企業(yè)管理
　　第一個例子。2014年8月15日，我出席在武漢舉行的一場人才管理問題的高峰論壇�；顒咏Y束后，幾位企業(yè)的人力資源主管圍過來向我請教問題。我印象最深的是南京一家著名醫(yī)藥企業(yè)的HRD。她告訴我，她前段時間連續(xù)帶隊伍在北京、廣東和上海等地出差，出差的目的是為公司招聘區(qū)域銷售主管，但是招聘結果十分不理想。我問她公司愿意支付的年薪是多少，她回答說公司承諾30-50萬，并說這已經(jīng)很高了，比現(xiàn)有的區(qū)域銷售主管的年薪高出了近一倍。她還告訴我，這個薪酬水平給出后，為了解決內(nèi)部的待遇公平性問題，并防止優(yōu)秀銷售人員跳槽，公司將會普遍上調(diào)銷售人員的薪酬水平，調(diào)整幅度大約是20%-30%左右。我于是問她：這意味著你們的銷售成本會大幅度上升，但你們的銷售利潤的增加會抵消用人成本帶來的損失嗎？對此，這位HRD顯然沒有任何思想準備，她只是立刻睜大了眼睛，無言以對。不過，很快她的腦子似乎轉過彎來了。她說：“我們會通過加強績效管理來解決您說的這個問題。而且，沒有辦法，我們只能這么做！”


　　因為其他企業(yè)在競相開出更好的條件吸引和保留人才，任何一家具體的企業(yè)要想獲得和保留人才，便不得不一次又一次地抬高使用人才的價碼。問題是，即便如此，也并不意味著企業(yè)就能真正地吸引和保留住人才，因為其他企業(yè)可能在這方面做得更具進取性……總之，這里存在一種惡性循環(huán)。

　　一定程度地提高對人才的投入，可以有助于企業(yè)獲取和保留人才；但問題是，當眾多的企業(yè)都在試圖通過提高用人投入來獲取和保留人才時，其最終的效果卻并不會好。


　　人才管理困境二、競相提供更好的條件來獲取和保留人才的后果

　　經(jīng)濟學的某些觀點似乎可以解讀這一問題：當普遍的企業(yè)的用人成本上升到企業(yè)不能支撐的程度時，企業(yè)便會不約而同地通過上漲產(chǎn)品售價來避免企業(yè)損失（這也是物價不斷上漲的原因之一）。但問題是，在普遍的企業(yè)不約而同地漲價之前、或者在人才管理效率較高的企業(yè)愿意在微利情況下維持產(chǎn)品售價不變時，那些不能有效控制用人成本的企業(yè)就會面臨一系列的人才管理窘境；也就是說，在普遍的企業(yè)上調(diào)產(chǎn)品銷售價格之后，只有那些人才管理能力較強的企業(yè)，才能獲得更好的經(jīng)濟收益和人才收益。這一觀點表現(xiàn)在人才競爭層面就是，人才管理能力強的企業(yè)總是在人才競爭中獲得更多的好處。


　　人才管理困境一、用人成本急速上升，但用人效率卻不能同比率增長

　　所謂“人才爭奪戰(zhàn)”是指，為了自身的發(fā)展，幾乎每一家企業(yè)都在想千方設百計地吸引其他企業(yè)的人才；所謂“人才保衛(wèi)戰(zhàn)”是指，面對其他企業(yè)的人才招聘行為，幾乎每一家企業(yè)都在想千方設百計地保留住自己的人才。企業(yè)間圍繞“人才”這種資源而展開的“爭奪”和“保衛(wèi)”行為，就像是看不見的戰(zhàn)爭，故曰“人才戰(zhàn)”。



