員工培訓(xùn)的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進(jìn)工作績(jī)效，因此培訓(xùn)能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓(xùn)的辦法，但更主要的是通過改變獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計(jì)等方面來實(shí)現(xiàn)。如果員工不知道自己的績(jī)效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。
企業(yè)管理 這種情況在各個(gè)行業(yè)都很普及。小公司管理經(jīng)營(yíng)，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事實(shí)上，這些公司管理經(jīng)營(yíng)由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價(jià)值，所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中很容易破產(chǎn)、倒閉。俗話說“前車之鑒、后世之師”，但是在現(xiàn)實(shí)中，還是有太多的中小型公司管理經(jīng)營(yíng)，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進(jìn)去。
前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的優(yōu)勢(shì)在于:它建立在未來需求的基點(diǎn)上，使培訓(xùn)工作變被動(dòng)為主動(dòng)，更具戰(zhàn)略意義�？沙浞挚紤]企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個(gè)人發(fā)展準(zhǔn)備一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，這是開發(fā)與激勵(lì)員工以及培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是:這種評(píng)估模型是建立在未來的基點(diǎn)上，因此預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對(duì)培訓(xùn)的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時(shí)，沒有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好的話，員工在接受管理培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其才學(xué)技能，那他(她)可能會(huì)"跳槽"。因此，這種評(píng)估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。
企業(yè)管理 特征之四：多元化的誘惑
其實(shí)在地板行業(yè)，體驗(yàn)式營(yíng)銷策劃也正在興起。現(xiàn)在各個(gè)地板品牌幾乎都有了自己的“體驗(yàn)店”，通常都是旗艦店換了個(gè)名字，特點(diǎn)是裝修豪華、面積較大、服務(wù)人員素養(yǎng)較高，在新品上市、大型活動(dòng)上，體驗(yàn)店也是首當(dāng)其沖。但是這與過去的專賣店、旗艦店并沒有本質(zhì)的差別，只是說把本應(yīng)該做的工作做的更漂亮了，很多都還稱不上是好的“體驗(yàn)”營(yíng)銷策劃。
當(dāng)然，把硬件做到位會(huì)增加消費(fèi)者的體驗(yàn)感，但體驗(yàn)營(yíng)銷的關(guān)鍵還是在一些“軟”的方面。地板行業(yè)的消費(fèi)者低關(guān)注特性，使得它很難靠廣告和公關(guān)迅速做大。廣告可以起到傳播的作用，而調(diào)性，形象，需要公關(guān)來樹立。但要長(zhǎng)久，要形成被認(rèn)知，認(rèn)可的品牌，需要靠宣傳物料、商場(chǎng)氛圍、門店禮儀、產(chǎn)品接觸，共同形成了完整的體驗(yàn)。
影樓策劃 據(jù)最近報(bào)道，各行業(yè)的產(chǎn)品銷售渠道的創(chuàng)新，都面臨著渠道競(jìng)爭(zhēng)的壓力，還有主力消費(fèi)群的消費(fèi)特征的變化。圍繞這一變化，各行業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)將進(jìn)一步細(xì)分，比如地板企業(yè)將改變以往的營(yíng)銷策劃方式，轉(zhuǎn)而打造更加專業(yè)化、個(gè)性化和針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體的銷售場(chǎng)所。那么有個(gè)問題留給我們的是，體驗(yàn)營(yíng)銷策劃如何更適合80、90后消費(fèi)群體？
第二、從績(jī)效角度分析管理培訓(xùn)需求。
公司管理經(jīng)營(yíng)的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司管理經(jīng)營(yíng)的正常經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；如果一個(gè)公司管理經(jīng)營(yíng)始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司管理經(jīng)營(yíng)成立的初衷偏離了。
