在20世紀(jì)90年代即將破產(chǎn)，成為設(shè)計(jì)師和學(xué)校的利基計(jì)算機(jī)制造商，Apple重新聘請創(chuàng)始人史蒂夫喬布斯并重新關(guān)注風(fēng)格，介紹iMac并殺死他們的PC式米色電腦。 雖然不是代理商處理的典型品牌，但Job通過專注于創(chuàng)新和創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)來重新命名整個(gè)公司，使Apple成為世界上最有價(jià)值的公司之一。

　　最后，推行HR管理失控問題的整改方案。集團(tuán)總部擬定整改方案推行是依靠利益驅(qū)動，采取經(jīng)濟(jì)手段；還是采取行政方法或是借助教育、激勵，溝通等社會心理學(xué)方法，還是綜合各類方法，依具體情況而定。

　　3、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
　　集團(tuán)總部對分公司HR管理失控問題的整改方案基于以下幾項(xiàng)思考。

重新品牌的循序漸進(jìn)過程如果正在考慮重新命名產(chǎn)品，服務(wù)或公司，這里有一個(gè)重塑公司，產(chǎn)品或服務(wù)的10個(gè)步驟。

　　其次，擬定集團(tuán)總部對分公司HR管理失控問題的整改方案。

　　分公司HR管理方案落地不成功，各分公司與集團(tuán)總部肯定都存在一定的問題。分公司可能存在HR執(zhí)行力不夠、歷史遺留問題積壓的問題；集團(tuán)總部則可能存在組織框架合理性、管理方法適當(dāng)性以及管理決策適用性的問題。



　　讓集團(tuán)總部管理在各個(gè)分公司落地，集團(tuán)總部必定為組織進(jìn)行一次手術(shù)。除疾去病，企業(yè)才能保持健康與活力。企業(yè)管理

幫寶適推出“Dry Max”紙尿褲

在不改變品牌名稱的情況下成功重塑的品牌

品牌重塑需要大量的工作。 在我們深入了解逐步重塑品牌流程之前 ，讓我們來看看成功和不成功品牌重塑的一些例子。

　　不知道大家有沒有遇到這種情況？集團(tuán)總部怎樣才能更好的統(tǒng)籌管理分公司的人力資源工作？



　　2、集團(tuán)總部對分公司管理失控問題僅存在于HR管理系統(tǒng)還是存在于整個(gè)管理體系之中。

的品牌重塑的原因?qū)⒂绊憺槠放贫ㄎ?，品牌創(chuàng)意和品牌視覺識別做出的創(chuàng)意決策。進(jìn)行品牌審核，以了解現(xiàn)有品牌的當(dāng)前看法，并量化的品牌重塑項(xiàng)目所需的工作。

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的理解，個(gè)人認(rèn)同麥克斯韋爾在他的《領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次》中精練出的5個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力：職位、認(rèn)同、生產(chǎn)、立人以及巔峰。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都可以達(dá)到第四個(gè)層次，巔峰領(lǐng)導(dǎo)者是可遇而不可求的，一流的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造造一流的集團(tuán)總部，他們創(chuàng)造能力帶來的輻射性領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)是讓集團(tuán)總部受益無窮的。集團(tuán)總部HR經(jīng)理擁有調(diào)整組織資源管理集團(tuán)HR工作的權(quán)力，他所處的領(lǐng)導(dǎo)層次影響著提交整改方案的高度以及執(zhí)行效度。

　　集團(tuán)總部整改分公司HR管理失控問題的能力不僅來源于HR經(jīng)理個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力還來源于集團(tuán)總部消化吸收整改方案的能力。

擴(kuò)展到新市場? 改變貴公司的愿景或使命? 專注于差異化并獲得競爭優(yōu)勢? 或者從負(fù)面事件中繼續(xù)前進(jìn)?

