影樓策劃傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)都是以職位管理為基礎，管理制度建立在“職位管理”基礎上，而在企業(yè)轉型過程中，轉型企業(yè)開始建立能力管理體系，管理制度逐漸建立在“能力管理”基礎上，逐漸形成一種二元管理基礎的格局，這是企業(yè)轉型的典型特點。職位管理體系包括了職位設置、工作分析、職位評價三方面內容，最終形成職位說明書與職位等級圖，屬于人力資源管理的基本工具。能力管理體系同樣包括了能力設計、行為分析、能力評價三方面內容，最終形成能力說明書與能力素質分布圖，也屬于人力資源管理的基本工具。
能力素質闡述了這樣一種邏輯：“具有什么樣的能力素質，就可能會有什么樣的產出成果”，以“能力素質”為核心的管理系統(tǒng)稱為能力管理體系，在西方企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛應用，各種能力管理工具不斷發(fā)明出來，中國企業(yè)一直也在嘗試，但是效果始終不佳，主要原因在于能力管理體系作為一種管理基礎，必須與制度建設形成良性互動，否則很難體現(xiàn)能力管理的價值。如果制度建設始終擺脫不了職位管理的束縛，能力管理體系作用有限，最終成為一種“點綴”。然而在互聯(lián)網(wǎng)時代，職位管理體系導致企業(yè)運行系統(tǒng)越來越僵化，很難應對市場頻繁變化，這一點表現(xiàn)得越來越明顯，因此能力管理不能再扮演“配角”，而要成為轉型過程中的“主角”。
能力素質模型與任職資格都屬于能力管理范疇，一個是發(fā)源于美國，一個發(fā)源于英國，兩種能力管理雖然形式不同，但殊途同歸，都在探索人與高績效之間的關系。關于兩者的比較，很多學者是從功能角度進行分析，我將從企業(yè)轉型角度說明兩者的異同，希望讀者可以理解能力管理在企業(yè)轉型過程中的重要作用。
異：適用于企業(yè)轉型不同階段
企業(yè)轉型初期適合于建立能力素質模型，此時職位管理特征依然比較明顯，能力素質模型便于與職位相結合，因此最初能力素質模型也被稱為崗位勝任力模型。中國企業(yè)最初建立能力管理體系時，都是崗位勝任力模型，讓能力素質與職位進行匹配，不同的職位要求具有不同的能力素質水平，顯然與能力素質的理念具有一定差距，但只有這樣能力管理才能在企業(yè)中萌芽，崗位勝任力模型其實是企業(yè)轉型的信號，只不過很多企業(yè)沒有覺察罷了。
能力管理與職位管理可以是兩個獨立的系統(tǒng)，但是傳統(tǒng)企業(yè)轉型不可能一簇而就，因此能力管理需要借助職位管理出現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)中。有了崗位勝任力模型，對任職者的要求顯得更加豐富，在一定程度上提升了企業(yè)管理水平，這是一種進步。
由于崗位勝任力模型中還存在“崗位”這一概念，因此依然把脫不了僵化的結局，此時企業(yè)開始把“崗位”消滅，留下了“勝任力”，演變?yōu)槟芰λ刭|模型，開始形成獨立的能力管理體系。只有獨立的能力管理系統(tǒng)才能讓員工有多種發(fā)展通道選擇，而不必“寄生”于職位管理系統(tǒng)之中，如果員工在企業(yè)中薪酬與發(fā)展通道依然不暢通的話，主要原因在于能力管理體系沒有獨立，還在與職位進行匹配。
能力素質模型主要從戰(zhàn)略目標出發(fā)推導企業(yè)需要的能力素質，這種方法基于戰(zhàn)略的準確性，在轉型初期能夠對員工的能力素質進行有效區(qū)分，但是當市場變化頻繁時，戰(zhàn)略調整加劇，此時業(yè)務部門的能力管理就顯得滯后，而非業(yè)務部門的能力管理還算穩(wěn)定，根源在于傳統(tǒng)企業(yè)把業(yè)務類人員禁錮在不同部門中，必然導致這種結果。這個問題為任職資格的出場創(chuàng)造了條件，很多企業(yè)之所以棄能力素質模型而取任職資格也正因為這點。
任職資格主要是從客戶需求出發(fā)推導企業(yè)需要的能力素質，這種方法基于需求的準確性，對市場變化具有較強的靈活性，因此隨著企業(yè)轉型的持續(xù)深入，任職資格開始被引入企業(yè)。但是任職資格必須與項目管理、流程管理相匹配，因為項目管理、流程管理都把業(yè)務部門“集成”在一起，形成一個系統(tǒng)的價值創(chuàng)造過程，任職資格能夠依據(jù)不同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)設計，當客戶需求變化時任職資格顯然要比能力素質模型更加靈活。但是對非業(yè)務部門而言，如果沒有實現(xiàn)流程化管理，任職資格反而不如能力素質模型穩(wěn)定。因此在這個階段，兩種能力管理形式同時存在最佳，分別適用于不同類型的人員。
