，現(xiàn)在全部體現(xiàn)在星晨急便的此次危機中。

其實就陳平提出的“云”物流品牌，以管理帶動服務(wù)，其理念確實較為先進(jìn)，但是實際操作中，他沒有探索出很好的盈利模式與經(jīng)營模式，片面地認(rèn)為加盟模式經(jīng)營風(fēng)險和投資規(guī)模都較小，擴張速度又快，造成了一些決策上的失誤。加上在加盟招商的實際操作中，每個加盟商的標(biāo)準(zhǔn)不一，溝通渠道不暢通，管理上的缺陷成為致命傷害。此外，星晨急便所選擇的加盟商實力很弱，50%以上的加盟商同時加盟兩家快遞品牌，由此導(dǎo)致星晨急便品牌服務(wù)質(zhì)量不能得到有效保障。早有新聞報道，星晨急便在早前就發(fā)生過數(shù)十次網(wǎng)點攜款逃逸扣件索賠和內(nèi)部盜竊等事件。

加盟擴張的過程中，資金問題也一直困擾著星晨急便。雖然陳平借用了“云計算”的概念促成馬云的投資，但其資金規(guī)模不能滿足加盟擴張和日常運營的需求。雖然陳平并購了另一家快遞企業(yè)鑫飛鴻，然而現(xiàn)在看來，這次并購并未達(dá)到其再次融資的目的，反而加速了兩家合并后一起“倒閉”的進(jìn)程。

龍獅營銷認(rèn)為星晨急便的根基太淺，而發(fā)展太快。在決策初期，陳云對戰(zhàn)略決策的選擇以及未來風(fēng)險的認(rèn)識不足。問題在公司運營過程中逐漸顯現(xiàn)，但陳云并沒有停下腳步，對企業(yè)所發(fā)生的問題進(jìn)行診斷，而是企圖通過融資、合并來彌補缺陷。資金的不足，可以暫時緩和，然而經(jīng)營模式本身的缺陷，不是資金所能解決的。另一方面，星晨急便在加盟招商模式上的管理方法成為又一硬傷。星晨急便的多數(shù)管理人員都是原來宅急送的員工，因此對于星晨急便所采取的經(jīng)營模式缺乏管理經(jīng)驗，造成管理上的混亂。

星晨急便的倒閉，成為快遞行業(yè)的前車之鑒，也將讓不少行業(yè)開始思考自己的經(jīng)營模式是否適合市場發(fā)展需求的問題。

【作者：廣州龍獅營銷策劃公司策劃部】

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