第七，形象代言的結(jié)果。典型案例是耐克。因?yàn)閱⒂脝痰�為形象代言人，而喬丹恰恰成為NBA一個(gè)時(shí)代的代表。當(dāng)然，這樣的巧合不多，所以，深受耐克啟發(fā)的企業(yè)界樂此不疲，卻總也沒有耐克那樣的好運(yùn)。其實(shí)，自耐克之后，品牌代言盡管已經(jīng)成為品牌崛起的捷徑，但邊際效用遞減的速度相當(dāng)快。

　　企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中會(huì)不可避免地遇到不可測(cè)和不可控事件，這樣會(huì)對(duì)期初以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)確立的資金支出預(yù)算產(chǎn)生較大影響。對(duì)于這種情況，一般采用總額控制、額度內(nèi)調(diào)節(jié)的方式來(lái)確�？偰繕�(biāo)管理辦法成本的實(shí)現(xiàn)，也就是年度資金支出預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。通常采用月度內(nèi)滾動(dòng)和季度間滾動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。具體做法參考如下：

　　(五)第一季度結(jié)束前，根據(jù)一季度資金預(yù)算執(zhí)行情況以及對(duì)本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測(cè)，確定是否需要調(diào)整下一季度的季度資金支出預(yù)算，同時(shí)根據(jù)下一季度預(yù)算調(diào)整情況編制第二季度4～6月月度預(yù)算，并確定第二季度預(yù)算總額;

第五，順應(yīng)趨勢(shì)的結(jié)果。典型案例是雨潤(rùn)和思念。它們成長(zhǎng)的時(shí)代，正是大賣場(chǎng)和商超快速發(fā)展的時(shí)代，但大企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了做通路市場(chǎng)，對(duì)代表未來(lái)趨勢(shì)的現(xiàn)代商業(yè)有抗拒心理。此時(shí)，雨潤(rùn)和思念抓住了機(jī)會(huì)，順勢(shì)進(jìn)入KA，代價(jià)很低�，F(xiàn)在，這兩家企業(yè)做了不少?gòu)V告，但雨潤(rùn)在幾十億元規(guī)模之前，基本沒做過廣告。

第二，品牌是抓住歷史性機(jī)遇的結(jié)果。二戰(zhàn)前，可口可樂混得挺慘，可是，二戰(zhàn)改變了它的命運(yùn)�？煽诳蓸肪谷徽f服美國(guó)國(guó)防部把可口可樂作為軍需品供應(yīng)美國(guó)部隊(duì)，發(fā)起了“5美分可樂”宣傳。美軍打到哪里，就等于替可口可樂做廣告。二戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候，可口可樂也享譽(yù)全世界。當(dāng)然，前提仍然是可口可樂做得不錯(cuò)，否則，再好的機(jī)遇也抓不住。

影樓策劃日資企業(yè)的資金支出管理辦法方式大部分是建立在目標(biāo)成本管理辦法基礎(chǔ)上的資金支出管理辦法，不敢妄言它可以代表絕大部分日本企業(yè)的資金支出管理辦法模式，但管中窺豹還是可見一斑。
　　(三)1月第三周資金支出預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)前3周資金預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析和本月資金支出預(yù)算總額，調(diào)節(jié)第4周資金支出預(yù)算。同時(shí)根據(jù)對(duì)2月的預(yù)測(cè)，調(diào)整編制2月資金支出預(yù)算，并調(diào)整第一季度預(yù)算總數(shù);


　　☆對(duì)預(yù)算管理辦法系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。


　　通過該類企業(yè)資金支出管控方式可以看出，在生產(chǎn)制造型集團(tuán)企業(yè)，加強(qiáng)集團(tuán)資金支出管控的重點(diǎn)在于使控制有所依據(jù)，即在確立資金支出目標(biāo)值后再進(jìn)行控制，而這就涉及到了目標(biāo)值如何確定的問題。日資企業(yè)通過建立各子公司目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)而倒逼目標(biāo)成本，由小(子公司層面)到大(集團(tuán)公司層面)，管理辦法通過逐級(jí)確定的方式最終確立集團(tuán)目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金支出管控。這正是集團(tuán)總部通過對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)包括所有地區(qū)及子公司的資金的有效管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金利用效率最大而成本最低并且風(fēng)險(xiǎn)可控，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化的有效途徑。企業(yè)管理

　　在資金支出管理辦法的背后就是成本控制，日本公司制定成本的順序一般是：先確定或預(yù)估市場(chǎng)銷售目標(biāo)價(jià)格，然后進(jìn)行包括產(chǎn)品定位、產(chǎn)品功能等內(nèi)容在內(nèi)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，之后再進(jìn)行成本預(yù)算確定計(jì)劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理辦法thldl.org.cn的特點(diǎn)之一。

第一，品牌是歷史積累的結(jié)果。典型案例是茅臺(tái)。因?yàn)橛凭玫臍v史，因?yàn)榻艹龅钠焚|(zhì)，因?yàn)殚L(zhǎng)征途中與周恩來(lái)及紅軍將領(lǐng)的歷史淵源，新中國(guó)成立時(shí)，茅臺(tái)成為國(guó)酒，現(xiàn)在更是國(guó)酒、黨酒、軍酒。

