為醫(yī)院提供兼職護(hù)士的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的工作人員不會(huì)直接照顧病患；
世界五百強(qiáng)企業(yè)的首席執(zhí)行官幾乎不會(huì)親自去直接管理手下的員工或親自去和稅務(wù)機(jī)關(guān)交涉。
必須擺脫安于現(xiàn)狀的心態(tài)
杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，
工程隊(duì)的主管工程師不會(huì)親自做基本設(shè)計(jì)；
至少在某些時(shí)候，他們會(huì)懷念起“過去那些日子，沒有復(fù)雜的思慮和考量的簡單時(shí)光”。的確，當(dāng)別人站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，而不用你去作重大的決定時(shí)，你的生活要簡單得多。
影樓策劃管理者的三個(gè)定義
讓我們來看一些基本的例子：
他們也不應(yīng)該親自去做這些事：當(dāng)你一步步走上更高的職位時(shí)，世人會(huì)期盼你去構(gòu)思更宏偉藍(lán)圖，去策劃更偉大的項(xiàng)目，他們希望你能指點(diǎn)江山，而不是在細(xì)節(jié)上斤斤計(jì)較——哪怕你本來就是一個(gè)很注重細(xì)節(jié)的人。
第二個(gè)是管理大師德魯克的定義。他說過：管理者不是“對(duì)下屬的工作負(fù)責(zé)的人”，而是“對(duì)影響自己業(yè)績的所有人的業(yè)績負(fù)責(zé)的人”。
你是哪一層境界的管理者？
企業(yè)管理一
根據(jù)這個(gè)定義，有下屬的人不一定是管理者。德魯克舉的例子是制造業(yè)的工廠領(lǐng)班，因?yàn)樗麄儾]有對(duì)組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大的影響，他們“對(duì)其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及工作方法，他們既無責(zé)任，也無職權(quán)”。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，都希望自己的下屬能力超強(qiáng)，可以獨(dú)當(dāng)一面。然而在實(shí)際工作中，往往是領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)诼耦^苦干，事必躬親，最后搞的身心俱疲卻發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不理想。管理學(xué)上有個(gè)著名的現(xiàn)象叫做“背猴子”，事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)更容易把員工的“猴子”背到自己身上。那么，到底如何才能避免出現(xiàn)這種情況呢？
同樣，根據(jù)這個(gè)定義，組織中的每個(gè)成員都應(yīng)該是管理者。今天的組織中，幾乎沒有人的業(yè)績能夠不依賴其他人。因此，組織中的每個(gè)成員，如果做到了對(duì)他人的業(yè)績負(fù)責(zé)，就是管理者。
而沒有下屬的人可能是管理者 ，比如一些知識(shí)工作者，他們盡管沒有下屬，但是做出的決策可能極大地影響公司。德魯克比較兩家競(jìng)爭企業(yè)的市場(chǎng)研究員，一位可能有200個(gè)下屬，另一位可能只有一個(gè)秘書，“然而就這兩位市場(chǎng)研究員做出的貢獻(xiàn)來說，卻無太大差別”，因此都是管理者。
杰出的領(lǐng)導(dǎo)始于無為而治
第一個(gè)定義從《現(xiàn)代漢語詞典》而來。這本詞典把管理定義為“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行”，那么與之對(duì)應(yīng)，管理者就是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行的人”。根據(jù)這個(gè)定義，組織中的每個(gè)成員都應(yīng)該是管理者。因?yàn)槊總�(gè)崗位都需要具體負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作。哪怕你是公司前臺(tái)的接待員，只要你使你負(fù)責(zé)的工作順利進(jìn)行，你就是管理者。
關(guān)于管理者的這三個(gè)定義有很多共同點(diǎn)：都承認(rèn)沒有下屬也可以是管理者，都把責(zé)任而非權(quán)力作為管理者的核心特征，都用成果而非職位作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者追求的不應(yīng)該是權(quán)力和職位，而是責(zé)任和成果。那些身處所謂的“管理層”的經(jīng)理人，如果不承擔(dān)責(zé)任，沒有創(chuàng)造成果，也不是管理者。
這三個(gè)定義也有不同，它們實(shí)際上是循序漸進(jìn)的，強(qiáng)調(diào)三個(gè)不同層次的成果。第一個(gè)定義關(guān)注任務(wù)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績。第二個(gè)定義關(guān)注人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)業(yè)績。第三個(gè)定義關(guān)注組織，強(qiáng)調(diào)組織業(yè)績。從管事到管人，再到管理組織，這是管理者的三層境界。
第三個(gè)也是德魯克的定義。他對(duì)管理者還這樣定義：“在一個(gè)現(xiàn)代組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者�！�
管理者的三層境界
著名的“現(xiàn)狀偏見”就是一種普遍存在的傾向，指的是人們安于現(xiàn)狀，抗拒變化的心態(tài)。這種傾向甚至對(duì)剛剛升職的人也有影響——他們可能很高興自己被提升這件事，但卻依然不能抵消對(duì)過去的留戀。
要成為第三層境界的管理者，需要從第一層境界做起。第三層境界的重點(diǎn)是管理組織，第一層境界的重點(diǎn)就是管理自己。盡管公司前臺(tái)的接待員很難成為第三層境界的管理者，但是她可以做一個(gè)優(yōu)秀的第一層境界、乃至第二層境界的管理者。即使你名義上已經(jīng)是所謂的總監(jiān)、總裁，但你可能沒有做到管理者的高境界。
所謂無為而治，關(guān)鍵在于“放手”。道理其實(shí)簡單易懂：不要再什么事都親力親為，大膽地交給別人去做，你一定能成為一個(gè)更有力的領(lǐng)導(dǎo)者。換言之，停止工作，真正地開始領(lǐng)導(dǎo)。
影樓策劃 根據(jù)前兩個(gè)定義，組織中的絕大多數(shù)人、甚至每個(gè)人都該是管理者。而根據(jù)第三個(gè)定義，只有在組織的層面做出貢獻(xiàn)才是管理者。實(shí)際上，德魯克并沒有自相矛盾，他在第三個(gè)定義中所談?wù)摰氖恰案邔庸芾碚摺保╡xecutive），不是前面所說的“管理者”（manager）。沒有下屬也可以是高管——這就是德魯克的睿智。
二
不幸的是，我們總是自然而然地止步于現(xiàn)在的工作內(nèi)容，很容易對(duì)自己在現(xiàn)在這個(gè)位子上所做的事情感到理所當(dāng)然。盡管我們也有提升自己地位的強(qiáng)烈愿望，然而一想到“每一次提升都會(huì)帶來變化”，心中都會(huì)生出恐懼感和不確定性，以及或多或少的焦慮感。
