HR應(yīng)知道的面試技巧 

　　1、行為面試法 

　　行為事件面試(Behavioural Event Interview，簡稱BEI)是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。其假設(shè)前提是，一個人過去的行為能預(yù)示他未來的行為。正如一個經(jīng)常遲到的人，下次開會還會遲到一樣。面試考官提出的問題應(yīng)該讓應(yīng)聘者用其言行實例來回答，通過了解他過去經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細節(jié)，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。 

　　行為面試法的另一個假設(shè)前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應(yīng)聘者自稱“通常在做”“能夠做”的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是取得未來表現(xiàn)的承諾。如果應(yīng)聘者說：“我總是積極主動地從事各種工作。”這句話說明應(yīng)聘者確實做了些什么嗎?什么也說明不了——除非應(yīng)聘者能舉出某個工作的具體例子，詳細地說明他所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，你才會明白這一回答是什么意思。 

　　面試考官首先要了解與行為有關(guān)的回答是什么樣的。它是指應(yīng)聘者描述自己在具體情景下的言行，包括背景情況，應(yīng)聘者采取的行動以及結(jié)果等。在應(yīng)聘者回答的時候，要注意那些與行為無關(guān)的回答。與行為無關(guān)的回答指理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點。如面試問題是：請告訴我一件最近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行為無關(guān)的回答一般是這樣的：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，大家在一起是比較愉快的……”非行為事件的描述中，會出現(xiàn)較多內(nèi)容空泛、含糊不清、指代不準(zhǔn)的詞語：應(yīng)該、我會、我想、可能、經(jīng)常、有時、我們、每個人、大家…… 

　　當(dāng)遇到這樣的詞語時，面試人員要進行引導(dǎo)，比如追問：“這件事發(fā)生在什么情況下?與你一起工作的是什么人(進一步了解其合作的動機)?你當(dāng)時承擔(dān)什么職責(zé)?你們采取什么方式工作?在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同(深層次的了解)?任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你?” 

　　具體來講，行為面試法有幾個技巧需要注意： 

　　●引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹。 因為這些時間上的“空白點”往往是應(yīng)聘者最不想為人所知的“軟肋”，一般都是比較失敗或潦倒的經(jīng)歷。簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘人員講出事件的細節(jié)，而且要讓應(yīng)聘人員講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。 

　　●如果應(yīng)聘人員在敘述中提及“我們”，一定要問清楚“我們”是指誰，目的在于了解應(yīng)聘人員在當(dāng)時做了什么，甚至可以追問應(yīng)聘人員行為背后的想法。如：“您是如何作出那個決定的?”或“您當(dāng)時是怎么想的?” 

　　●如果應(yīng)聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發(fā)問直到他平靜下來。比如有些應(yīng)聘者的職業(yè)經(jīng)歷很坎坷，在回憶過去的經(jīng)歷時，有可能會流淚。 

　　●不要過多地重復(fù)應(yīng)聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很可能被應(yīng)聘人員理解為一種引導(dǎo)性的提問。 

　　●行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應(yīng)當(dāng)有的放矢地向應(yīng)聘者提問。 

　　2、情景模擬 

　　針對注重實戰(zhàn)的一些崗位，面試官可以選擇情景模擬這種面試方法。 

　　情景模擬可以使我們直觀地看到應(yīng)聘者在將來要面對的環(huán)境中的表現(xiàn)。作為面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息：有的素質(zhì)僅靠一般面試無法準(zhǔn)確評估。有的關(guān)鍵素質(zhì)需要更多的信息。應(yīng)聘者缺乏工作經(jīng)驗。應(yīng)聘者從另外的職業(yè)剛剛轉(zhuǎn)來。 

　　3、對動機素質(zhì)進行面試 

　　招聘中對應(yīng)聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一樣重要。動機可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是“合適度”不足。員工有能力做好工作，可是因為他(她)對有些事情不滿意，所以不愿已做好工作。動機素質(zhì)可以幫助面試官考察應(yīng)聘者的“合適度”。 

