所以，企業(yè)在實(shí)施績效管理之前，必須認(rèn)真做好戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)，作為人力資源管理的基礎(chǔ)和績效管理的重要信息來源，企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職位分析工作，給每個(gè)員工一份職位說明書。
三、信息來源違反邏輯
有人將企業(yè)執(zhí)行力不好的原因概括為“不會(huì)做、不敢做、不愿做、不能做、做不好”等幾種情況。如果，咱們依照類似的邏輯來表達(dá)的話，其中還必須得加上一條“顧不上做”。
比如，我們即將在下面展開討論的話題。
3.提高產(chǎn)品質(zhì)量
是的，還有更多的大事，在等著我們的管理工作體系者們。仍然以D企業(yè)雷石為例。在三個(gè)多月前我們見面的時(shí)候，他就告訴我一個(gè)合作了十來年的經(jīng)銷商，和當(dāng)?shù)剞k事主任、客戶經(jīng)理之間的合作出現(xiàn)了非常大的問題，這事只有他去才能處理，可是這個(gè)經(jīng)銷商比較偏遠(yuǎn)，如果從大區(qū)駐地驅(qū)車前去，單邊的路程就會(huì)耽擱一天，談一天，往會(huì)趕再一天，三天就過去了，現(xiàn)在抽不出這么多的時(shí)間。他還就此征詢了我的意見，希望我能給他一些建議，并爭取月底就過去處理。
這種做法給人的印象是績效管理就是經(jīng)理對(duì)員工做某事。經(jīng)理和員工沒有共同的目標(biāo)，經(jīng)理沒有對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，沒有績效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導(dǎo)致了績效考核成為空中樓閣，沒有任何基礎(chǔ)，所以績效管理的成功也就無從談起。
缺乏企業(yè)高層的推動(dòng)，HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說服力，造成直線經(jīng)理在績效管理工作上的被動(dòng)應(yīng)付，能推則推，能拖則拖，實(shí)在推脫不過，就應(yīng)付了事。于是，績效管理成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，注意，是“認(rèn)認(rèn)真真”走形式，再認(rèn)真，也只是個(gè)形式，無任何作為可言。
這種狀況導(dǎo)致了績效管理被迫逆向推行，從邏輯上的“高層→HR經(jīng)理”，變成了事實(shí)上的“HR經(jīng)理→高層”，違反了績效管理邏輯順序中管理者的角色定位邏輯。因此，企業(yè)的績效管理工作從戰(zhàn)略的地位被下放到HR部門，從管理者的圣杯變成多余的無聊，淪落為事務(wù)性的工作，從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績效考核的單一環(huán)節(jié)。
影樓策劃很多企業(yè)在操作績效管理時(shí)，就違背了績效管理邏輯順序關(guān)系，其主要表現(xiàn)有：1、角色分配違反邏輯；2、流程設(shè)計(jì)違反邏輯；3、信息來源違反邏輯。要想使績效管理得到有效的推行，我們必須了解這些績效管理邏輯順序關(guān)系，并理清誤區(qū)認(rèn)識(shí)。
績效管理邏輯順序 中的程序邏輯是：績效計(jì)劃，設(shè)定績效目標(biāo)（P）→績效溝通與輔導(dǎo)（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A），這樣一個(gè)PDCA循環(huán)才是績效管理理念所倡導(dǎo)的，才是績效管理流程正常績效管理邏輯順序。這也是績效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須嚴(yán)格遵循和執(zhí)行的。
影樓策劃盡管，我一直在之前的專欄文章中強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力問題的根源在管理工作者，但是，把一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力問題完全歸咎于這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理工作者及其團(tuán)隊(duì)成員都是不正確的——盡管，公司的老板請你來，就是為了解決問題，貢獻(xiàn)績效的。
說到這里，不禁想起D企業(yè)大區(qū)總經(jīng)理雷石在微信朋友圈一條“吐槽”般的微信。
出現(xiàn)這種情況，執(zhí)行力何談？可又是因?yàn)槭裁丛颍屛覀兊墓芾砉ぷ黧w系者變成了“端上架子的管理工作體系者”呢？
做任何工作都有邏輯，績效管理尤其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，所以我們在實(shí)施績效的時(shí)候，要認(rèn)真研究績效管理邏輯順序，使績效管理在正常的軌道上得到有效開展和完善！
