人在江湖，身不由己。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，請(qǐng)自己的員工“另謀高就”永遠(yuǎn)不是件讓人歡欣鼓舞的事情。但是出于公司發(fā)展和生存的需要，或者由于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，“裁員”已經(jīng)成為越來(lái)越多企業(yè)管理者不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。 在向員工傳達(dá)公司決定的時(shí)候，有些管理者常常用斬釘截鐵的方法生硬地發(fā)出“下崗”通知；有些老板則因?yàn)槊孀訂?wèn)題而遲遲不愿意直接面對(duì)下屬；更多的公司僅僅把注意力放在“被裁”人員身上，而忽視了留下來(lái)的雇員的情緒。其實(shí)“裁員”的殺傷力比我們想象的要厲害，即使那些“幸存者”也往往會(huì)因此而對(duì)公司的前途感到困惑迷茫，甚至膽戰(zhàn)心驚。 在面臨裁員時(shí)，管理者如何才能明智而真誠(chéng)地盡量減輕員工的情緒波動(dòng)？哈佛大學(xué)的斯蒂文·羅賓斯(STEVERROBBINS)教授對(duì)此提出下面8條建議，也許可以幫助公司度過(guò)“裁員”陣痛期，并能有效地防止?jié)撛陔[患。羅賓斯教授是劍橋大學(xué)風(fēng)險(xiǎn)輔導(dǎo)公司(VEN?TURECOACH)的總裁，該公司一直將實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和教學(xué)研究相結(jié)合，著重研究領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)管理藝術(shù)。羅賓斯教授認(rèn)為：每個(gè)心懷怨恨的雇員(包括被解雇的和留下繼續(xù)工作的)都有可能成為公司以后前進(jìn)路上的障礙。 ●保持溝通，理解萬(wàn)歲 通常為了保持士氣，管理者認(rèn)為不應(yīng)該讓員工知道太多的公司負(fù)面信息。但是，在資訊極其發(fā)達(dá)通暢的今天，人民的眼睛比以往任何時(shí)候都更加雪亮，即使管理階層有意粉飾太平，員工還是能從各種微小的細(xì)節(jié)，比如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)模糊不定，現(xiàn)行的項(xiàng)目開(kāi)始?jí)嚎s資金等等，敏感地發(fā)現(xiàn)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)出了問(wèn)題。與其最后紙包不住火，還不如盡早使大家清楚公司的困境，并可以一起討論如何解決問(wèn)題。這樣做能使員工有參與感，這是面對(duì)問(wèn)題時(shí)最重要的理解和共識(shí)基礎(chǔ)。 ●事實(shí)和數(shù)據(jù)勝于一切陳詞濫調(diào) 當(dāng)裁員已經(jīng)是無(wú)法避免的時(shí)候，一定要讓員工明白為什么。不要簡(jiǎn)單或者官腔地宣布裁員，而要向大家說(shuō)明市場(chǎng)份額的數(shù)字變化，說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具體進(jìn)展等等。1997年貝福倫特醫(yī)療中心(BAYFRONTMEDICALCENTER)被圣安東尼健康中心(STANTHO?NY＇SHEALTHCARE)吞并時(shí)，貝福倫特醫(yī)療中心的管理層在局域網(wǎng)上開(kāi)通了內(nèi)部問(wèn)答熱線，回答了員工諸如"將有多少個(gè)職位被取消"等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，盡管答案并不樂(lè)觀，但是至少幫助員工明白并理解事情真相。 需要提醒管理者的是，對(duì)員工的說(shuō)明一定要真實(shí)可信，既不要在裁員的2個(gè)月前還盲目吹捧公司業(yè)績(jī)，也不要在裁員時(shí)夸張公司的困難。因?yàn)槿绻麊T工一旦認(rèn)為自己曾經(jīng)受騙上當(dāng)，那么將來(lái)就再也無(wú)法喚起他們的信任。 ●壞消息先行 當(dāng)“裁員”已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，每個(gè)員工腦中都在問(wèn)“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”這時(shí)，管理者應(yīng)該把最壞的消息先告訴大家，而不要還用競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)壓力、財(cái)務(wù)困難等套話繞圈子。