影樓策劃先有管理還是先有經(jīng)營？管理大于經(jīng)營還是經(jīng)營大于管理？每隔一段時間就要出現(xiàn)這樣的爭論。其實辯證來看，管理和經(jīng)營如同一對雙生子，伴隨著一個企業(yè)從小到大的始終。一個企業(yè)的階段不同，側(cè)重也不同，小企業(yè)要活下去，就需要定位側(cè)重于經(jīng)營。等成長到一定規(guī)模之后，就需要側(cè)重于管理。


經(jīng)營與管理是企業(yè)兩個永恒的課題，也是人們最熟悉的常用語，但常常被人將其等同或者混同；在實際中，我們很多的迷惑，起源于對這些基本概念及常識的錯誤理解。其實，無論是經(jīng)營，還是管理，都沒有那么復(fù)雜，最有效的企業(yè)管理往往來自于人所共知的常識。把握經(jīng)營與管理的本質(zhì)，也是正確把握公司政策的重要前提。


在企業(yè)實踐中，經(jīng)營是先于管理出現(xiàn)的。管理是經(jīng)營發(fā)展到一定階段后的產(chǎn)物，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營與管理越來越多地融合在一起。但這并不能否定兩者在職能和內(nèi)在運作機理上的差異。


01
經(jīng)營的目的就是效益最大化


經(jīng)營，對于任何組織來講，都是組織目的的最大化，企業(yè)經(jīng)營的目的就是賺錢。實現(xiàn)效益最大化的目的，賦予經(jīng)營本身以下主要特征，并使得經(jīng)營與管理有了本質(zhì)性的差別。


經(jīng)營是以客戶為中心。企業(yè)的效益并不是來自于企業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)只有通過市場，實現(xiàn)從產(chǎn)品到商品的驚險一跳，并被客戶所認可之后，企業(yè)才有可能實現(xiàn)效益。客戶是企業(yè)生存之本，為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的惟一價值和理由，因此它是企業(yè)效益的源泉。


經(jīng)營具有擴張性。經(jīng)營具有很強的外部導(dǎo)向性，企業(yè)只有將自己的產(chǎn)品和服務(wù)擴張到更大的范圍，才有可能為更多的客戶提品和服務(wù)。


經(jīng)營必須民主決策。經(jīng)營涉及到企業(yè)的生死存亡，決策必須有理性和智慧，使得權(quán)力智慧化和知識化。經(jīng)營的決策如果僅僅成為少數(shù)人的權(quán)力是可怕的。


經(jīng)營注重整體。因為經(jīng)營要在整體層面上把握眾多的客戶需求、市場的格局和走向。經(jīng)營必須有大思維，有長遠的戰(zhàn)略眼光。


經(jīng)營的通行規(guī)則是競爭和優(yōu)勝劣汰。經(jīng)營的基本原則服從于市場經(jīng)濟的基本原則，這就是叢林法則，即物擇天競、適者生存、優(yōu)勝劣汰。經(jīng)營必須保證公司有前途。對企業(yè)自身來講，經(jīng)營的未來價值在于使企業(yè)保證長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，從而保證企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。


02
管理的目的是效率最大化


管理的目的服從于經(jīng)營的目的。企業(yè)內(nèi)部的管理并不能解決企業(yè)賺錢的課題，但它能為企業(yè)賺錢提供強有力的支撐。管理就意味著高效率，管理就是與低效率作斗爭的工具與手段。


實現(xiàn)效率最大化的目的，賦予管理本身以下主要特征，并使得管理與經(jīng)營有了本質(zhì)性的差別。管理必須以工作績效為核心。企業(yè)的效率在內(nèi)部表現(xiàn)為工作績效，它包括組織的績效和個人績效。效率來自于工作績效，管理的高效率，是通過工作的高績效體現(xiàn)出來的。企業(yè)強化管理的目的，就是持續(xù)地提高組織內(nèi)部每一個環(huán)節(jié)和每個人的工作績效。管理的核心價值觀是效率。


管理具有控制性。相對于經(jīng)營的擴張性而言，管理具有明顯的控制性。這一特性的存在基礎(chǔ)是由管理的目標(biāo)決定的。放任自由是最沒有效率的狀態(tài)。高效率必須建立在有效控制的基礎(chǔ)之上的。管理必須權(quán)威執(zhí)行。民主經(jīng)營決策之后，進入管理的實施程序，在這一過程中，最關(guān)鍵和核心的要點是管理的權(quán)威性。管理注重細節(jié)。因為效率存在于細節(jié)。管理不存在驚天動地的大事，管理不會造就英雄。管理通行的規(guī)則是合作和適者生存。


合作包括管理者與被管理者的所有組織成員的合作，因為合作是產(chǎn)生高效率的重要途徑。正因為管理是以公平的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)面對于所有的員工，因此是否遵循管理的規(guī)則和能否達到管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，決定了員工能否繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)。管理起源于企業(yè)的經(jīng)營行為和經(jīng)營的目的，管理的使命應(yīng)服從于經(jīng)營的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標(biāo)，同樣也是衡量管理水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。