影樓策劃不管你承認不承認，在人才管理方面，企業(yè)之間的“人才爭奪戰(zhàn)”和“人才保衛(wèi)戰(zhàn)”正在我們身邊越來越激烈地上演。

　　另一個例子發(fā)生在我正在為其做咨詢服務的一家上海的民營企業(yè)。該公司正處在超速發(fā)展階段前夜，前景非常好。公司目前面臨的核心問題是，中高層管理人才嚴重不足，為此公司決定從同行業(yè)的跨國公司挖人。從跨國公司挖人，面臨的最大問題之一是必須給出較高的薪酬。為了公司發(fā)展，該公司老板咬緊牙關，開出的薪水大約是候選人才過去在跨國公司服務年薪的120%。老板的想法是：只有高薪才能吸引人才——所謂“舍不得孩子套不住狼”；只有高薪才能培養(yǎng)忠誠度——既然付出了高薪，就不希望招到的人才待一陣子又跑了。因為愿意付出高薪，該公司2014年招聘人才的效果“十分理想”，半年時間就精挑細選出了十幾名能力素質看起來十分不錯的有著在知名跨國公司工作經(jīng)歷的中高管。但是，順理成章的是，如此一來，該公司的用人成本也因此大幅度攀升。人才被吸引過來了，接下來該公司將要面臨的問題是：如何才能保證這些高薪聘請來的人才能夠為公司創(chuàng)造價值（而不是損害公司的價值）？


　　很顯然，當一家企業(yè)試圖用100萬的年薪來獲取或保留某些關鍵人才時，如果有另一家企業(yè)愿意出110萬，那么前一家企業(yè)獲取和保留人才的行為就可能失效。也有另一種情況，即在同等薪酬條件下，人才們可能會朝著其他條件（如品牌聲譽、企業(yè)戰(zhàn)略與文化及工作環(huán)境等）更好的企業(yè)流動。

許多影樓老板喜歡說：“職工是咱們最大的財物�！辈贿^咱們都很清楚，這句話通常是說說而已，在實踐運營中就不是那么回事。許多領導以為，企業(yè)為職工付出薪水，職工為企業(yè)效能，這是天經(jīng)地義的事，還談什么鼓舞職工？問題在于，企業(yè)雇傭的不是一雙手，而是一個人，這個人是否滿意積極主動，企業(yè)的績效是很不一樣的。鼓舞大有必要！

有人以為，薪水是最好的鼓舞手法。但經(jīng)歷標明，關于底層職工，薪水可能是一個有用的鼓舞手法，但很快就會變成保健要素，起不到鼓舞的效果了。并且，人們看得不僅僅是肯定薪酬，還會比較薪酬的相對值，看公司的價值評價系統(tǒng)是否公平。公司要明確價值主張，并樹立完好的薪酬制度，構成一個相互依存的薪酬系統(tǒng)，確保薪酬系統(tǒng)有鼓舞效果。

要真實處理職工的鼓舞問題，就要先弄了解職工的動機和驅動力。哈佛商學院現(xiàn)任院長尼廷.諾里亞和別的兩位哈佛商學院教授編撰的《職工鼓舞的“四力模型”》以為：人的愛情驅動力可以分為四種：1、獲取，即獲得經(jīng)濟和社會地位等東西；2、結合，即與個人和集體樹立聯(lián)絡；3、了解，即了解咱們周圍的國際；4、防護，即抵擋外部要挾和推進正義。

要想充沛鼓舞職工，辦理者就必須一起滿意一切四個驅動力。詳細而言，獲取驅動力最簡單經(jīng)過安排的獎賞制度得到滿意；要滿意結合驅動力，就要樹立一種促進團隊合作、協(xié)作、敞開和友誼的文明；要滿意了解驅動力，最好規(guī)劃出有含義、有趣味且具有挑戰(zhàn)性的崗位；要滿意防護驅動力，這需求規(guī)劃公平、可信、通明的績效辦理和資源配置流程。

