影樓策劃當前在很多企業(yè)，“執(zhí)行鏈”上往往存在這樣一種現(xiàn)象：高層批評中層管理培訓執(zhí)行力差，中層管理者埋怨員工執(zhí)行力差，員工對上層的信息并不了解，所以也常常抱怨中層管理培訓執(zhí)行力差。作為中流砥柱的中層管理者，儼然成了各種矛盾的焦點。
一、中層管理培訓執(zhí)行力不佳總共歸納為三個大層面：
(一)中層管理者自身因素層面
問題：中層管理培訓在企業(yè)里擔當承上啟下、承點啟面、承前啟后的重任，較之于高層決策者，他們需要承擔更多協(xié)調(diào)者的角色，較之于基層，他們需要承擔更多決策者的角色，所以中層管理者在執(zhí)行力方面，就不能讓自己做為高層的“傳話筒”，基層的“草包經(jīng)理”。
作為領(lǐng)導人，在強制執(zhí)行命令時，難免會引起一些人的不滿，有的中層管理培訓主管不敢做這個“惡人”，不敢得罪人，因此對明顯不符合企業(yè)規(guī)定的行為睜一只眼，閉一只眼，結(jié)果造成下屬的驕橫放縱，難以管制。大多企業(yè)的中層管理培訓都是從基層工作出色晉升到中層管理者，他們對技術(shù)嫻熟、工作積極、業(yè)務突出、人際關(guān)系好，但他們有一個共同的不足，就是欠缺中層管理培訓管理角色的認知和管理職能甚至基本管理方法的了解，不能及時的進行角色轉(zhuǎn)換，仍然將自己處在基層角色，不能很好的指導下屬工作，不能更有效地發(fā)揮團隊的力量，造成自己很忙，而下屬卻不知道做什么，一臉的迷茫。這就好像司機和乘客的不同：當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，可以看外面的風景。但是當你是司機的時候，你的心境就會完全改變。你的眼睛只能看著前面，不能打瞌睡，也不能看外面的風景。而這些中層管理培訓雖然人是司機了，但是眼光和心境還是乘客，依然用以前的那一套工作。THLDL大課堂管理培訓中層管理培訓執(zhí)行力的影響因素是什么？
對策：加強中層管理者的自身綜合素質(zhì)，使他們改變錯誤觀念。中層管理者要從提高自身素質(zhì)入手，不斷提高自身能力，塑造個人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，發(fā)揮中層管理者承上啟下的作用。對于從業(yè)務骨干、業(yè)務能手、技術(shù)人才中提拔上來的中層管理者要對他們進行必要的培訓，讓他們對中層管理者角色、管理職能和基本管理方法有一定的了解。并對他們的工作表現(xiàn)進行評價，對于那些缺乏管理能力的人應該回到技術(shù)人員的位置上，這樣才能發(fā)揮他們的功效，對于企業(yè)來說，少了一名平庸的管理者多了一名優(yōu)秀的技術(shù)骨干，而對員工來說也是發(fā)揮了自己的所長。中層管理者要用其自身的魅力和實力讓職工心甘情愿的服從和信賴，而不是其在領(lǐng)導職位上的權(quán)威。中層管理者要增強分析和判斷意識，在行業(yè)復雜多變的改革中保持冷靜的頭腦，認真分析形勢，自覺并堅定貫徹落實好上級的政策方針策略，做好本職工作，使自己的工作跟上時代發(fā)展的步伐。要服從大局，增強合作意識。中層管理者的本位工作也是企業(yè)目標中的一個策略，要站在企業(yè)大局上，將本職工作有機地與企業(yè)其他發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，發(fā)揮高層決策的整體效應。
(二)中層管理培訓與高層因素層面
問題：重權(quán)、抓權(quán)、不放權(quán)這種“高層集權(quán)的管理模式”在公司發(fā)展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始終沿著正確的方向發(fā)展。隨著公司的不斷擴張，管理部門的增加，也就是公司進入快速成長期后這種管理模式就會制約公司的發(fā)展。高層管理者對于別人的決策，總覺得不太放心，于是事無巨細，都要自己參與、自己決策，中層管理培訓管理人員只能成為被動的顧問角色，做起事來縛手束腳，不能發(fā)揮他們自身的作用。