03
經(jīng)營與管理的動態(tài)均衡


經(jīng)營與管理在目標(biāo)指向、定位與功能上是有區(qū)別的，但兩者又是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于企業(yè)這一功能組織中，作為企業(yè)的兩種職能，相互依賴，共同作用，進而實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營與管理的關(guān)系就如太極八卦圖，兩者在其中實現(xiàn)了完美結(jié)合，這也就是一種均衡，這種均衡就是一種“有灰度”的美。所謂的均衡，在經(jīng)濟學(xué)意義上講，就是指在相互作用的關(guān)系中，每一方都同時達到了約束條件下可能實現(xiàn)的利益最大化目標(biāo)，因而這種狀態(tài)可以長期持續(xù)存在。經(jīng)營管理的結(jié)合就是：依靠管理的高效率，來實現(xiàn)經(jīng)營上的高效益。


當(dāng)然，經(jīng)營與管理的均衡并不排斥企業(yè)在重點上的關(guān)注。企業(yè)依據(jù)對方向與節(jié)奏的把握，在一定時期將重點放在經(jīng)營或管理上，正是為了在更高層次上實現(xiàn)兩者的均衡。但在現(xiàn)實中，很多企業(yè)沒有實現(xiàn)這一均衡，即經(jīng)營與管理是失衡的。主要表現(xiàn)是過分重視經(jīng)營，將全部的精力聚焦于企業(yè)的效益，或者將經(jīng)營替代管理，先進的經(jīng)營模式與落后的管理并存。


而在現(xiàn)實中，一些只重經(jīng)營不抓管理的企業(yè)的成功或輝煌案例，為很多企業(yè)忽視管理問題提供了借口。對于中國企業(yè)來講，管理無疑是一塊“短木板”。結(jié)果是，管理蠶食了經(jīng)營的效益，經(jīng)營的效益因為失去管理效率的支撐，最后導(dǎo)致企業(yè)難以持續(xù)生存。所以從長遠來看，經(jīng)營的輝煌永遠是短暫的，只有實現(xiàn)了經(jīng)營與管理動態(tài)均衡的企業(yè)才能基業(yè)長青。


均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)，擰麻花原理同樣適用于經(jīng)營與管理的關(guān)系。


04
經(jīng)營與管理的核心價值觀


客戶導(dǎo)向下的效益是經(jīng)營的核心價值觀，而管理的核心價值觀是效率。
兩者無疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業(yè)的兩種職能。
效益與效率的共同基礎(chǔ)是績效。
因而它們具有共同的價值主張，這就是高績效。
所以說，企業(yè)的高績效文化，其本源是由企業(yè)經(jīng)營與管理的本質(zhì)決定的。


為什么是高績效？


因為從廣義來看，不論是經(jīng)營的高效率，還是管理的高效率，其基礎(chǔ)都來自一個共同的價值鏈“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績效的工具”（德魯克語），外部績效是企業(yè)效益的前提條件。


從客戶角度來看，其價值觀非常樸實務(wù)實，即低價、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)。



他在選擇企業(yè)時，實際上是對企業(yè)效率和績效的選擇。


因為只有實現(xiàn)高效率和高績效的企業(yè)，才能符合其價值觀的基本要求。


客戶的價值觀決定了企業(yè)的價值觀，經(jīng)營與管理的核心價值觀也由此而定。


企業(yè)的經(jīng)營管理模式的就是建立在這一基本價值觀之上的。


在經(jīng)營模式方面，企業(yè)的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，把為客戶提供完善和及時的服務(wù)作為公司存在的唯一價值和理由。


在管理模式方面，企業(yè)的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。


在內(nèi)部核心價值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。


從整體上看，這一模式將客戶價值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)一種有效的和諧，一種動態(tài)的均衡。


05
構(gòu)建企業(yè)的太極圖


從世界一流企業(yè)的實踐來看，因經(jīng)營領(lǐng)域、服務(wù)的客戶的不同，在經(jīng)營模式上差異很大，但不同經(jīng)營模式的企業(yè)都取得了成功，也就是說，在經(jīng)營上并不存在世界一流。


同樣也會發(fā)現(xiàn)，那些世界領(lǐng)先的企業(yè)，都有一些共同的特征，這就是世界領(lǐng)先的一流的管理，并實現(xiàn)與經(jīng)營的動態(tài)均衡。


作為比較與衡量指標(biāo)，就是人均效率。世界領(lǐng)先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業(yè)的人均效率是其優(yōu)秀的主要標(biāo)志。


或者說，世界一流企業(yè)的高效益的背后，是由一流管理產(chǎn)生的高效率支撐的。


中國企業(yè)在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點定位于經(jīng)營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”公司要活下去，要成長壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。


當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必須依據(jù)公司的現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換企業(yè)戰(zhàn)略的重點，強化內(nèi)部的管理，通過引進世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率，來促進經(jīng)營效益的提高。


對于公司各部門、項目團隊及其主管來講，隨著個人績效承諾制度的實施，他們已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。


因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問題，進而實現(xiàn)個人在經(jīng)營能力和管理能力的均衡。


在經(jīng)營職能上，必須真正建立內(nèi)外部客戶導(dǎo)向意識，整肅內(nèi)部流程，實現(xiàn)個人的績效承諾，從而支持公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。


在管理職能上，必須建立人均效率意識，通過強化內(nèi)部管理，開發(fā)人力資源潛力，構(gòu)建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績效和下屬個人績效。


為此，各部門及其主管除構(gòu)建個人的太極圖：實現(xiàn)個人經(jīng)營能力和管理能力的動態(tài)均衡。此外，還需要構(gòu)建所負責(zé)部門的太極圖：實現(xiàn)部門經(jīng)營效益與管理效率的動態(tài)均衡。
企業(yè)管理