當(dāng)下，我國的許多企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性認識不足。財務(wù)管理仍然停留在傳統(tǒng)的思想理念之上，許多企業(yè)缺乏財務(wù)戰(zhàn)略管理理念、財務(wù)戰(zhàn)略管理水平低、財務(wù)管理部門不明確等問題，不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　按照企業(yè)發(fā)展的規(guī)律,通常有初創(chuàng)期、成長期、穩(wěn)定期和衰退期各個階段。制訂財務(wù)戰(zhàn)略時,必須正確把握本企業(yè)所處的發(fā)展階段及其特色。在初創(chuàng)期,其財務(wù)特征主要表現(xiàn)為資金短缺,缺乏競爭力,重點應(yīng)放在如何籌措資金上。在成長和穩(wěn)定期,企業(yè)資金較為充裕、規(guī)模較大和核心競爭力較強,應(yīng)考慮通過并購,實現(xiàn)其向外部發(fā)展的擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在企業(yè)衰退期,往往銷售額、利潤率大幅下滑,流動性不足,應(yīng)考慮通過重組、改制來實現(xiàn)企業(yè)的蛻變和重生,采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略。
　　一、財務(wù)管理戰(zhàn)略意識淡薄

　　在目前的國有中小企業(yè)中，其自身的財務(wù)戰(zhàn)略體系很容易存在如下的誤區(qū)：財務(wù)戰(zhàn)略管理意識淡薄，財務(wù)管理部門不明確等問題，不利于企業(yè)的發(fā)展。缺乏財務(wù)激勵機制，我國一些企業(yè)雖然在制定或者實施財務(wù)戰(zhàn)略管理上已卓有成效，但是卻缺乏一套相應(yīng)配套、完善的財務(wù)激勵機制。財務(wù)戰(zhàn)略不能全面落實，中小企業(yè)常常畏葸不前，就走馬觀花，隨便應(yīng)付了事，以至于影響到整個財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施效果。

　　2、百事可樂善于因勢利導(dǎo)，將自己的品牌定位為業(yè)已長大并不斷增加的“嬰兒潮”人口，強調(diào)著自己的品牌是屬于年輕一代，并通過名人代言、廣告設(shè)計等方式進一步強化自身的年輕形象。這一舉動顯然贏得了年輕一代的心，可口可樂也因此成為老氣、守舊的代名詞。年輕一代的很多舉動都在力求和父輩不同，可樂當(dāng)然也不例外。

　　財務(wù)激勵機制是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，科學(xué)、有效的財務(wù)激勵機制有利于充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，提高企業(yè)的效益。然而，目前，我國一些企業(yè)雖然在制定或者實施財務(wù)戰(zhàn)略管理上已卓有成效，但是卻缺乏一套相應(yīng)配套、完善的財務(wù)激勵機制。各個企業(yè)之間，財務(wù)評價指標(biāo)體系千差萬別，水平參差不齊，普遍缺乏財務(wù)激勵機制，因此，影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的有效性。

　　1932年，無力支撐百事可樂即將倒閉的古茲派人晉見可口可樂公司的總裁，提出以5萬美元的價格將百事可樂出售給可口可樂。可口可樂總裁哈哈大笑，認為百事可樂不值那么多錢，談判也因此失敗。沒想這一笑，卻笑出了后來在全球市場與他們交相輝映、并駕齊驅(qū)的另一個世界級名牌。

　　毫無疑問可口可樂是很令人尊敬的公司，但是龍獅營銷在此文著重講述的卻是它的競爭對手——百事可樂，如何進行品牌策略營銷以及定位方向，在竟?fàn)幃惓＜ち业娘嬃鲜袌雒摲f而出的?