對策：進行有效授權(quán)。要根據(jù)中層管理者的管理能力進行授權(quán)。對于不太成熟的中層管理者，應該對他們多加監(jiān)督與指導；而對于較成熟的中層管理者，他們有豐富的專業(yè)知識與經(jīng)驗，而且有較強的工作意愿，高層管理者可以給他們更多的主動權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和主動性。在授權(quán)之后，領(lǐng)導人或主管必須對授權(quán)工作進行監(jiān)督，定期召開會議討論工作進度，實行目標管理；定期溝通工作表現(xiàn)，實行績效管理；并且最好運用具體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行考核，用達標率等數(shù)據(jù)來刺激被授權(quán)者，激勵他改善工作，更好地發(fā)揮中層管理培訓執(zhí)行力thldl.com。
(三)企業(yè)中層管理培訓面對的問題
問題一：目標不明確。目標是執(zhí)行的前提，沒有目標，執(zhí)行就無從下手，更不用談執(zhí)行力了。每個企業(yè)都有自己的遠、中、近期規(guī)劃，但真正落到執(zhí)行層，執(zhí)行者對計劃的茫然卻是普遍的現(xiàn)象。在企業(yè)中、基層，甚至是企業(yè)高層，也都存在著對企業(yè)目標不求甚解的狀況。這種目標的不明確或不理解導致了執(zhí)行的低效。
對策：改進制定目標的方法。中層管理培訓執(zhí)行力需要一個明確目標。只有當目標明確后，執(zhí)行力才有了前進的方向；目標明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團隊的力量，表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的完成。目標的不明確或不理解很大程度上就是因為沒有解決好企業(yè)目標的層次。企業(yè)的目標是全企業(yè)員工共同來實現(xiàn)的，不是一兩個高層開幾個會就可以解決的，企業(yè)的目標要體現(xiàn)參與性。因此，企業(yè)在擬定發(fā)展規(guī)劃時，應根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標設(shè)定科學的組織結(jié)構(gòu)與人員編制，將企業(yè)目標按層次分解到每個員工的工作目標。用具體的工作任務來幫助員工明確目標和理解目標。企業(yè)應把企業(yè)共同目標分解為企業(yè)目標、部門目標和員工目標，體現(xiàn)了目標的層級關(guān)系，使目標有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有“可操作性”。目標細分，把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。這樣既有利于目標的實現(xiàn)，也有利于制定考核標準。
問題二：制度本身不合理。有些制度本身的不合理，缺少針對性和可行性，或過于繁瑣不便于執(zhí)行。經(jīng)常有企業(yè)試圖用各種考核機制達到改善企業(yè)中層管理培訓執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。所以企業(yè)在制訂相關(guān)制度和規(guī)定時一定要本著合理的原則，提供給員工提供方便而不是約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。
對策：制訂合理的制度。制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡單、清晰、全面。當制定公司的規(guī)章制度時，你首先得把各個部門的要求和建議文檔化。這也許是一個很簡單的事情，但是，你必須知道公司所有員工的期望，這是最基本的；你必須文檔化所有的工作規(guī)程、部門之間的聯(lián)系，等等，這些任務完成，就可以正式地制定公司的制度，制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。如果在員工做出不合理的行為后再作出規(guī)定，那是不公平的，而且也是很沒有效率的管理方式，制度應該包含所有團隊、部門、公司的所有人。在制度的實施過程中很容易走向極端，但是你應該清楚如果不實施這些制度時所帶來的風險和危害。只有掌握所有員工的詳細信息，才能有效地保護每一個人的利益，提高自己的管理水平。THLDL大課堂管理培訓中層管理培訓執(zhí)行力的影響因素是什么？
問題三：考核機制不完善。工作的監(jiān)督如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多事情就是因為沒有及時監(jiān)督與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。
