通常情況下，基層領導力課程較易實現(xiàn)好的管理培訓效果，一方面這一層次的受訓者學習動力十足，有上進心，對課程內容消化吸收較快；另一方面，他們在公司具有一定的影響力，可以通過對他們的企業(yè)管理培訓帶動其他層次員工的學習積極性。
　　所謂責權對等即在給予員工一份工作職責的同時也授予員工相應的權限，以保證員工有足夠的權限去協(xié)調復雜的人事關系，完成職責范圍內的工作。有責無權將妨礙正常工作的進行。

　　例如，生產一個杯子，廠家為什么要給它鑲上花。消費者用杯子喝水是不需要花的。因為廠家考慮到了消費者使用杯子時的內心感受，帶花邊的杯子看起來更美觀，用它喝水的體驗更愉悅。廠家為什么要給杯子加個把兒，這同樣是考慮到了用戶的體驗。加個把兒，喝熱水不燙手，端起來也更方便。

影樓策劃集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為企業(yè)領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合，一直成為理論家與企業(yè)家所關注的焦點�！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低;權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。一個企業(yè)組織管理也往往跟這個企業(yè)組織管理者風格有關。對一個規(guī)模不是很大，產品專業(yè)化的企業(yè)往往都采用集權的形式。
商業(yè)管理模式現(xiàn)在進入了一個綜合的時代。商業(yè)模式是綜合時代的綜合產物。綜合這個詞用換個說法就叫“系統(tǒng)”。所以研究系統(tǒng)經營必須研究體系，如組織體系、人才體系、市場體系、商業(yè)管理模式體系，還需研究產品體系、服務體系。首先要建體系，然后建模式，這需要有商業(yè)模式這種大的商業(yè)管理模式系統(tǒng)指導。

　　我們現(xiàn)在很多人只理解了人和崗位的結合，人和事的結合，叫人事流程商業(yè)管理模式，我們還沒有理解真正帶來商業(yè)管理模式的飛躍是什么。事實上，西方商業(yè)管理模式對我們最大的啟發(fā)是人和工具的結合，工具的能力決定人的能力。也就是說，流水線的思想是人和工具結合的最佳方式。
　　企業(yè)組織管理結構應該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務的變化而變化。但××公司面對的行業(yè)環(huán)境是穩(wěn)定、簡單的，所以不必要經常對公司的組織進行較大方面的變革的。目前組織集權管理也是較適合××公司的這種簡單生產的要求的。但即使集權的話，責任還是也要分清楚的;而且我們還要清楚即使是集權管理，財權可以集中，但人事權也要適當地分權，特別是薪資的分配權一定要讓各主管有二次分配權，否則他們是就難以承擔責任的。企業(yè)組織管理thldl.org.cn就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程(業(yè)務流程或工作流程)、信息流程為基礎，通過分工與協(xié)調，使承擔一定責權角色結構的人整合起來的有機體。

　　員工的工作沒有做好并不是因為他們不想做好或沒有能力做好，而是因為責權不匹配。員工要么被分配一些權限之外的工作，使得工作無法完成;要么只承擔責任不被授權，增加了工作難度。這種混亂的狀況使得員工無法正常工作，員工的士氣受到嚴重影響，導致了效率的降低。
　　原先的組織設計里基本是不能體現(xiàn)責權對等的原則。各部門主管的崗位工資是一樣，如果以責權利對等的原則來判斷，那他們的責任也應該是一樣的。但其實每個崗位的責任是不可能一樣的，如設備部的主管崗位與行政部的主管責任肯定是不一樣的，他們所承擔的責任風險不一樣，所需要掌握的知識也肯定是不一樣的，當然理應也要求所得到的報酬是不一致的。


　　如何保證管理培訓效果一直為管理培訓師們所關注，俗話講，“臺上一分鐘，臺下十年功”，管理培訓要取得好的效果，培訓前的基礎工作不容忽視。這主要包括：建立企業(yè)管理培訓工作支持體系、開展培訓需求調查、選擇授課講師、與講師溝通等。
　　雖然一個企業(yè)很難絕對地分清部門或崗位的職責的，否則企業(yè)就不需要分級管理了，就不需要上級來協(xié)調下級之間的工作了。但是對于企業(yè)設置的每一個崗位，應該有個基本的工作任務安排，讓這個崗位的在職者至少清楚這個崗位起碼應承擔的職責是什么，否則他就無所適從了，就更談不上工作績效了。企業(yè)管理

