總而言之，績效體系建立管理考核作為一種先進的管理模式，是對企業(yè)員工的崗位履職情況和工作效能進行綜合評估，為員工薪酬福利、職務晉升、崗位調(diào)整等提供基礎信息。企業(yè)管理實際中績效管理考核對于加強企業(yè)人力資源管理，增強員工責任意識，提高煙草企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)具有十分重要的作用。而績效管理考核貴在科學公正。只有結合實際不斷總結、探索和完善，才能使績效管理考核發(fā)揮應有的作用，從而達到激發(fā)員工積極性，提高工作效能，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展目的。

很多企業(yè)都不同程度地將人才測評技術運用于崗位的勝任力評價、人員的發(fā)展?jié)撃茉u價、聘用與晉升的選擇性排序等重要的人力資源管理工作，以便于組織做出更準確、更高效的人事決策。本文就以人力資源經(jīng)理崗位為例，探討如何運用人員測評技術對人力資源經(jīng)理的勝任力進行科學測評。

因此，人力資源經(jīng)理勝任力模型并沒有一個固定模式，而揭示崗位的勝任力模型特征應從以下三個方面進行：

　　首先、科學設置績效管理體系考核的指標，注重質(zhì)與量的平衡�？冃Ч芾眢w系考核需要全體員工共同參與的活動需要充分考慮員工利益和承受能力，建立一套科學有效的考核指標體系，杜絕同一化、公式化，追求個性化、實效性。要對員工崗位、工作能力等進行有效分析，將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來，加強部門、員工溝通，合理確定各部門、各崗位的績效管理體系考核指標。堅持“量化與質(zhì)化”并舉，對工作績效管理體系可以用數(shù)字衡量的，盡量進行量化，并減少在績效管理體系考核中所占的分值比重，而對企業(yè)基礎管理、優(yōu)質(zhì)服務、團隊合作、客戶關系維護等不能量化或很難量化的基礎工作，則應從定性上下功夫，在保持穩(wěn)定性的基礎上，靈活調(diào)整考核指標，增加基礎工作的考核分值比重，使考核工作著眼于基層基礎，利于夯實根基，推動企業(yè)各項基礎管理工作上水平。


　　一、企業(yè)績效管理體系考核中普遍存在的問題
　　最后、績效管理體系考核評價體系并沒有真正的建立。從上述績效管理流程的分析中我們看出，績效管理體系考核僅停留在考核層面上，沒有形成一個完整的績效管理評價和應用管理，在結果應用上僅僅是與部門和員工個人的收入分配掛鉤，績效管理體系分析、激勵改善、結果應用等工作做得不到位，未抓住績效管理體系的根本，績效管理體系考核管理的可行性、科學性、實效性等無法評價，導致績效管理考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無目標和改進措施，企業(yè)的人力資源管理和改革也缺乏數(shù)據(jù)、素材上的支持。

　　人力資源經(jīng)理的勝任力模型

　　人力資源經(jīng)理是人力資源管理的組織者和實施者，在企業(yè)人力資源管理活動中具有舉足輕重的地位。筆者認為，在不同企業(yè)，甚至企業(yè)的不同發(fā)展階段，人力資源經(jīng)理的勝任力要求都是不一樣的。

　　改善績效管理體系考核管理體系，是企業(yè)保持健康、快速發(fā)展的迫切需要。對此，必須在實踐中不斷創(chuàng)新思路，查找考核難點，以務實、客觀、公正的態(tài)度分析解決問題，努力研究制定適合各部門以及各個不同崗位的績效管理體系考核體系，最大限度的發(fā)揮績效管理體系考核的作用，不斷提高員工工作積極性，以此來確保企業(yè)項目的順利完成。
　　二、改善績效管理體系的有效措施
　　首先、績效管理考核指標的設置存在偏差。我們可以簡單理解為考核指標沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)、方向一致的目標與指標鏈，指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的邏輯支持。由此出現(xiàn)了考核體系下設的各級指標與最終所要求的績效管理目標不相同。在實際操作過程中，有些工作無法完全量化，導致考核者不能準確評估。與此同時，考核只注重指標、任務的完成，而忽視了基礎管理、服務工作，與企業(yè)實際結合不緊密，操作性、實效性不強，無法從深層次上發(fā)揮激勵的效能，甚至會使員工產(chǎn)生抵觸情緒。

