醫(yī)務(wù)人員今后考核趨勢(shì)將從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到工作量為導(dǎo)向的績(jī)效考核。這是因?yàn)椋阂弧⑦@是落實(shí)國家醫(yī)改政策的創(chuàng)新舉措。
1、應(yīng)聘選拔過程中的銷售員融合管理。如向應(yīng)聘者提供準(zhǔn)確的工作和公司信息，有助于其對(duì)工作面臨的挑戰(zhàn)，以及為應(yīng)付挑戰(zhàn)所需付出的努力和所要求的技能也有一個(gè)合理的預(yù)期。應(yīng)聘者在決策前對(duì)公司文化及其文化了解得越多，他們的自我抉擇就越有效。應(yīng)聘者獲取信息越充分，他們?nèi)谌虢M織就越順利，對(duì)公司的滿意度和忠誠度也就越高。
國家新醫(yī)改方案對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理制度范本制度提出改革的方向：1、調(diào)整醫(yī)療收支結(jié)構(gòu)，改變醫(yī)院經(jīng)營管理制度范本模式。2、將藥品和材料收入與獎(jiǎng)金脫鉤，并嚴(yán)格控制藥品、材料比例，取消藥品加成。3、完善人員績(jī)效考核制度，將醫(yī)務(wù)人員的工資收入與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬。
第一，從人性的角度重視第三階段的銷售員融合管理。融合其實(shí)是滿足作為人的本質(zhì)社會(huì)動(dòng)物的需要，對(duì)員工進(jìn)行融合與同化，就是滿足其社會(huì)與心理需求。在剛加入新公司的前幾個(gè)月，新聘用的銷售人員經(jīng)常承受著巨大社會(huì)壓力和心理壓力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市從事銷售，并居住在那里。這樣他們的孩子會(huì)不安，新家不如老家舒適等各種條件不利于提高銷售效率。如果常年與家人分居在外，新銷售員很容易產(chǎn)生孤獨(dú)感。故現(xiàn)在很多企業(yè)一般都聘用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行地區(qū)銷售。新環(huán)境會(huì)給人很大壓力，他們往往會(huì)表現(xiàn)出急于結(jié)識(shí)團(tuán)隊(duì)中的其他員工，盡快消除不安全感。作為銷售經(jīng)理需要理解與認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。
影樓策劃所謂銷售員融合管理就是企業(yè)采取一定的方法對(duì)剛進(jìn)入公司的銷售員進(jìn)行教育或者培訓(xùn)，使其自覺的接受公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀。銷售員融合管理能夠在很大的程度上減少銷售員工的流失率。
3、第三步銷售員融合管理步驟是新銷售員的試用期，或是實(shí)習(xí)期。這個(gè)時(shí)期非常關(guān)鍵！很多銷售經(jīng)理經(jīng)常抱怨他們的銷售人員不是團(tuán)隊(duì)成員，但卻很少去幫助他們回歸團(tuán)隊(duì)。因?yàn)檎衅负瓦x拔過程并不總是保證我們錄用了解組織真諦（價(jià)值觀、準(zhǔn)則與行為模式）的銷售員，因?yàn)榭偛康呐嘤?xùn)會(huì)被新銷售員認(rèn)為這是公司正式的價(jià)值觀或書面的行為模式。但用人部門的潛在價(jià)值觀或行為模式，才是最為關(guān)鍵的。他們需要熟悉非正式的規(guī)范和獲得個(gè)人關(guān)注�，F(xiàn)實(shí)中，在很多情況下，銷售經(jīng)理急于填補(bǔ)空缺的銷售職位，他們會(huì)迫不及待地讓銷售人員馬上開始工作。從一開始，這些沒有融合同化的銷售人員每天都要去拜訪客戶，而且在夜里還要為明天的工作制定計(jì)劃，每天工作將近12-14小時(shí)。結(jié)果不僅沒有機(jī)會(huì)適應(yīng)新的組織，而且不得不作些心力交瘁的調(diào)整。因此，銷售經(jīng)理必須對(duì)這些新的銷售人員加以引導(dǎo)，使他們盡快融入到銷售團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。這種融合過程雖然非常困難，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀與新銷售員個(gè)人現(xiàn)有價(jià)值觀之間存在顯著差異時(shí)更是如此。如果銷售經(jīng)理不能成功地把他們?nèi)诤贤麄�，他們很快就�?huì)離開，造成招聘與選拔的失敗與企業(yè)招選成本的浪費(fèi)。故幫助他們了解與掌握組織的銷售文化以及與他自身角色相符合的行為模式，引導(dǎo)銷售人員開展工作，從而促使他們盡快融入銷售組織，是銷售經(jīng)理（或銷售主管）的重要工作。這項(xiàng)工作稱作銷售員融合管理thldl.com。
那么銷售經(jīng)理如何進(jìn)行第三階段的融合呢？筆者根據(jù)自己多年來成功的銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)歷與最近的一些研究，給予各位同道一些建議。
企業(yè)管理 可以說，進(jìn)行銷售員融合管理是十分有必要的，這需要經(jīng)過三個(gè)過程：
新醫(yī)改方案中提出“改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格工資總額管理制度范本，實(shí)行以崗位工作量及服務(wù)質(zhì)量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性”。全國各地醫(yī)院已經(jīng)開始實(shí)施以工作量為導(dǎo)向的績(jī)效考核辦法，這是大勢(shì)所趨。二、使醫(yī)院走向精細(xì)化管理制度范本thldl.org.cn之路。從原來的大收減大支提成的粗放管理制度范本模式轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯酷t(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理人員單項(xiàng)診療服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值及勞動(dòng)回報(bào)的精細(xì)化管理制度范本。