大部分中國企業(yè)還沒有為轉(zhuǎn)型做好充分準(zhǔn)備。企業(yè)之所以進行轉(zhuǎn)型，基本上是為了創(chuàng)造新的客戶需求并滿足客戶需求。因此，我們必須首先重新定義企業(yè)價值主張。這里可以使用三種基本的設(shè)計方法：發(fā)現(xiàn)價值縫隙，藍(lán)海戰(zhàn)略思維和跨界反擊。

縫隙策略是指企業(yè)選擇一個被大企業(yè)忽略、尚未滿足，實力薄弱且以縫隙為基礎(chǔ)的中小市場作為目標(biāo)市場，以避免與市場上的強者競爭。市場策略實施差距戰(zhàn)略的主要意義在于，在整個市場中占有較低份額的公司可以靈活，聰明地彌補差距，并看到實現(xiàn)高利潤的關(guān)鍵。

藍(lán)海戰(zhàn)略思維是開放和開拓市場，積極創(chuàng)造市場需求，而不是迎合市場需求。迎合市場需求是基于市場的業(yè)務(wù)策略的被動決策。這是紅海戰(zhàn)略，而藍(lán)海是主動制造需求。西南航空的藍(lán)海戰(zhàn)略所提供的價值創(chuàng)新是，以公共汽車票的價格購買飛機旅行的速度和經(jīng)驗。由于價格低廉，小米手機讓更多普通人擁有智能手機，這也是典型的價值創(chuàng)新。

跨界思維是一種新型的規(guī)劃概念和思維方式。它通過嫁接其他行業(yè)的價值來創(chuàng)新和改造企業(yè)，并為企業(yè)和品牌發(fā)展制定全新的策略。由于信息的爆炸性增長和通信方法的變革，非對稱信息可以被顛覆�；ヂ�(lián)網(wǎng)可以打亂傳統(tǒng)行業(yè)，因為從工具到思維，從產(chǎn)品到人才，互聯(lián)網(wǎng)公司的效率要比傳統(tǒng)公司高得多。因此，傳統(tǒng)企業(yè)非常重視互聯(lián)網(wǎng)人才和互聯(lián)網(wǎng)基因的植入。重要的是，互聯(lián)網(wǎng)公司從思想到技術(shù)，從人才到產(chǎn)品，都具有更高的效率和技術(shù)，并且可以實現(xiàn)傳統(tǒng)元素和傳統(tǒng)生產(chǎn)關(guān)系的重新分配。 ，從而提高了價值轉(zhuǎn)移的效率。

在重塑客戶的價值主張之后，有必要設(shè)計一種新的業(yè)務(wù)模型。此時，企業(yè)應(yīng)將其視野從純產(chǎn)品擴展到整個價值鏈中價值要素的分布，并找到其在價值鏈乃至價值網(wǎng)絡(luò)中的位置。設(shè)計新的業(yè)務(wù)模型涉及四個關(guān)鍵部分-客戶選擇，利潤模型，戰(zhàn)略控制和產(chǎn)品服務(wù)。這四個關(guān)鍵要素相互關(guān)聯(lián)，相互支持，相互影響，結(jié)合了六個業(yè)務(wù)模型轉(zhuǎn)換：客戶模型轉(zhuǎn)換，渠道模型轉(zhuǎn)換，利潤模型轉(zhuǎn)換，價值系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，產(chǎn)品模型轉(zhuǎn)換和服務(wù)模型轉(zhuǎn)換。

但是，公司在創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式時，必須清楚地知道其轉(zhuǎn)型的重點是什么。盡管業(yè)務(wù)模型創(chuàng)新中有六個模型，并且這六個模型在任何企業(yè)的轉(zhuǎn)換實踐中經(jīng)�；祀s在一起，但必須有一個主導(dǎo)模型。例如，我們最關(guān)心的是客戶模型的轉(zhuǎn)換，我們必須以這一關(guān)鍵為牽引力，在這一點上形成突破和優(yōu)勢，而其他因素的轉(zhuǎn)換就是支持和促進這種轉(zhuǎn)換模型。

企業(yè)擁抱轉(zhuǎn)型是真正的變革。在這種轉(zhuǎn)型中，從上一輪商業(yè)浪潮中幸存下來的民營企業(yè)具有自己獨特的，不可復(fù)制的特征，這可以幫助他們發(fā)現(xiàn)并抓住機遇，聚集優(yōu)秀人才，并有機會跳入下一條增長曲線。