　　分公司HR管理 失控問題顯然不利于集團(tuán)總部發(fā)展，不考慮這塊毒瘤產(chǎn)生的原因，切是肯定。集團(tuán)總部對于切下毒瘤有多大的決心，代表著HR經(jīng)理能獲得多少的組織資源。


　　集團(tuán)總部消化吸收整改方案的能力對整改效果的影響也是巨大的。集團(tuán)總部消化吸收能力依賴于集團(tuán)總部管理體系的應(yīng)急能力、集團(tuán)各級管理者的管理水平以集團(tuán)總部管理文化。集團(tuán)總部消化吸收整改方案的能力是保證統(tǒng)籌管理分公司的人力資源工作的基礎(chǔ)。

伏特加實(shí)際上是一種商品; 口味測試表明，大多數(shù)消費(fèi)者無法區(qū)分他們的產(chǎn)品在盲品口味。因此，許多伏特加品牌通過其品牌定位來區(qū)分。 Ciroc最初于2003年在北美市場推出，并銷往美國的夜總會和娛樂場所，主要集中在亞特蘭大和邁阿密。銷售陷入困境。 品牌所有者帝亞吉?dú)W是尊尼妮沃克，吉尼斯和斯特林葡萄酒等品牌的所有者，于2007年與肖恩卡姆斯合作，使他在Ciroc的所有品牌管理決策中處于領(lǐng)先地位，并與他分享品牌增長的未來利潤。 Combs的個(gè)人風(fēng)格和創(chuàng)造力使Ciroc的銷售量從2007年的每年40,000箱增加到2012年的2,100,000箱。

你的品牌重塑的原因是什么? 是否推出了新產(chǎn)品或服務(wù)?

　　4、整改措施的步驟與方法。

但即使花費(fèi)數(shù)百萬美元購買品牌也無法確保成功。 如果做得不好，它可能會破壞產(chǎn)品或公司。以下是一些通過品牌重塑而錯(cuò)過商標(biāo)的公司的例子。

影樓策劃

考慮一個(gè)品牌重塑?可能是公司作為戰(zhàn)略營銷人員或企業(yè)家所做出的最重要決策之一。成功的品牌重塑可以讓進(jìn)入新的市場，贏得新的思想共享，增加的收入和利潤，并建立強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)。

　　首先，依據(jù)5W1H分析法，從集團(tuán)總部人力資源經(jīng)理的視角來解決問題，可以考慮以下二個(gè)方面：

2009年底，幫寶適為旗下的Swaddlers 和Cruisers產(chǎn)品推出了新的升級版。這款叫做“Dry Max”的紙尿褲比原來的更薄，并且包含了特殊的吸水凝膠，以防止泄露。但是新款紙尿褲剛剛上架，就有憤怒的家長在Facebook上批評“Dry Max”導(dǎo)致了孩子的尿布疹�！皫蛯氝m把舊版的Cruisers/Swaddlers還給我們”這個(gè)Facebook頁面有超過一萬的粉絲。這場糾紛導(dǎo)致了幾起家長集體訴訟的案件，并引發(fā)了一次對于幫寶適尿布是否造成“化學(xué)燒傷”的聯(lián)邦調(diào)查。幫寶適試圖控制這個(gè)事件的影響，想把責(zé)任推到家長身上，被人們看做是麻木不仁的表現(xiàn)。該公司在一份新聞稿中聲稱：“不幸的是，尿布疹是很常見的，有時(shí)會變得很嚴(yán)重，但不管是否使用尿布，它都有可能發(fā)作�！�2011年6月，幫寶適和這些家長達(dá)成和解，同意支付59位家長每人1000美元的賠償金——而為這場官司，他們花掉了273萬的律師費(fèi)。遵從和解條件，幫寶適改變了Swaddlers 和Cruisers的生產(chǎn)工藝，并且去掉了“Dry Max”的字眼。

　　2、集團(tuán)總部整改分公司HR管理失控問題的能力有多大

　　1、集團(tuán)公司對分公司的管理模式。

如果你超過40歲，你可能還記得20世紀(jì)80年代中期的新可樂災(zāi)難。 雖然盲品測試顯示消費(fèi)者更喜歡小劑量的新口味而不是原來的配方，但是當(dāng)年晚些時(shí)候出現(xiàn)了巨大的反彈和可口可樂恢復(fù)原來的配方，這表明即使是最大和最好的品牌也可能弄錯(cuò)。