借鑒國際研究先進(jìn)成果，使醫(yī)院的考核和績(jī)效工資分配方案更精細(xì)、更科學(xué)。三、建立科學(xué)的分配制度，激發(fā)全體員工的潛力�？�(jī)效管理制度范本制度的目的在于對(duì)職工的良好行為給予激勵(lì)，可以自發(fā)提升工作意愿，激發(fā)各類人員的工作積極性。醫(yī)務(wù)人員不斷創(chuàng)新工作，先進(jìn)的新技術(shù)不斷應(yīng)用到臨床中，醫(yī)療手段的多樣化也會(huì)提高病人的滿意度。四、員工理念將得到改善。通過實(shí)施以工作量為導(dǎo)向的績(jī)效考核系統(tǒng)，將引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到提升工作量、服務(wù)質(zhì)量和病人滿意度為上，醫(yī)患關(guān)系趨向融洽，也體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性。五、工作效率大幅提高。通過使用新的工作量考核信息系統(tǒng)，將極大減少考核部門的工作量，提高工作效率，同時(shí)增加考核透明度，減少人為因素影響。醫(yī)院管理制度范本人員的管理制度范本能力和水平得到提升。六、加大醫(yī)院成本管理制度范本力度。將過去對(duì)科室全成本考核轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本考核，加大對(duì)業(yè)務(wù)科室成本控制的力度，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。
影樓策劃隨著醫(yī)院的發(fā)展，目前醫(yī)院實(shí)施的以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向的收支結(jié)余提取績(jī)效工資辦法暴露出越來越多的問題。一是無法全面反映不同科室、不同醫(yī)療服務(wù)技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值含量差別；無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)大小。二是以科室為單位,以總收入為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),科室間缺乏可比性,各科室的規(guī)模水平、醫(yī)院投入、技術(shù)水平、勞動(dòng)強(qiáng)度等無法體現(xiàn)。三是科室獎(jiǎng)金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化。醫(yī)生和護(hù)理人員的工作全部以收入來體現(xiàn),無法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量;科室收益受醫(yī)療服務(wù)、衛(wèi)生材料價(jià)格等外部因素的影響。四是未以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，不能鼓勵(lì)推廣新技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新；體現(xiàn)公益性較差，容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用快速增長。五是醫(yī)院科室分化現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致人才流失，部分學(xué)科弱化。六是成本控制效果不理想，對(duì)變動(dòng)成本控制力度不大。
2013年12月，國家衛(wèi)計(jì)委專門下發(fā)了《加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》明確規(guī)定：不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個(gè)人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤；不準(zhǔn)開單提成。要求醫(yī)院進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為，做到合理診斷、合理治療、合理用藥、合理收費(fèi)；同時(shí)，加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立良好的醫(yī)德風(fēng)尚。新醫(yī)改方案也提出了醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效工資分配的考核要以“工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)滿意度”作為主要內(nèi)容。這就為醫(yī)院績(jī)效工資核算提出了更高要求，要求將工作量指標(biāo)取代經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)納入考核并作為重要內(nèi)容。
以工作量為導(dǎo)向的績(jī)效考核系統(tǒng)，首先通過對(duì)醫(yī)院目前績(jī)效管理制度范本調(diào)研分析，采用國際先進(jìn)的RBRVS技術(shù)，確定醫(yī)院以工作量考核核算績(jī)效工資的總體思路。然后，通過對(duì)醫(yī)院各臨床科室醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技科室的調(diào)研，設(shè)計(jì)出各臨床科室的工作量考核方案。醫(yī)院工作量考核離不開軟件信息系統(tǒng)的支持，較完善的信息化管理制度范本系統(tǒng)是實(shí)施保障。
2、第二步銷售員融合管理過程是總部對(duì)于新進(jìn)銷售員的入司培訓(xùn)�？偛刻峁┑呐嘤�(xùn)會(huì)讓銷售員對(duì)公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于減少用人部門對(duì)他們的融合同化難度。但總部培訓(xùn)謹(jǐn)防培訓(xùn)時(shí)間不足中的信息轟炸，因?yàn)檫@將致使新銷售員難以分清信息的孰重孰輕，浩如煙海的信息會(huì)把新銷售代表搞得筋疲力盡。