績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴(yán)格的規(guī)定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。
我目測了一下，至少有15箱。這難道是他們大區(qū)市場一個(gè)月的報(bào)告？不是，這是D企業(yè)大區(qū)總經(jīng)理們一天所需簽批的報(bào)告量——依D企業(yè)營銷組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，它一個(gè)大區(qū)至少有25個(gè)以上的辦事處；依它的管理工作體系流程和授權(quán)機(jī)制來講，各個(gè)辦事處即便只用購買一個(gè)200塊錢的端架，或一個(gè)500塊錢的堆頭，辦事處主任都是只有建議權(quán)而沒有審批權(quán)的，都是需要向大區(qū)總經(jīng)理匯報(bào)與獲得審批的。
二、績效管理流程違反邏輯
而且大多只是在用的時(shí)候才開始做，比如加薪，比如晉升，比如解聘，等等。他們通常把大量的時(shí)間花費(fèi)在績效考核表的設(shè)計(jì)上，對(duì)該考核項(xiàng)的設(shè)置，每一項(xiàng)該怎么量化怎么考核，這些細(xì)節(jié)上傾注了大量的時(shí)間，表現(xiàn)出了極大的熱情。
而企業(yè)的做法恰恰就是從績效考核表的設(shè)計(jì)開始的，完全無視績效管理邏輯順序的流程，什么流程，什么邏輯，他們才不管呢，他們只要結(jié)果，考核的結(jié)果，至于考核是否公開、公平、公正，則似乎與他們無關(guān)，員工是否知情，是否認(rèn)可，也都不在管理者的考慮之內(nèi)。
大概是某晚的十點(diǎn)多，雷石發(fā)了這么一條微信“這就是干革命！為黨國效忠！為事業(yè)拼搏！”下面配了幾張照片：一摞摞裝在電腦打印紙包裝箱中的報(bào)告，每四箱為一堆的堆碼著，如山巒疊翠般堆滿了辦公桌。
所以，我們在推行績效管理之前，一定要首先給企業(yè)各個(gè)層面的管理者做好角色定位，賦予每個(gè)管理者相應(yīng)的績效管理職責(zé)，本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，一定要把這些角色分配和職責(zé)劃分寫進(jìn)管理者的職位說明書，作為管理者的重要職責(zé)進(jìn)行管理和考核。
一、企業(yè)品牌塑造
企業(yè)必須在實(shí)施績效管理之前提供兩個(gè)重要的信息來源：一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，一是員工的職位說明書。這兩個(gè)方面是績效管理目標(biāo)的重要信息來源，缺一不可。
企業(yè)管理 類似D企業(yè)這樣的企業(yè)，類似于雷石這樣的營銷管理工作體系者，并非少數(shù)。也許，我們給各個(gè)辦事處的主任一定的權(quán)限，就能減輕中上層營銷管理工作體系者們肩上的一些重?fù)?dān)，讓他們能兼顧上公司的新計(jì)劃、新任務(wù)；也許，我們給他們配備一個(gè)助理，就能讓他們有更多的精力用在區(qū)域市場運(yùn)營、管理工作體系這些大事上。
離開了流程邏輯，績效管理也就不稱其為績效管理，至多就是一個(gè)考核環(huán)節(jié)而已，而單純的為考核而考核的邏輯根本起不了任何作用。
正是因?yàn)槿绱�，平均每天通過電子郵件傳到大區(qū)的各種請示和報(bào)告，至少120封以上，銷售行政再逐一打印出來，裝訂成冊，供大區(qū)總經(jīng)理閱、簽，情形就變成雷石這樣了。
以我對(duì)D企業(yè)的了解，只要是工作日，它幾乎所有的大區(qū)總經(jīng)理都需要在辦公室工作到晚上八、九點(diǎn)，因?yàn)橹挥邢掳嗪蟛庞袝r(shí)間處理報(bào)告！如果在外出差？如果晚上有應(yīng)酬？這些情況所可能導(dǎo)致的情形，我們都是可以想象的，不用贅述。
“顧不上做”，就是目前的諸多管理工作者正在做的。也就是說，企業(yè)總部計(jì)劃與安排的一些事情，比如前面講過的新品上市，以及促銷執(zhí)行，新網(wǎng)點(diǎn)的拓展、路線拜訪……都可能因?yàn)槟承┨囟ǖ脑�，而讓管理工作體系thldl.org.cn者們沒有時(shí)間、沒有精力、沒有人手、沒有資源而兼顧不上，而暫時(shí)被冷落到一邊。
授權(quán)體系不合理，權(quán)責(zé)集一身顧不上
從績效管理對(duì)管理者的角色要求來看，正常的邏輯順序應(yīng)該是從企業(yè)高層做起，然后HR經(jīng)理，然后直線經(jīng)理，然后員工。
總的來看，企業(yè)推行績效管理邏輯順序不符合的主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：
而對(duì)為什么要考核這些項(xiàng)目，這些考核項(xiàng)是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什么這些非常重要的內(nèi)容卻很少顧及。