　　例如，2006年華東理工大學商學院陳萬思通過工作分析及招聘廣告分析，邀請國內(nèi)七省市10名人力資源經(jīng)理和30名專家采用李克特量表實施測量。然后，經(jīng)過多元主成分因子分析，陳萬思教授最終得出中國企業(yè)人力資源經(jīng)理勝任力模型是由：職能管理能力、變革管理能力、員工管理能力及戰(zhàn)略管理能力四個構面，共計34項指標構成。綜述以往的研究成果，此處本文基本接受這種基于實證研究所得到的結論，并以此為基礎選擇測評工具。

　　雖然各企業(yè)采取不同的績效管理考核，但是在績效管理考核管理的構建過程中仍存在不容忽視的問題，績效管理體系作用沒能徹底的發(fā)揮出來，在績效管理體核指標、考核流程、績效管理體系評價等方面還需要不斷地探索與完善。

　　人力資源素質(zhì)測評的主要方法

企業(yè)管理
　　其次、績效管理考核流程設置出現(xiàn)問題，溝通不完善。企業(yè)在開展績效管理考核工作時，經(jīng)常把重點放在成績的統(tǒng)計、填表、公布等淺表層上，而對于績效管理考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實的調(diào)查研究，也沒有向員工宣傳、溝通到位。有些企業(yè)即使查出的問題，也沒有建立績效管理考核檔案，僅僅是通報、整改，沒有形成有效地反饋機制�？己私Y束后，沒有及時與被考核者溝通聯(lián)系，分析問題，查找原因，共同制定改進措施，導致單位領導不知道員工在想什么、員工不理解領導為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，執(zhí)行力大打折扣。同時，由于績效管理考核一般到月底或年底兌現(xiàn)，只關注考核結果，事后管理，而忽視了對過程的管理，使績效管理體系考核流于形式。

　　(一)標準化的紙筆測驗

影樓策劃績效管理體系考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”。是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。而績效管理是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅(qū)動力，以關鍵績效管理指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效管理的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調(diào)動全員的積極性并發(fā)揮各崗位的優(yōu)勢以提高公司績效管理，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系�？冃Ч芾淼娜齻�環(huán)節(jié)是：制定績效管理計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效管理指導;最終評估、考核績效管理并以此為基礎確定個人回報。

　　A.卡特爾16種人格因素(16PF)測驗。美國伊利諾州立大學人格及能力研究所卡特爾教授從各種字典和有關心理學、精神病學的文獻中選定171項特質(zhì)名稱，通過因素分析后最終得到樂群、聰慧、自律、獨立、敏感、冒險、懷疑等16個相對獨立的人格特質(zhì)。16PF能夠比較有效地預測應試者的工作穩(wěn)定性、工作效率和壓力承受能力等，為人事診斷和決策提供心理行為特征方面的參考。

　　(3)崗位具體要求。

　　績效管理考核是企業(yè)管理的重要手段，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容。伴隨著煙草企業(yè)用工配制度改革的深入推進，如何建立一套科學合理、公平公正、能調(diào)動激發(fā)員工工作積極性、主動性的管理制度，成為目前企業(yè)面臨的重要課題，是衡量企業(yè)能否改革成功的重要標尺。根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務的經(jīng)驗，就如何加強并完善新形勢下的績效管理體系考核管理體系做些許探討，希望通過對績效管理體系thldl.org.cn的構建提出些許合理的建議，供企業(yè)決策層參考。

　　“勝任力”一詞最早是由哈佛大學教授麥克里蘭在1973年發(fā)表的《測驗勝任力而非測驗智力》文章中提出來的，包括：動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度、價值觀等任何可以被可靠測量并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。