隨著流程管理的不斷成熟，非業(yè)務部門也將實現(xiàn)流程化管理，職位管理體系徹底消失，此時能力管理體系成熟，任職資格也將將取代能力素質模型，原因在于企業(yè)內外部變化都比較明顯時，需要更加靈活的能力管理形式。
只要企業(yè)轉型必須建立能力管理體系，否則根本無法實現(xiàn)轉型。隨著企業(yè)轉型持續(xù)進行，能力管理體系thldl.com將依次出現(xiàn)四種形式：崗位勝任力模型、能力素質模型、能力素質模型與任職資格、任職資格。在轉型過程中，管理基礎從一元變?yōu)槎購亩優(yōu)橐辉�，最終能力管理徹底取代職位管理。
同：用行為描述體現(xiàn)能力素質差異
既然都屬于能力管理體系，能力素質模型與認知資格必然有相似之處，兩者都需要用行為描述體現(xiàn)人的能力素質。這一點從兩者設計過程可以體現(xiàn)出來。
能力素質模型采取了歸納法，主要體現(xiàn)出以業(yè)績?yōu)閷�，從�?zhàn)略目標出發(fā)總結出實現(xiàn)目標所需要的能力素質，因此非常注重以前企業(yè)取得的成敗、得失，這些影響因素將導致戰(zhàn)略是否能夠實現(xiàn)。在實際操作過程中通常用到BEI（BehavioralEventInterview）行為訪談法,也稱為行為事件訪談法，通過訪談人（一般分為績效優(yōu)秀者和普通者兩類）對以往的“最有成就”事件與“最具挫折感”事件的描述，體現(xiàn)當時采取的具體行動以及切身感覺，之后對收集到的具體事件和行為進行歸納、分析、編碼，然后在不同的訪談人之間進行對比，發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需要的核心素質，這些核心素質組合就成為能力素質模型。
任職資格采取了演繹法，主要體現(xiàn)了以客戶為導向，從現(xiàn)有的客戶需求推導企業(yè)未來發(fā)展需要的能力素質，因此非常注重客戶需求變化對企業(yè)的影響，這些因素也將導致能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在實際操作過程中通常要對業(yè)務流程進行WBS(Work Breakdown Structure，工作解構)，把業(yè)務流程解構為不同的工作模塊，再把每個工作模塊解構為不同的工作內容，把每一個工作活動徹底的展示出來，因此建立任職資格前提條件是企業(yè)必須已經(jīng)完成了流程再造，具有了一定的流程管理能力，建立了矩陣型組織結構，同時需要對企業(yè)的現(xiàn)有及目標客戶進行大量訪談，對針對不同的工作活動提出相應的行為要求，這些不同工作模塊、工作內容、行為要求的組合就會構成任職資格。
能力素質模型與任職資格最終都必須通過行為描述體現(xiàn)能力素質，這是兩者的共同點，因為只有行為才能體現(xiàn)出人的能力素質，這是與職位管理體系的本質區(qū)別。因此無論是能力素質模型還是任職資格，最終都要求用行為語言的格式描述行為要求，即采取“行為取向（做什么）+行為方式（怎么做）+行為結果（按什么要求輸出什么）”的形式，只有使用行為語言，才能把行為描述出來，才能把能力素質差異區(qū)分開，很多企業(yè)的能力素質模型之所以失敗，很大一部分原因是根本沒有用行為語言把行為要求描述出來，更甚者拿著能力素質詞典進行選擇，這種能力管理體系建立有何作用？兩種能力管理體系形式都必須走到這一步才能算是基本結束。能力管理體系只有到這種程度時才能進行能力素質評價，否則很難區(qū)分能力素質或者任職資格的差異，至于后續(xù)的一系列功能應用更變得虛無縹緲。
當企業(yè)能夠用行為語言描述行為要求時，就會發(fā)現(xiàn)一個很重要的問題：績效評價就等于能力評價，因為在使用行為語言時，完全可以把傳統(tǒng)績效管理的邏輯融于能力管理體系中，只不過企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)這點，也正因如此能力管理體系最終必然會取代職位管理體系。
企業(yè)管理