在研究品牌崛起的案例中，廣州品牌策劃公司龍獅大致總結(jié)出以下幾條：
　　(一)將本年度資金支出預(yù)算按第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1～3月的月度預(yù)算，二、三、四季度資金預(yù)算編制以季度為單位;

第四，開創(chuàng)全新的行業(yè)。典型案例是三全、春都。三全開創(chuàng)了中國(guó)的速凍食品行業(yè)，春都開創(chuàng)了中國(guó)的火腿腸行業(yè)。盡管現(xiàn)在春都快消失了，但很多人仍然認(rèn)為它是一個(gè)品牌，在世界范圍內(nèi)，福特、奔馳等都是因?yàn)殚_創(chuàng)了一個(gè)行業(yè)，從而成為一個(gè)行業(yè)的代名詞。

品牌從何而來(lái)？
　　資金支出事后控制只需要包括兩個(gè)部分的內(nèi)容，一個(gè)是資金支出預(yù)算考核評(píng)價(jià);一個(gè)是由審計(jì)監(jiān)察部門通過不定期抽查、流程穿行測(cè)試等方式對(duì)單筆業(yè)務(wù)的資金支出預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。

　　(四)根據(jù)2月資金預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析，調(diào)整3月資金支出預(yù)算。除前兩個(gè)月發(fā)生不可測(cè)、不可控事件，1、2月實(shí)際資金支出總額加上3月資金支出預(yù)算額不得超過原第一季度資金支出預(yù)算總數(shù)的1.2倍;

　　(七)第三、四季度以此類推。最終確保全年資金支出預(yù)算不超過全年目標(biāo)的1.2倍。



　　(二)將1月資金支出預(yù)算分解到1～4周;每周末提交下周資金支出計(jì)劃，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度資金支出預(yù)算予以審核審批;

　　☆對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門的評(píng)價(jià);
本屆廣交會(huì)出口展位滿足率僅為54%，平均兩客商競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)展位，也意味著一半企業(yè)因?yàn)闆]有展位而不能參展，企業(yè)投入資金參加商業(yè)展會(huì)、做廣告是為了產(chǎn)生良好的收益，長(zhǎng)期以來(lái)，外銷是國(guó)內(nèi)大多數(shù)制造企業(yè)的命脈，然而近年來(lái)，國(guó)外市場(chǎng)疲軟已然成為中國(guó)企業(yè)不得不承認(rèn)的事實(shí)。在這種經(jīng)濟(jì)、政治因素的影響下，沒有形成品牌的商品競(jìng)爭(zhēng)力又有多少？面對(duì)這樣的情況，企業(yè)更應(yīng)該打造自己的品牌，給企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無(wú)形的資產(chǎn)，讓企業(yè)擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)能力，但是品牌形成是一個(gè)緩慢長(zhǎng)期的過程，但是品牌，不是靠這種短期內(nèi)砸錢就能成就的，用錢砸產(chǎn)生的往往是知名度，但有太多的人誤認(rèn)為這是品牌。
　　資金支出預(yù)算考核評(píng)價(jià)主要考評(píng)以下三方面內(nèi)容：

第三，做銷量做出來(lái)的品牌。沃爾瑪，已經(jīng)做成了美國(guó)零售業(yè)的老大、世界500強(qiáng)之首，你還不承認(rèn)別人是世界名牌?

　　(六)第二季度結(jié)束前根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況、6月份資金支出預(yù)算執(zhí)行情況，以及對(duì)本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測(cè)，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的年度預(yù)算，同時(shí)根據(jù)年度預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7～9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額。第1季度、4月、5月實(shí)際資金支出總額加上6月資金支出預(yù)算額不得超過原第一、二季度資金支出預(yù)算總數(shù)的1.2倍;
　　資金支出預(yù)算的事后控制
影樓策劃

來(lái)自1５日開幕的第１１２屆中國(guó)進(jìn)出口商品交易會(huì)（廣交會(huì)）的數(shù)據(jù)顯示，截至開幕第三天，本屆交易會(huì)到會(huì)海外采購(gòu)商人數(shù)與前兩屆相比出現(xiàn)較大幅度下跌，同比和環(huán)比下滑幅度均超過１１％，這是２０１１年以來(lái)連續(xù)四屆廣交會(huì)首次出現(xiàn)到會(huì)客商下滑的情況。中國(guó)參展企業(yè)普遍認(rèn)為，這預(yù)示著２０１３年上半年全球市場(chǎng)需求可能更加萎縮。

　　以市場(chǎng)可接受的產(chǎn)品價(jià)格為前提，確定產(chǎn)品售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)，然后確定目標(biāo)成本;為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)需進(jìn)行全方位的成本控制。在總體目標(biāo)成本確定后，要么按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品主要功能進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品成本的形成過程進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品管理辦法成本項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，將總目標(biāo)成本層層分解到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)。在總目標(biāo)成本的分解過程中，已經(jīng)界定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的資金支出上限，這樣建立起的資金支出預(yù)算就可以實(shí)現(xiàn)資金支出的事前管理辦法和控制。

第六，獨(dú)特的產(chǎn)品。典型案例是蘋果、Google、雅虎等。因?yàn)楫a(chǎn)品太好了、太獨(dú)特了，即使不做宣傳也能迅速傳播開來(lái)，自然就成了品牌。