某廣告公司和百事可樂合作，并為其提出了“百事新一代”的廣告策略。
1963年，戰(zhàn)爭的陰影漸漸從人們心中消散，給可口可樂帶來的無比榮耀也開始漸漸式微。百事可樂在可口可樂的強大品牌壓力下蟄伏多年，終于找到了自己的市場機遇，將目標受眾瞄準二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人，


影樓策劃企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊伍不是單靠績效管理體系一個手段也并非單靠人力資源一個部門可以實現(xiàn)的，這需要公司有一個完整的營銷體系和配套資源來保證。然而在企業(yè)里，績效管理體系常常受到以下四大方面的障礙，導致績效管理體系難見成效。其中包括：

　　一、公司目標、部門目標與個人目標不能良好結合。由于績效管理體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營與管理過程中，企業(yè)目標能否有效分解為部門目標，部門目標能否有效分解為個人目標，同時企業(yè)目標及分解后的部門目標與個人目標是否協(xié)調(diào)一致，直接關系到績效管理體系實施的執(zhí)行力度與效果。

　　四、重結果，輕過程。重結果、輕過程的績效管理方式導致了兩個主要的弊端：一是銷售人員為了完成財務指標，彰顯業(yè)績，往往只重眼前利益，不顧以后的發(fā)展，這就造就了整個企業(yè)的短視行為，銷售業(yè)績剛開始總是很高，由于市場資源與政策資源的過度透支，業(yè)績開始慢慢下滑，最終不可挽回;另一方面，由于不重視關鍵業(yè)務過程，使得員工的行為方式千差萬別，沒有統(tǒng)一性和約束性，工作水平也僅靠個人發(fā)揮，公司缺乏整體引導與過程管控，最終使得企業(yè)的市場運做不可控，員工素質(zhì)也得不到提升。

　　毫無疑問可口可樂是很令人尊敬的公司，但是龍獅營銷在此文著重講述的卻是它的競爭對手——百事可樂，如何進行品牌策略營銷以及定位方向，在竟爭異常激烈的飲料市場脫穎而出的?

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　　績效管理體系考核是企業(yè)管理的重要手段，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容�？冃Ч芾眢w系考核貴在科學公正。只有結合實際不斷總結、探索和完善，才能使績效管理體系考核發(fā)揮應有的作用，從而達到激發(fā)員工積極性，提高工作效能，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展目的。企業(yè)管理
　　二、職能缺位。由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)的管理工作，部分民營企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個主要問題。

　　隨著1945年二戰(zhàn)結束，返回家園的美國大兵紛紛建立自己的家庭，理所當然美國也迎來了歷史上的人口增長高峰，
　　績效管理解決的關鍵要素是工作標準健全、精細;績效管理需要溝通與反饋;正確引導員工理解績效管理體系;注意績效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。除了以上的績效管理體系關鍵要素，做好績效管理的關鍵是要公平、公正，要體現(xiàn)獎勤罰懶的原則，“勤者有其酬，懶者有其罰”，這考驗著我們的領導能力，同時也體現(xiàn)著一個“德”字，管理上必須要過這個關。

　　不得已百事可樂調(diào)整自己的產(chǎn)品定位，大力發(fā)展非主流市場。很長時間之內(nèi)百事可樂以再用酒樽來銷售，價格也比可口可樂便宜，創(chuàng)下銷售佳績。但是因此也曾被喻為“低下階層的飲品”，在美國被視為黑人的飲品，因此百事可樂的市場定位很像是今天娃哈哈、非�？蓸贩艞壋鞘写罅Πl(fā)展農(nóng)村市場，銷量雖大卻很難成為主流。五十年代百事可樂經(jīng)過一系列名人代言、廣告宣傳策略使其銷量直逼可口可樂，但一直無法超過。

　　一般來講，考核指標不合理主要表現(xiàn)在四個方面：一是指標過高，員工覺得完成的幾率很低，干脆放棄;二是指標過低，很容易就可以實現(xiàn)，起不到激勵的作用;三是指標有沖突，使得工作很難開展，四是指標一刀切導致考核缺乏公正性。


　　企業(yè)績效管理體系實施過程中必然要遇到很多困難和阻力，這是一個不斷改進完善的動態(tài)過程，受點非議是正常的，我們不要過于擔心，每個員工心中都有一桿稱，我們要相信員工，學會總結經(jīng)驗，不斷完善激勵機制。
　　其實，無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的�？冃Ч芾眢w系對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。


　　此外，HR部門很少參與到業(yè)務部門績效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導致績效管理無法得到有效的實施。
　　三、考核指標的不合理性�？己酥笜穗y以量化，要么沒有標準，要么標準過多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專門聘請咨詢公司做績效管理手冊，成效不一，有一些咨詢公司設計出來的考核指標存在過于繁瑣、以及不科學、不合理、不嚴謹?shù)葐栴}，企業(yè)在實際運用過程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。

　　1932年，無力支撐百事可樂即將倒閉的古茲派人晉見可口可樂公司的總裁，提出以5萬美元的價格將百事可樂出售給可口可樂�？煽诳蓸房偛霉�哈大笑，認為百事可樂不值那么多錢，談判也因此失敗。沒想這一笑，卻笑出了后來在全球市場與他們交相輝映、并駕齊驅(qū)的另一個世界級名牌。

　　給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，充其量，這種考核措施只能使員工“動”起來，至于動起來的結果，則不言而喻。