影樓策劃美國項(xiàng)目管理大師馬克思·懷德曼將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定義為：某一事件發(fā)生給項(xiàng)目目標(biāo)帶來不利影響的可能性。通過合適的方法，我們可以增加對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的掌握度，做到未雨綢繆，在問題發(fā)生時(shí)能夠游刃有余。
風(fēng)險(xiǎn)控制要落實(shí)到項(xiàng)目計(jì)劃中
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來了，沒有落實(shí)到項(xiàng)目計(jì)劃中，沒有具體措施去執(zhí)行，就好比敵人兵臨城下，你的城門還在大開。
比如，項(xiàng)目中的一個(gè)模塊開發(fā)給了一家新的外包公司，這家新公司的開發(fā)水平就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素，我們?cè)诹酗L(fēng)險(xiǎn)清單時(shí)會(huì)將這項(xiàng)列進(jìn)去，并在計(jì)劃中增加“加強(qiáng)溝通，及時(shí)檢查”等計(jì)劃。但“加強(qiáng)”、“及時(shí)”這些詞都太籠統(tǒng)了，沒有分解成可執(zhí)行的工作包，最好將計(jì)劃分解，用量化體現(xiàn)，看一眼就知道該怎么做。
比如以前和外包公司一周開一次會(huì)，現(xiàn)在改成一周三次（兩次電話會(huì)議、一次視頻會(huì)議；以前只在里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)收，現(xiàn)在每一個(gè)任務(wù)節(jié)點(diǎn)都測(cè)試性驗(yàn)收，直至供應(yīng)商的模塊最終交付。
風(fēng)險(xiǎn)控制一定要落實(shí)到具體工作中，用WBS體現(xiàn)，有時(shí)候項(xiàng)目完成依靠的不是別的，恰好是看似死板、規(guī)規(guī)矩矩的風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃。
風(fēng)險(xiǎn)控制要有合理的流程和機(jī)制
風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)長期的過程，它需要合理的流程和機(jī)制來支撐。
比如你要請(qǐng)一個(gè)國外專家來調(diào)試設(shè)備，專家口頭承諾了你，但你意識(shí)到，如果專家不來，將對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。這時(shí)候有以下兩種解決方案：
盡量獲得專家的正式承諾，并通過郵件等形式確定時(shí)間和行程。
把這件事寫進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)清單，開會(huì)的時(shí)候進(jìn)行討論，并確定專家來不了的解決方案
第一種是個(gè)人行為，可能比較高效。我們通過自己的努力把專家請(qǐng)來了，得到了老板的表揚(yáng)和認(rèn)可，但風(fēng)險(xiǎn)也同時(shí)存在，萬一到最后專家變卦了呢？這是個(gè)人行為，需要個(gè)人負(fù)責(zé)。第二種是公司行為，我們經(jīng)過開會(huì)，確定了專家來不了的解決方案，即使發(fā)生變故，也能拿出PlanB。
當(dāng)你每天忙的昏天黑地的時(shí)候，很多事情會(huì)被忽略，合理的流程和機(jī)制才能保障項(xiàng)目經(jīng)理的安全。
風(fēng)險(xiǎn)控制根植于周期匯報(bào)中
周期匯報(bào)是項(xiàng)目控制的一個(gè)基礎(chǔ)過程，而風(fēng)險(xiǎn)控制是其中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。
比如，在每周的例會(huì)上，我們把風(fēng)險(xiǎn)清單上的問題拿出來討論一遍，雖然很煩瑣，但一定不能忽略，保證有問題盡在掌握之中。沒有新問題出現(xiàn)的時(shí)候用不了很長時(shí)間，即使有問題出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員也能及時(shí)知道。在一次又一次的風(fēng)險(xiǎn)討論中，它們會(huì)被“大事化小，小事化了”。
很多事情事到臨頭是沒有解決方案的，但提前了解就會(huì)有解決方案。風(fēng)險(xiǎn)控制不能保證問題不出現(xiàn)，但可以保證在問題出現(xiàn)的最早時(shí)間就了解，及時(shí)做出應(yīng)對(duì)。
我們雖不能讓風(fēng)險(xiǎn)消失，但可以減少它的不利影響，把風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)到計(jì)劃中，遵循合理的流程和機(jī)制，在匯報(bào)中定期體現(xiàn)，在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，找到能替代它的PlanB。
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