　　工作合適度——一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。 

　　組織合適度——一個人可能喜歡他(她)的工作，但是可能對企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化不滿。 

　　工作地點合適度——一個人可能對他(她)的工作地點不滿意。 

　　對動機素質(zhì)的面試和其它素質(zhì)的面試形式上不同，但也是在收集關(guān)于應(yīng)聘者動機的行為類事例。為了達到這一點，你應(yīng)該詢問具體的動機特征，包括應(yīng)聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什么。和應(yīng)聘者的技能和能力實例結(jié)合在一起，我們可以更全面地考察應(yīng)聘者。 

 HR有可能犯的錯誤 

　　1、面試官遺漏重要的信息 

　　面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關(guān)鍵因素的個別因素，他(她)們往往只考察到應(yīng)聘者有限的幾個方面，而難以獲得關(guān)于應(yīng)聘者的完整信息。 

　　2、面試官忽略了應(yīng)聘者的工作能動性和組織適應(yīng)性 

　　面試官容易把注意力放在應(yīng)聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應(yīng)性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執(zhí)應(yīng)聘者是否具有但當(dāng)工作的客觀能力，后者反映了應(yīng)聘者的一種主觀愿望：愿不愿以為企業(yè)服務(wù)。如果忽視這一點，可能會出現(xiàn)應(yīng)聘者被錄用后的低劣績校表現(xiàn)，以及較高的流失率。 

　　3、面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題 

　　如果面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題，可能會把自己卷入令人生厭的法律糾紛中，或是給應(yīng)聘者留下非常不好的印象。 

　　4、面試官的問題重復(fù) 

　　盡管有時面試官之間需要問應(yīng)聘者一些重復(fù)的問題，但是，大量重復(fù)的問題就是在浪費面試寶貴的時間，不但容易使應(yīng)聘者生厭，而且不能考察應(yīng)聘者的全面素質(zhì)。 

　　5、面試官不能系統(tǒng)性地組織面試 

　　如果面試官不能系統(tǒng)性地組織面試，那么，他(她)可能會針對不同的應(yīng)聘者采用不同的方法，有些應(yīng)聘者因而處于不利局面。相反，一個系統(tǒng)的招聘方法將會很快地把不適合要求的應(yīng)聘者據(jù)之門外，而且花費甚微。 

　　6、應(yīng)聘者對招聘方法過程不滿 

　　面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種情況下，有些應(yīng)聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉(zhuǎn)而它投。糟糕的是，企業(yè)的聲譽也因此受到損害。 

　　7、面試官頭腦中存有偏見或先入為主 

　　有些面試官習(xí)慣于先入為主地看待應(yīng)聘者，但是他(她)們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。 

　　8、面試官不作記錄或很少作記錄 

　　有的面試官不做或很少作記錄，他(她)們依賴自己的記憶。這樣做的結(jié)果往往是他(她)們對面試過程中的第一個人和最后一個人記得較清，而其它的應(yīng)聘者記憶就不清楚了。 

　　9、面試官錯誤地理解應(yīng)聘者的回答 

　　面試官在面試結(jié)束后總要從收集到的結(jié)果中分析應(yīng)聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官可能總在扮演“業(yè)余心理學(xué)家”的角色，但是他(她)們往往錯誤地從結(jié)果中判斷應(yīng)聘者的個性和能力。 

　　 10、面試官做出草率的判斷 

　　有的面試官會通過一次會面時的握手或隨后的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他(她)們能夠繼續(xù)有計劃地收集應(yīng)聘者的情況，做出的決策無疑會更好。 

　　11、只依賴面試做出錄用 

　　面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應(yīng)該綜合其它的方法，如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。 

　　12、面試官讓應(yīng)聘者的某項特點左右 

　　面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應(yīng)”的現(xiàn)象中，即面試官被應(yīng)聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。