　　國有中小企業(yè)由于沒有專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人員，從而對于中小企業(yè)而言需要了解財務(wù)戰(zhàn)略中容易存在的誤區(qū)有哪些，以針對財務(wù)戰(zhàn)略誤區(qū)進行有效的完善。

1963年，戰(zhàn)爭的陰影漸漸從人們心中消散，給可口可樂帶來的無比榮耀也開始漸漸式微。百事可樂在可口可樂的強大品牌壓力下蟄伏多年，終于找到了自己的市場機遇，將目標(biāo)受眾瞄準二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人，
　　財務(wù)管理戰(zhàn)略二、適應(yīng)產(chǎn)品生命周期


　　財務(wù)管理戰(zhàn)略一、配合企業(yè)發(fā)展周期



　　我們的財務(wù)管理戰(zhàn)設(shè)計的標(biāo)準很明確：一是絕對服從集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，比如最新的財務(wù)管理戰(zhàn)略就是圍繞集團十二五期間的再次創(chuàng)業(yè)進入世界500強的目標(biāo)設(shè)定的;二是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀。在這樣的財務(wù)管理戰(zhàn)略下，我們對企業(yè)的財務(wù)管理井然有序。財務(wù)管理戰(zhàn)略和預(yù)算管理雙管齊下，有力地保證了集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的順利推進。
　　三、財務(wù)管理戰(zhàn)略不能全面落實

　　完整的財務(wù)戰(zhàn)略過程包括戰(zhàn)略制定階段、戰(zhàn)略實施階段以及戰(zhàn)略控制階段，三者相互聯(lián)系，相互牽制。我國的一些企業(yè)，在制定財務(wù)戰(zhàn)略的階段投入了大量的人力和財力，然而，到了戰(zhàn)略實施階段，在遇到困難時，常常畏葸不前，就走馬觀花，隨便應(yīng)付了事，以至于影響到整個財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施效果。企業(yè)管理

企業(yè)制定出符合自身財務(wù)狀況的財務(wù)管理戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)在經(jīng)濟市場中更加穩(wěn)定的發(fā)展下去。很多中小企業(yè)因為自身財務(wù)管理戰(zhàn)略的問題，而降低了其在經(jīng)濟市場中的發(fā)展速度。

　　3、由于符合百事可樂品牌定位的人口越來越多，其核心競爭力也得到增強。市場份額正在隨著這部分人口的不斷增加而不斷擴大。簽約娛樂、體育明星是為了突顯自己的年輕化品牌形象，從而使這個產(chǎn)品定位保持到了今天。

　　不得已百事可樂調(diào)整自己的產(chǎn)品定位，大力發(fā)展非主流市場。很長時間之內(nèi)百事可樂以再用酒樽來銷售，價格也比可口可樂便宜，創(chuàng)下銷售佳績。但是因此也曾被喻為“低下階層的飲品”，在美國被視為黑人的飲品，因此百事可樂的市場定位很像是今天娃哈哈、非常可樂放棄城市大力發(fā)展農(nóng)村市場，銷量雖大卻很難成為主流。五十年代百事可樂經(jīng)過一系列名人代言、廣告宣傳策略使其銷量直逼可口可樂，但一直無法超過。

　　1、從差異化定位的角度來分析，可口可樂比百事可樂提前出生12年擁有“本源正宗、經(jīng)典”的品牌形象，戰(zhàn)爭期間“美國大兵可以在任何地方喝到可口可樂”的企業(yè)口號更是將品牌美譽度提升到了無以復(fù)加的高度。這個時候如果和可口可樂正面競爭，百事可樂無異于卵擊石。

　　4、百事可樂最具影響力的形象代言人毫無疑問是流行天王邁克爾杰克遜，這位世界級明星代言費為500萬美元直到今天仍令人乍舌。此后的百事可樂延續(xù)著由世界各地最紅的一線明星代言的營銷策略，以至于有人認為，一個藝人火不火，只需要看他是否被百事可樂簽約即可。

　　在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個好的財務(wù)戰(zhàn)略能將當(dāng)前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉(zhuǎn)折點聯(lián)系起來。
　　企業(yè)經(jīng)濟增長由粗放增長向集約增長是客觀要求和必然趨勢。為了推動這種轉(zhuǎn)變,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)從兩方面進行調(diào)整,一方面調(diào)整企業(yè)融資、投資戰(zhàn)略,加大資源籌集和配置的規(guī)模和效率,為長期可持續(xù)發(fā)展提供重要的物質(zhì)基礎(chǔ);另一方面,強化集約經(jīng)濟,進行技術(shù)創(chuàng)新,以價值為導(dǎo)向進行資源優(yōu)化。