一起滿意四種驅動力不是件簡單的事，很少有辦理者能一起滿意這四點。作為一個團隊的領導者，許多作業(yè)可能是你力不從心的，但還是可以營建一個相對不錯的小環(huán)境。比如說，職工雖不盼望自己的頂頭上司對公司的整體獎賞制度、文明、崗位規(guī)劃或辦理體制施加嚴重影響，但這位頂頭上司可以在贊譽、認可和使命選派上，把獎賞與職工體現(xiàn)掛鉤。

還有一個更實用的方法。哈佛商學院教授特蕾莎.阿馬比爾和作家史蒂文.克雷默經(jīng)過十幾年的盡力，深入研究了上萬條構思性項目團隊成員的作業(yè)日志，在此基礎上提醒了其中的奧妙：“每天在有含義的作業(yè)中獲得發(fā)展的成就感，是鼓舞職工的要害�！币蚨�，如果把辦理要點放在作業(yè)發(fā)展和職工辦理上，更簡單讓職工有成就感，提高安排的績效。

辦理者要供給“催化劑”和“營養(yǎng)劑”，以推進項目獲得發(fā)展。所謂“催化劑”，就是能為作業(yè)供給支撐的行為，包含設立明晰的方針、容許自主性、供給充沛的資源和時刻、為作業(yè)供給協(xié)助、以敞開心態(tài)從作業(yè)成敗中學習，等等。所謂“營養(yǎng)劑”，就是指人與人之間相互支撐的行為，例如對他人表明尊重和認可，給予鼓舞或精力安慰，樹立歸屬感，等等。

辦理者要經(jīng)過支撐職工，并推進他們在有含義的作業(yè)中日益獲得發(fā)展，然后改善職工的作業(yè)心思。為了要保持職工的內(nèi)驅力和幸福感，辦理者沒必要化盡心血地揣測職工的心思，或者控制各種雜亂的鼓舞手法。只需他們可以向職工體現(xiàn)出根本的尊重和諒解，他們天然就會產(chǎn)生創(chuàng)造杰出成績所必需的情感、驅動力和感知，將注意力放在對作業(yè)改善上。

　　因為參與“人才戰(zhàn)”，現(xiàn)實中的絕大多數(shù)民企都不同程度地陷入了人才管理三重困境：一是，用人成本急速上升，但用人的效率卻不能同比率增長；二是，企業(yè)間競相提供更好的條件來獲取和保留人才，但由于其他企業(yè)也在這么做，其效果復歸于零；三是，如果放棄“人才戰(zhàn)”，必將導致企業(yè)發(fā)展停滯。在《E9人才管理標準解析》系列文章的開篇，我首先談一談這三種人才管理 困境。

　　由以上兩個例子可以看出，“人才戰(zhàn)”的直接后果之一，便一定是企業(yè)的用人成本不斷攀升。用人成本不斷攀升，在一種情況下也許不是什么問題，即如果企業(yè)用人的收益增長大于用人的成本增加，企業(yè)在獲取和保留人才方面付出的代價再大也是值得的。但問題是，許多企業(yè)的用人成本在快速增長，而人均勞動生產(chǎn)率卻并沒有同步增長，這便是不合算的“買賣”了。
　　前不久，我應邀到一家江蘇的企業(yè)做調(diào)研時獲悉，該公司為了獲取和保留人才（包括為了激發(fā)現(xiàn)有員工的工作積極性），2014年年初全面調(diào)高了員工的工資待遇，調(diào)整后的員工工資較上一年的上漲幅度為15.8%，但是2014年全年下來，該公司的員工勞動生產(chǎn)效率卻較上年同期下滑了3.3%。老板為此著急得不得了。然而，急歸急，卻想不出什么招數(shù)來解決這一問題。當然，這只是一個例子，因為現(xiàn)實中，也有少數(shù)企業(yè)在通過增加薪酬支出來獲取和保留人才方面是經(jīng)濟的，即獲得的總回報大于總付出；然而，普遍的現(xiàn)實是，更多的企業(yè)在這方面正在一點點地，但卻是快速地消耗著本來就不高的利潤。