所謂的績(jī)效分析是考察員工的目前實(shí)際績(jī)效與理想的目標(biāo)績(jī)效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過管理培訓(xùn)來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項(xiàng)工作:（1）開展績(jī)效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)績(jī)效偏差;（2）進(jìn)行成本-價(jià)值分析，即確定投入時(shí)間和努力來彌補(bǔ)這一績(jī)效偏差是否值得;（3）認(rèn)定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個(gè)問題:員工是否了解工作的內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?員工是否肯做?員工如果肯做，是否能夠勝任？
小公司管理經(jīng)營(yíng)非常害怕這一點(diǎn)。一旦小公司管理經(jīng)營(yíng)流程繁瑣復(fù)雜起來，就代表著小公司管理經(jīng)營(yíng)喪失了競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的最大依仗，公司管理經(jīng)營(yíng)員工的大部分時(shí)間都將消耗在這些“內(nèi)部流程”中，而不是贏得市場(chǎng)，贏得回報(bào)！
影樓策劃管理培訓(xùn)員工是德魯克先生八項(xiàng)管理技能的核心技能，下面詳細(xì)分析管理培訓(xùn)員工的方式和方法。員工管理培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它是由五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)循環(huán)過程，依次包括:管理培訓(xùn)需求評(píng)估;培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定;培訓(xùn)計(jì)劃擬定;實(shí)施管理培訓(xùn)活動(dòng);評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果。然后尋找新的管理培訓(xùn)壓力點(diǎn)，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。
第一、從任務(wù)角度分析管理培訓(xùn)需求。
對(duì)于低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗(yàn)的人，這時(shí)就可以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任務(wù)及所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項(xiàng)工作的執(zhí)行頻率、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識(shí)以及學(xué)習(xí)技能的場(chǎng)所。
以DELL對(duì)銷售人員的管理培訓(xùn)為例。由管理培訓(xùn)thldl.org.cn經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中管理培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與管理培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。
而且，在那種時(shí)候，我們的公司管理經(jīng)營(yíng)老總還會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)奇怪的現(xiàn)象：
地板從被人類發(fā)明出來并使用，到今天擁有無數(shù)的種類，功能性永遠(yuǎn)是家居產(chǎn)品的第一屬性。這點(diǎn)毫無疑問，因?yàn)榈匕遒I回來就是要用的，但是在營(yíng)銷策劃方式相當(dāng)豐富的今天，僅僅強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能性已經(jīng)難以打動(dòng)消費(fèi)者了，因?yàn)楦鞔笃放圃诠δ芊矫娑急憩F(xiàn)得差不多，通常都不具備特別明顯的優(yōu)勢(shì)。體驗(yàn)式營(yíng)銷，這一將產(chǎn)品功能、品牌、特點(diǎn)等以直觀的方式傳達(dá)給消費(fèi)者的營(yíng)銷方式，就成為地板企業(yè)的發(fā)展方向之一。
任務(wù)分析法和績(jī)效分析法適用于基層的新員工和現(xiàn)職員工。其優(yōu)勢(shì)在于:比較明確具體地找出管理培訓(xùn)需求;操作較容易，可根據(jù)目標(biāo)任務(wù)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際績(jī)效考核情況比較，并結(jié)合技能與態(tài)度分析進(jìn)行;可在各班組全面展開，提高員工的參與性;可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設(shè)計(jì)不合理、管理人員監(jiān)督不利等其他問題。但這二種方法又局限于大中型企業(yè)操作性員工，因?yàn)樗枰辛己玫墓ぷ鲘徫辉O(shè)計(jì)與分析資料，并具備完善的員工績(jī)效考核體系。
我們的很多公司管理經(jīng)營(yíng)往往在不經(jīng)意間，就發(fā)現(xiàn)自己公司管理經(jīng)營(yíng)里面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發(fā)現(xiàn)公司管理經(jīng)營(yíng)入不敷出了！
企業(yè)管理
杰出管理者知道這種特質(zhì)不單單是他們需要，所有人都需要。當(dāng)事情變得坎坷，需要面對(duì)不確定性時(shí)，他們需要讓他人以一種舒適的方式來應(yīng)對(duì)變化。他們知道不會(huì)有兩位相同的雇員，并且愿意花時(shí)間去研究什么能夠?qū)θ水a(chǎn)生激勵(lì)和挑戰(zhàn)。他們提出問題并且傾聽，針對(duì)員工的具體需求來建立工作關(guān)系。
隨著企業(yè)不斷發(fā)展，隨著員工在組織中不斷成長(zhǎng)，即使員工目前的工作績(jī)效是令人滿意的，也必須為輪崗做準(zhǔn)備、為晉升做準(zhǔn)備、或者為適應(yīng)工作的變化做準(zhǔn)備，而提出新的培訓(xùn)需求。