只有把員工最擔(dān)心的問(wèn)題先說(shuō)清楚，才能穩(wěn)定軍心繼續(xù)開(kāi)展工作。 ●直面尷尬時(shí)刻 對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最痛苦的時(shí)刻莫過(guò)于直接面對(duì)員工說(shuō)出“辭退”二字。[PageNext]于是許多公司會(huì)把這個(gè)“光榮”任務(wù)交給人事部門(mén)來(lái)完成。但是別忘了，大多數(shù)員工以前最重要的工作都是和直接管理人員交流，然后才和公司的管理層發(fā)生聯(lián)系。所以，在結(jié)束雇傭關(guān)系的最后時(shí)刻，最好也讓直接管理人員來(lái)傳達(dá)公司的決定。試想，如果僅由一名人事部經(jīng)理來(lái)宣布對(duì)50名員工的解雇通知，他(她)將面對(duì)的局面是50個(gè)的激動(dòng)、憤怒、震驚、沮喪、混亂的公司同仁；而且這次通知的陰影還將影響到日后他(她)和其他員工的工作關(guān)系，因?yàn)樗?她)在大家眼中已成為一個(gè)發(fā)布“噩耗”的信使。 ●通知裁員的藝術(shù) 通知裁員時(shí)，最簡(jiǎn)單的方法也許就是在員工的電腦上貼一張便條，寫(xiě)著“明天開(kāi)始不要再來(lái)此辦公”。但這也是最粗魯、影響最?lèi)毫拥姆椒ā９芾碚邞?yīng)該采用更私密、更含蓄的方法來(lái)告訴員工這個(gè)壞消息，因?yàn)椴煌�的人�?duì)此會(huì)有完全不同的反應(yīng)：有人需要簡(jiǎn)單的發(fā)泄情緒；有人需要時(shí)間來(lái)思考應(yīng)變；有人需要公司給出具體理由和解釋?zhuān)�等等。公司要盡可能地滿足員工對(duì)此的合理要求，然后越快越好地使得員工明白(比如用一句“我能幫助你嗎？”來(lái)提示)，目前最緊迫的是任務(wù)是思考自己的未來(lái)，而不是繼續(xù)對(duì)公司的細(xì)枝末節(jié)窮追不舍。 ●盡可能親臨現(xiàn)場(chǎng)。 就像菩薩對(duì)于佛教徒“無(wú)所不在”的含義一樣，在公司進(jìn)行大面積裁員時(shí)，CEO作為公司最高管理層的代表，也必須盡可能多地讓員工看到自己真誠(chéng)的努力。如果不能親臨現(xiàn)場(chǎng)安慰員工，也至少要寫(xiě)一封言詞懇切的解釋信“致廣大員工”。曾經(jīng)有公司要解散一個(gè)外地辦事處，但是公司總裁既沒(méi)有來(lái)到辦事處，也沒(méi)有按約寫(xiě)好解釋信交給辦事處負(fù)責(zé)人宣讀，而只是派聯(lián)邦快遞寄來(lái)一些解除合同的文件。于是負(fù)責(zé)此事的經(jīng)理人在憤怒之中另立門(mén)戶(hù)，把整個(gè)辦事處隊(duì)伍都拉出來(lái)和原公司對(duì)著干。 水能載舟，亦能覆舟，如果裁員時(shí)CEO處理不當(dāng)，則會(huì)給公司造成很多無(wú)形和有形的損失，甚至在若干年后，心懷怨恨的員工都有可能還在四處傳播公司的劣跡。因此，明智的CEO不僅會(huì)向員工解釋清楚裁員的前因后果，而且會(huì)要求直接管理人員將裁員的影響控制在最小范圍；同時(shí)最好要指導(dǎo)并幫助員工申請(qǐng)新工作。 ●幫助員工尋找新老板 宣布裁員后，每一個(gè)被辭退的員工都在想：“我現(xiàn)在該干什么呢？”通常只有少數(shù)人會(huì)有現(xiàn)成的個(gè)人履歷表和求職網(wǎng)絡(luò)。所以如果在這個(gè)充滿失業(yè)壓力和情緒波動(dòng)的時(shí)刻，公司能出面幫助員工做新職介紹，將會(huì)使所有員工(包括在職的和被辭退的)明白，公司是尊重他們?yōu)槿瞬�，而不僅僅是把他們當(dāng)作某種資源物質(zhì)來(lái)被管理。 同時(shí)需要提醒管理人員的是，最好不要在周五通知裁員，因?yàn)槟菢訂T工將會(huì)過(guò)一個(gè)心情沮喪的周末，苦熬2～3天后才能重新(下周一)去找工作。 ●關(guān)注“幸存者” 裁員后的幸存者需要繼續(xù)為公司的未來(lái)奮斗，但是他們心中對(duì)公司的疑慮將很久揮之不去。他們想知道自己的職位是否會(huì)有變化？工作任務(wù)和目標(biāo)是否也有變化？公司目前的財(cái)務(wù)狀況究竟如何？是否還會(huì)有新的裁員？因此公司高管必須對(duì)每一階層的人員都予以明晰的說(shuō)明，以消除他們的顧慮而全身心地投入工作。 總之，“裁員”操作是一件吃力不討好的事情，管理者必須牢牢記住：如果沒(méi)有處理好員工的心態(tài)，那將導(dǎo)致市場(chǎng)上謠言四起，人言可畏。但是只要公司的管理層能以明晰開(kāi)放真誠(chéng)的態(tài)度來(lái)和被辭退的員工溝通，并保持繼續(xù)工作員工的士氣，那么公司就能平穩(wěn)地度過(guò)這一危險(xiǎn)期。