影樓策劃M公司老板為消除員工做事無輕重緩急、條理序列混亂等行為弊病，不惜重金聘請名師為員工進行企業(yè)管理培訓工作。培訓當天，現(xiàn)場氣氛熱烈，講師慷慨激昂、妙語連珠，與學員互動頻繁；學員也如醍醐灌頂，頻頻點頭，似乎領悟了不少道理。一周后，公司領導檢查工作績效，發(fā)現(xiàn)員工積弊并未改善。一場熱熱鬧鬧的企業(yè)管理培訓工作過后，員工績效未如期得到提升。這真是應了那句調侃：臺上講得很激動，臺下聽得很感動，回去基本都不動。
　　商業(yè)模式有三個關鍵詞：價值、資源、盈利。也就是說在價值方面尋求你自己的資源和盈利，這是我對商業(yè)模式的一個總結。哈佛大學教授約翰遜也持同樣的觀點，他把商業(yè)模式總結為：如何面對客戶提出一個價值的概念，如何去整合資源，如何去獲得盈利。


　　商業(yè)管理模式的進步就是把流程搞明白了。如果大家能把流程搞好，能夠理解人和事的結合是流程，人和物的結合是流水線，以流程和流水線這種思想做商業(yè)管理模式，就能產生高效。當然，流程也有缺點，就像建筑一樣，流程能通過流水線把產品造出來，但是解決不了產品的價值實現(xiàn)的問題。

　　流程是人事的結合，流水線是人和物的結合，比如人和機器的結合。無論是人和事的結合還是人和物的結合，最終帶來的都是高效率。所以流程有一個新定義：流程的本質不是方案圖，而是資源的組合方式。你在什么情況用汽車，什么情況用鐵路，什么時候用飛機，都有科學的安排，我們叫交通流水線。西方發(fā)明了以流水線為代表的工具，它是人的效率的體現(xiàn)。大家能理解到這個程度，你才真正到商業(yè)管理模式程度。
　　西方文化解決了細節(jié)功能問題，充分考慮了客戶的需求和體驗，相對來說，中國文化解決的是綜合性問題，即整體功能，但往往忽視細節(jié)�，F(xiàn)在的醫(yī)院有專科醫(yī)院，比如心腦血管醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院、傳染病醫(yī)院、口腔醫(yī)院，還有綜合性醫(yī)院，里面又細分為各專業(yè)科室，是綜合后的細分。以前說西方文化是頭疼醫(yī)頭，腿疼醫(yī)腳，現(xiàn)在的專業(yè)化綜合，需要我們綜合時代的需要去全方位地看問題。頭疼要醫(yī)腳，腳疼要醫(yī)頭，更多地考慮綜合療法。
　　針對這種狀況，公司開始了完善一些基礎性的職位分析工作，進一步明確員工的職責和權限，不僅職責要明確規(guī)定，權限也做了一些規(guī)定，在對員工的工作做出認真的分析總結之后，把它們寫進職位說明書里，作為公司管理的依據。



　　企業(yè)組織管理設計的一個重要原則要體現(xiàn)責權的統(tǒng)一，責權相等是企業(yè)組織管理的一個最根本的規(guī)則，但又是一個最容易被人忽視的規(guī)則。許多的企業(yè)組織管理問題都是因為責權不平衡而造成的，責權不對等所帶來的企業(yè)組織管理混亂正在困擾著很多企業(yè)，影響著管理的效率。
　　各部門的責任是不一樣的，那如何來測定不同的責任大小呢，我們還是要有評定部門責任的規(guī)則出來。在工作分析的基礎上，按照一定的較客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評價。職位評價是對崗不對人，是評事而非評人，也是對各類職位的相對價值進行衡量的過程。


　　這次的績效考核中的態(tài)度考核公司就賦予各級主管以權利，他們至少可以以態(tài)度考核評價來影響下級的薪資，實現(xiàn)薪資的二次分配。


　　在許多的企業(yè)，這個工作一直沒有受到重視，員工的職責權限一直是一筆糊涂賬，而且管理層還在湊合，還在應付。但是，這又實在是不能再拖下去了，本著對企業(yè)負責，對員工負責，也是對自己負責的原則，企業(yè)必須從現(xiàn)在開始狠抓員工的職位分析工作，讓員工的職責與權限清晰起來，對等起來。