對策：制定和完善企業(yè)的監(jiān)督考核制度。監(jiān)督是中層管理培訓執(zhí)行力的靈魂，所有善于執(zhí)行的人都會去監(jiān)督組織所制定的計劃落實情況。監(jiān)督能夠確保一個組織按照規(guī)劃的時間進度表去實現(xiàn)目標。不斷地監(jiān)督和跟進，就能夠有效地暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差距和問題，并迫使管理者采取相應的行動來協(xié)調(diào)和糾正整個工作的進展，以期完成階段性和整體性的目標�？梢砸乐袑庸芾砼嘤柟芾砣藛T的崗位和工作性質(zhì)進行分類管理，建立有針對性且量化的中層管理培訓人員考核標準，確�？荚u工作切合實際，促使中層管理者轉(zhuǎn)變工作作風�？己私Y(jié)果的等級間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考核能激發(fā)員工的上進心。同時，為了減少考核中主觀因素，在組織中建立數(shù)字文化，使考核雙方都能做到口徑統(tǒng)一，減少分歧。企業(yè)還可以不定期的檢查，并形成記錄，作為考核的依據(jù)。不定期的考核與檢查能避免執(zhí)行人員為應付定期考核和檢查而采取的投機行為，能確保執(zhí)行的穩(wěn)定性，防止執(zhí)行的“虎頭蛇尾”。企業(yè)也可引入“淘汰機制”。凡兩次考核連續(xù)最差的主管重新從基層做起，凡兩次考核連續(xù)最差的經(jīng)理重新從主管做起，以此類推。這樣才能提高公司的中層管理培訓管理人員的危機感。
問題四：激勵方式不到位。激勵制度不到位，給員工的感覺是企業(yè)只注重結(jié)果而不重視精神和思想。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結(jié)果—考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取，這在一定程度上打擊了認真工作的員工的積極性。由于考核的偏差，出現(xiàn)該獎勵的沒獎勵，該受懲罰的沒受到懲罰，或者平庸的人受到了獎勵。其結(jié)果是在組織中建立起錯誤的工作導向，中層管理者不是向業(yè)績努力，而是向好的業(yè)績評價方向靠攏，不但使人對獎罰失去應有的尊重和信任，也導致企業(yè)中層管理培訓執(zhí)行力的低下。再次，組織雖然強調(diào)重視優(yōu)秀的中層管理者，但對優(yōu)秀的中層管理者獎勵不夠，使優(yōu)秀的中層管理者流失或消沉。
對策：建立有效的激勵機制。激勵是提高中層管理培訓執(zhí)行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調(diào)動起來了，就沒有什么決策不能執(zhí)行下去的。從現(xiàn)有的薪酬體系看，中層管理者的固定薪酬占總薪酬太高，組織的經(jīng)營業(yè)績與中層管理者的收益弱相關(guān)，中層管理者的自動自發(fā)不易自發(fā)形成。同時，這種弱相關(guān)還會因信息不對稱而產(chǎn)生道德風險，難以充分發(fā)揮中層管理者的潛能。為了實現(xiàn)中層管理者的自動自發(fā)，企業(yè)應該提高中層管理培訓的浮動薪資的比率，建立多種激勵方式。
問題五：企業(yè)執(zhí)行力文化缺乏。許多企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)文化的認識還不夠深刻，對企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)性規(guī)劃不足。在企業(yè)文化建設(shè)中，存在為文化而文化的現(xiàn)象，組織文化缺乏自身的特色。更多的時候是面子文化和熟人文化在企業(yè)中占主導地位。中層管理者作為組織中的中間地帶，既是下屬又是上司，協(xié)調(diào)平衡各方面關(guān)系的難度很大，“面子文化”導致其不愿或不敢面對現(xiàn)實，不敢實事求是，本來是簡單的工作問題，由于“面子”的存在，中層管理者不能夠坦率指出上司、同級同事、下屬的缺點或不足，使對方不能夠抓住問題的重點、要點，同時“面子”這種自我保護的心態(tài)會使接受方感到不可接受，反彈大，這種自我保護的心態(tài)極大延緩了問題的解決，導致目標任務執(zhí)行的低效率，最終導致中層管理培訓執(zhí)行力的弱化。這種溝通方式，在帶來表面和諧的同時，不利于中層管理者對工作表現(xiàn)、工作問題的清楚表達，不利于接受方的真正明白，不利于共識的達成。
企業(yè)管理
